Этот и другие факторы указывают на актуальность и важность проблем мотивации персонала и использования человеческого фактора в целом.

Несмотря на достаточно длительное развитие направления управленческой мысли, для многих понятие мотивации до сих пор остается неопределенным.

Понятия «мотивация» и «стимулирование» имеют разное значение, однако они зачастую используются вместе, а иногда и в качестве синонимов. Стимулирование подталкивает сотрудника выполнять необходимую работу для организации, а мотивация побуждает работника выполнять свою деятельность [1].

При рассмотрении значения понятия «мотивация» выделяют 3 подхода. По мнению Зайцева Г. Г., «мотивация — это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [5].

Сербиновский Б. Ю. дает следующее определение данному понятию: «мотивация — это побуждение людей к деятельности» [10].

Группа авторов А. Я Кибанов, И. А. Баткаева, Е. А Митрофанова, М.В Ловчева считают, что «стимулирование – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации» [6].

Одной из важных задач организации производства является разработка и применение новых мотивационных систем, которая походит конкретно данному предприятию и людям, работающим на нем. В большинстве случаев необходимо найти точки соприкосновения различных интересов работника и организации. Такими интересами являются: личные, коллективные, общественные, они зачастую имеют разные цели. Для решения сложившейся ситуации необходимо изучить мотивации и потребности работника, для которого личные потребности важнее успеха предприятия. В то же время для организации личные успехи, достижение финансовых или плановых целей важнее удовлетворенности рабочего, а иногда и противопоставлены им [6].

В общем виде процесс мотивации включает:

• установление неудовлетворенных потребностей сотрудников;
• формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;
• определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

На практике зачастую работник сам не до конца осознает мотивы своей деятельности, что сказывается на его мотивации к труду, а организация не отслеживает реально моральное и физическое состояние сотрудника. Из-за недостатка мотиваций многим сотрудникам не удается в полной мере реализовать себя и свои идеи на предприятии [8].

На предприятиях малого бизнеса, как и во многих других отраслях, наиболее популярным методом мотивации является экономическая мотивация. Сущность метода экономической мотивации состоит в том, чтобы поощрять премией и штрафовать сотрудников компании в зависимости от уровня качества выполняемой работы [9].

По данным специалистов этот способ считают наиболее мотивирующим примерно 67% сотрудников предприятий. Не каждое предприятие малого бизнеса может иметь стандартный набор мотивации и стимулов, потому что мотивация и стимулирование является индивидуальным для каждого сотрудника. Современные методы управления персоналом требуют индивидуального подхода к каждому сотруднику и основаны на формировании его творческого потенциала, работоспособности и заинтересованности в результате своего труда [6].

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Эмпирическое исследование трудовой мотивации работников проведено на частном предприятии.

На основе данных, полученных с помощью анкетирования сотрудников организации, выявлены следующие особенности трудовой мотивации:

• зависимость размера зарплаты от взаимоотношений с руководством;
• наличие факторов, влияющих на удовлетворенность размером заработка;
• специфические ценностные ориентации работников организации. Взаимосвязь размера зарплаты и оценки степени ее зависимости от взаимоотношений с руководством

К числу существенных факторов, влияющих на размер зарплаты, относятся взаимоотношения с руководством. Примерно каждый третий из числа ответивших на вопросы анкеты считает, что размер его зарплаты сильно зависит от этого. В основе возникновения в сознании работников феномена связи между размером зарплаты и отношениями с руководством могут лежать, на наш взгляд, две причины.

Этому могут способствовать, с одной стороны, недостатки в организации труда и заработной платы (недостаточная информированность о порядке начисления зарплаты), с другой стороны, отсутствие нормативно-структурированных отношений руководства-подчинения на предприятии, что влечет за собой их нестабильность, усиление чувства неуверенности, рост влияния отрицательных личностных качеств руководителя на принятие управленческих решений.

Все это свидетельствует о сложной природе формирования данного феномена, латентности его проявления в реальных условиях и соответственно малой управляемости. Влияние некоторых факторов на удовлетворенность размером заработка.

Размером заработной платы оказались удовлетворены около четверти (26%) работников. Только один из четырех работников полагает, что он получает примерно столько, сколько заслуживает, а 45% уверены, что они получают меньше. В обследовании зафиксированы статистически значимые взаимосвязи между удовлетворенностью размером заработка, оценками целого ряда элементов производственной ситуации (режима труда и рабочего времени, напряженности труда, условий быта на предприятии, условий труда) и работой на предприятии в целом.

Полученные данные позволяют сделать вывод, что причины кроются в неудовлетворенности не только размером зарплаты, но и ее действующей системой. Более половины работников (52%) считают, что размер получаемой ими зарплаты не зависит или незначительно зависит от их квалификации. Более трети работников полагают, что размер заработка не зависит или незначительно зависит от личного трудового вклада. Большинство (67%) не осознают значительной зависимости размера получаемой ими зарплаты от конечных результатов работы предприятия. Ценностные ориентации и мотивы труда работников предприятия. Для работников обследованного предприятия важнейшее значение приобретают три ценности: постоянная работа (61,3%), семья (18,7%) и здоровье (10,8%). Отдых и развлечения, стоящие на 4-м месте, существенно отстают от них (1,0%).

Повышение образования и квалификация занимают последнее место. Высока ценность труда, вернее – ценность постоянной работы. Это, по-видимому, обусловлено увеличившейся в стране безработицей и боязнью потери работы. Естественно, у разных социально-демографических групп ценности жизни и мотивы труда несколько различаются.

Так, чем старше возраст, тем большее значение имеют постоянная работа и семья, а также здоровье, ценности же свободного времени и повышения квалификации снижаются.

Превалирующим мотивом труда у всех возможных групп выступает хороший заработок. Гарантия занятости имеет значение для всех, но в большей степени для самых молодых и представителей старшей возрастной группы. Проведенное исследование позволило определить стратегическую линию оптимизации методов стимулирования трудовой мотивации – это кадровая работа.

Наиболее эффективными мероприятиями повышения трудовой мотивации являются планирование деловой карьеры специалистов с использованием результатов индивидуальной психологической диагностики, выявление перспективных специалистов и выдвижение их в резерв, практика закрепления специалистов и молодых руководителей за кураторами-наставниками из числа руководителей служб, отделений, разработка индивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководителей, планомерная работа по повышению профессиональных знаний и приобретению нового опыта.

В России самым действенным способом мотивации считается денежное вознаграждение. Часто используемая современными работодателями стимуляция к труду только путем увеличения заработной платы приводит к тому, что постепенно желание развиваться в профессии, инициатива, высокая производительность начинает спадать. Следовательно, необходимо развивать нематериальные виды мотивации .

В целях наиболее эффективной отдачи от внедрения методов нематериальной мотивации, предлагается мотивационный конструктор, где есть несколько постоянных и переменных, компания сама может подобрать для себя оптимальную модель.

Новая система мотивации будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей.

В таблице 1 приведены предложения по внедрению нематериального стимулирования сотрудников рассматриваемого предприятия.

Таблица 1. Предлагаемые элементы нематериальной мотивации сотрудников предприятия

Таким образом, целью предложенных мероприятий является:

• повышение качества, производительности и содержательности труда;
• развитие творческих способностей работника;
• повышение удовлетворенности, заинтересованности работника в результатах труда;
• повышение лояльности работников к своей организации и развитие взаимопонимания между персоналом и руководством.

Таблица 2. Затраты на реализацию и внедрение проекта совершенствования нематериальной мотивации в рассматриваемой компании, руб. 

При условии внедрения запланированных мероприятий, нематериальная мотивация будет обеспечивать активное участие работников предприятия в разработке целей организации.

Кроме того, предложенные мероприятия позволят получить и обратный эффект, т. е. повысят устойчивость экономической составляющей рассматриваемого предприятия.

Это должно произойти благодаря:

• развитию кадрового потенциала учреждения, формированию крепкого кадрового резерва;
• повышению приверженности сотрудников компании, снижение текучести кадров и косвенного ущерба от него;
• повышению стремления и заинтересованности сотрудников в достижении корпоративных целей и высоких результатов деятельности, развитии компании.
• повышению корпоративной культуры;
• повышению эффективности функционирования производственного социума;
• повышению  производительности и качества труда.

Так как анализ выявил ряд недостатков, то в дальнейшем необходимо выполнять рекомендации по совершенствованию организационной работы персонала с целью их устранения.

Они в свою очередь будут направлены на сохранение человеческих ресурсов, повышение престижа и привлекательности работы, повышение производительности труда и прибыли организации.

• формирует и упорядочивает требования к нанимаемым сотрудникам; определяет, каким образованием, уровнем специальной подготовки должен обладать кандидат для выполнения конкретной работы;
• воспитывает определенное отношение к финансовым вложениям в персонал;
• учит распределять, целенаправленно воздействовать на занятую рабочую силу;
• ведет к стабилизации коллектива;
• определяет отношение к развитию, обучению персонала, внутренней ротации».

Обобщая трактовки понятия «кадровая политика», сформулируем наиболее полное, по нашему мнению, определение: кадровая политика – выбор организацией средств и способов достижения целей управления персоналом, который осуществляется на основе доминирования тех или иных ценностей.
Среди важнейших направлений кадровой политики обычно выделяют найм и отбор работников, адаптацию и продвижение персонала, обучение и подготовку кадров, эффективную и объективную оценку эффективности деятельности и трудового потенциала сотрудников, мотивацию, социальное обеспечение [6, с.86 – 87].
Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения качественного состава кадров в соответствии с потребностями компании.
Приведем фактический пример осуществления кадровой политики на основе торгового предприятия (торговля электротоварами).
Кадровая политика в рассматриваемой организации формирует:
1.Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.).
2. Отношение к «капиталовложениям» (в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы).
3.Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части).
4.Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров.
5 Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п. [12]
Как правило, основные стратегические принципы кадровой политики вырабатываются руководством предприятия с привлечением топ-менеджеров и руководителей среднего звена согласно выбранной стратегии развития предприятия в целом.
Перейдём к анализу проводимой кадровой политики организации,
При ведении кадровой политики приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника учитываются вторично.
Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако, это имеет как отрицательные, так и положительные черты. (табл. 1.)

Выбор в пользу ведения управления, направленного на производство, был сделан в силу авторитарного характера бывшего руководителя предприятия.
Состояние кадров в организации определено с помощью следующих показателей эффективности работы с кадрами.
Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных за тот же период Р.
 (1)
По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2018 год. Он составил 0,2
 = 0,2
Коэффициент приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.
 (2)
По имеющимся данным вычислим коэффициент приема кадров за 2018 год.
Он составил 0
 = 0
Коэффициент стабильности кадров К_с.к. используется при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
 (3)
По имеющимся данным вычислим коэффициент стабильности кадров за 2018 год. Он составил 20
 = 20
Данный коэффициент говорит о невысоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.
Учитывая специфику предприятия, текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую. В компании из 8 уволившихся за 2018 год работников 2 – мужчины, 6 – женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале предприятия, довольно сложно адаптироваться новому работнику.
Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации, и среднесписочного числа работников.
 (4)
Для выявления структуры мотивов увольнений важно использовать анкетный опрос уходящих сотрудников, анализ их ответов.
 = 0,05%
Показатель текучести кадров в компании за 2018 год составил 0,05%.
Из анализа, проведенного ранее, видно, что текучесть кадров в основном, происходит среди продавцов. Проанализировав приказы об увольнении за 2018 год, приходим к выводу, что основной причиной увольнения является ст. 81 п. 1 ТК РФ ( в связи с сокращением численности работников – 6 чел.).
Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики компании в 2018 году, приходим к выводу, что кадровая политика на предприятии велась спонтанно, бессистемно.
Кадровая работа строилась преимущественно без учета длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Состав кадров предприятия достаточно стабилен. Однако высок процент уволенных работников по сокращению штата. Такая ситуация на предприятии ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии.
На основании проведенного анализа на соответствие кадровой политики со сложившимися в организации традициями и организационной культурой, можно сделать вывод о том, что сотрудники не ощущали на себе проводимую политику управления кадрами. На предприятии не уделяется внимания ни сознанию хорошего психологического климата в коллективе, ни учитываются его потенциальные возможности как команды единомышленников.
Представляется, что компании необходимо пересмотреть подходы к управлению персоналом, а в части формирования кадровой политики применить структурированный подход.
Сформулируем основные принципы формирования кадровой политики предприятия:
1. Обеспечение компании высококвалифицированными кадрами.
2. Может быть инициировано как руководством, так и самим сотрудником.
3. Окончательное решение о необходимости определенного нововведения принимается Генеральным директором компании на основании рекомендаций от менеджера по персоналу, линейного руководителя и руководителя подразделения.
Типы обучающих программ
1. Краткосрочное обучение: тренинги, семинары продолжительностью не более месяца ил и 30 часов)
2. Долгосрочное обучение: курс длительностью более 1 месяца ил 30 ч. К такому обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки, курсы, рассчитанные более чем на 1 год. Проект учебных предполагает реализации годовое планирование программа обучения. Программа организации принято обучения снижение персонала приведена выездом в таблице 2.

операций	Исполнители	руб. в год	Необходимая информация
контролировать соблюдение субсидирования	Директор		Политика субсидирования
Предоставлять списки , представленных на согласно политике	Менеджер по персоналу		инструкция
Проводить стоимости , семинаров, курсов квалификации	Менеджер по	45000	инструкция
и контролировать по обучению	Менеджер по	450000	инструкция
заявки на обучение	Сотрудники компании	150000	инструкция
данные по интересующим	Менеджер по персоналу		приказ
и контролировать бюджет на	Менеджер по персоналу	80000
Учет договоров	Менеджер по	36000	инструкция
базы по учету обучения	по персоналу	28000
Подготавливать и утверждать и план по обучение	по персоналу	50000
ИТОГО расходы

Конкретный срок, на будут первые планы и завит от периода, на организационные мероприятия, а так же отчетной для системы. Предполагаемые эффекты от проекта приведены в 3.

Рассчитаем эффективность совершенствования мероприятий по персонала в компании.
рассмотреть интегральный эффект как эффектов в сфере .
предполагаемого проектом рассчитана в табл.4.

Стоимость организационных мероприятий за год порядок составит затраченным 1065 тыс. руб. Общая проекта сумма затрат составит удельный 9476 тыс. руб. Экономический эффект составит:
Эу1 = 13956 – м9476 = 4480 тыс. руб.
Это свидетельствует об план эффективности доля внедрения нововведений состоят в кадровую политику в реализации организацию взаимодействие.
Подводя итог, можно сделать вывод, что кадровая политика является неотъемлемой и важнейшей составляющей системы управления любого предприятия, а человеческий капитал является важным источником конкурентного преимущества предприятий.
Руководители всех уровней управления должны в полном объеме учитывать состояние трудового потенциала при разработке стратегии развития предприятия.

Современная концепция развития управления эффективностью труда заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом.

Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Достижение положительных результатов в деятельности сотрудников невозможно без целенаправленной работы по управлению эффективностью труда работников.

В науке управления управление персонала в части эффективности труда представляет собой систему периодической, регулярной оценки результатов труда работника или компетенций, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с трудовыми функциями, установленными для данной должности. Вопросам оценки и аудита персонала посвящены труды ученых в области экономики: Жукова А.Л., Одегова Ю.Г., Кибанова А.Я., Шлендера П.Э., Шапиро С.А. и других

В общем виде под эффективностью труда на данном этапе развития экономики понимается результат  совместного действия трех факторов:

• качества производственно-технологических и управленческих процессов;
• оптимальности соотношения между количеством, качеством и стоимостью рабочей силы;
• удовлетворенности сотрудников работой на данном предприятии.

Огромное значение при этом имеет потенциал персонала и уровень его развития. И здесь характеризующую роль играет стратегия компании в области управления эффективностью персонала.

С точки зрения контроля за эффективностью труда, ключевыми направлениями совершенствования управления эффективностью труда являются анализ структуры и совершенствование планирования рабочего времени персонала.

Анализ структуры рабочего времени направлен на изучение распределения рабочего времени по отдельным рабочим операциям, время на подготовку к ним, выявление регламентных перерывов и потерь из-за недостатков в материально-техническом обеспечении и организации производства внутри организации, а также в более продолжительные отрезки времени (неделя, декада, месяц).

Такие действия направлены на поиск потенциальных резервов улучшения использования персоналом рабочего времени и повышение производительности труда, а также на разработку конкретных мероприятий по устранению выявленных недостатков и потерь.

Как правило, подобное распределение включает ресурс времени, исходя из восьмичасовой продолжительности рабочего дня, а также время регламентных перерывов.

Нормы расхода времени на эти цели устанавливаются предприятием самостоятельно с учетом условий и особенностей производства в проценте от общей продолжительности смены.

Анализ использования рабочего времени может быть дополнен расчетом календарного и фактического количества рабочих дней в анализируемом периоде. Такой расчет позволяет учитывать потенциальную и реальную трудовую нагрузку в течение анализируемого периода, а, следовательно, и величину  простоев и потерь, оценить их влияние на полученные результаты деятельности компании.

Для улучшения сложившейся ситуации разрабатывается комплекс организационно-технических мероприятий по сокращению потерь рабочего времени.

Такого рода мероприятия могут включать целенаправленную систематическую работу по оптимизации взаимодействия отдельных  структурных подразделений компании.

В состав мероприятий по повышению производительности труда могут быть включены:

• проведение анализа факторов и поиск резервов повышения производительности труда;
• проведение организационно-технических мероприятий для создания условий снижения потерь рабочего времени;
• внедрение новых технических, технологических и инновационных решений, обеспечивающих экономию времени;
• рационализация рабочих мест.

Однако, этого недостаточно. Эффективность труда персонала определяется его профессиональной и управленческой компетентностью. Поэтому в рамках управления эффективностью персонала необходима программа по развитию персонала, которая подразумевает повышение квалификации, компетентности и общего кругозора специалистов в  сфере  их профессиональной деятельности, для  повышения их конкурентоспособности на рынке тура и эффективности производства[8].

Функция развития персонала должна включать следующие комплексные функции управления:

• раскрытие трудовых потенциальных возможностей организации;
• деловая оценка персонала предприятия;
• планирование карьеры сотрудников;
• профессиональное образование работников;
• определение кадрового резерва руководства организации[4].

При этом можно сформулировать следующие концепции обучения квалифицированных кадров:

• концепция специализированного обучения, направленная на настоящее или на ближайшее будущее, имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Эффективно недолговременный промежуток времени, но содействует сохранению рабочего места и укрепляет чувство собственного достоинства работника;
• концепция многопрофильного обучения эффективна с финансовой точки зрения, так как увеличивает внутрипроизводственную и внепроизводственную подвижность работника. При этом у сотрудника присутствует  возможность выбора и низкая привязанность к рабочему месту. Это обстоятельство представляет  определенный риск для компании;
• концепция обучения, нацеленного на личность, имеет задачей становление и развитие  человеческих качеств , заложенных природой или обретенных в практической деятельности. Относится к персоналу с предрасположенностью к научным изучениям[2].

Различают три вида обучения:

• подготовку кадров – целенаправленное и санкционированное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех сфер человеческой деятельности, обладающих  определенным набором знаний, умений, навыков и способов коммуникации;
• повышение квалификации кадров – обучение сотрудников с целью усовершенствования имеющих знаний, умений, навыков и способов коммуникации в связи с ростом требований к профессии или повышением должности;
• переподготовка кадров – освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или обновленными требованиями к содержанию и итогам труда[5].

Ключевой момент при этом – обозначение потребностей компании в этой сфере. Компания преследует цель об определении несоответствия между профессиональными знаниями и умениями, которыми должен обладать персонал предприятия для реализации поставленных целей, и тем набором необходимых знаний и умений, которыми он обладает в действительности[7].

Таким образом, для управления эффективностью труда персонала необходим, с одной стороны, контроль за выполнением производственных показателей, а с другой – управление развитием персонала, благодаря которому руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Все эти мероприятия, безусловно, должны быть увязаны с комплексной программой по материальному и нематериальному стимулированию персонала.

Важнейшая цель создания системы мотивации заключается в ориентации сотрудников на максимально эффективное решение своих производственных задач. Для этого работникам необходимо признание результатов их труда, но не только в материальном выражении.

Для мотивации персонала имеют значение возможность денежных накоплений, стабильность и рост вознаграждения, получение социальных льгот, хорошие условия труда.

Для создания эффективной системы мотивации работников, повышения эффективности их труда и всего производства в целом необходимо соблюдать ряд требований:

• размер вознаграждения сотрудника должен определяться в результате объективной оценки его работы;
• вознаграждение должно быть адекватно вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива и соответствовать его опыту и уровню квалификации;
• сотрудник должен точно представлять, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своей работы;
• вознаграждение должно быть для работника значимым;
• оплата труда должна следовать за достижением результата как можно быстрее;
• правила определения размеров вознаграждения должны быть справедливыми и понятными каждому работнику предприятия.

Несоблюдение этих требований приводит к дестабилизации коллектива и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Для грамотной мотивации кадров, кроме материальной составляющей, нужно учитывать потребности людей в нематериальном стимулировании. Удовлетворение потребностей в самовыражении, самоутверждении, признании заслуг и принадлежности к коллективу является действенным стимулом к эффективной работе.

Продвижение по карьерной лестнице, своевременное поощрение грамотой «Лучшего работника месяца», объявление благодарностей, поддержка инициативы и изобретательности и другие аналогичные варианты нематериального стимулирования составляют важную часть системы мотивации персонала.

Соблюдение баланса всех перечисленных факторов является необходимым условием для создания эффективной системы мотивации сотрудников и стимулирования труда.

Заключение

В настоящее время поиск путей активизации организации труда организации и учет социально-психологических особенностей управления являются одним из решающих условий повышения эффективности деятельности любой фирмы и наиболее важным фактором успеха в бизнесе.

Производительность труда в организации, которая эффективно использует труд своих сотрудников в несколько раз превышает производительность труда в организации, которая не уделяет внимание данному аспекту.

Исходя из проведенного исследования, для управления эффективностью труда персонала необходим комплексный подход, знаменующий собой триединство: организация – мотивация – контроль.