История возникновения данного направления берет начало в XV веке в США, где впервые было утверждено ведомство – «Comptroller, Auditor», в чьи задачи входило управление государственным хозяйством и контроль за использованием средств. В дальнейшем в Великобритании была введена новая должность  «Comptroller», что представляло собой попытку решать задачи государственного управления с помощью идеи контроллинга [2, с.7].

Методологической основой изучения контроллинга затрат выступают труды российских и зарубежных ученых в области бухгалтерского и управленческого учета. Основоположниками теории контроллинга являются такие зарубежные ученые как Д. Хан, П. Ховарт, Д. Норртон, Р. Каплаи и др. В отечественной практике можно выделить таких ученых как В. Б. Ивашкевича, А. М. Карминский, Н. И. Оленев.

Для руководства помимо совокупного уровня затрат, объема выпуска и прибыли, необходимо так же иметь информацию относительно факторов за счет которых сложились полученные результаты. Дальнейший их анализ и принятие управленческих решений возможно позволит минимизировать затраты и модернизировать производство.

На сегодняшний день контроллинг реализуется не контроллером, а самими сотрудниками на местах и в подразделениях, все больше превращаясь в своего рода «самоконтрол­линг». При этом отдел контроллинга (контроллер) начинает играть роль модератора, распространяющего идею контроллинга среди сотрудников компании. Это предполагает ориентацию сотрудни­ков на достижение стоящих перед компанией целей с ответственностью за результаты и стремление в своей работе выходить за пределы какой-то одной конкретной  функции [3, с. 157].

На практике выделяют два основных вида контроллинга – стратегический и оперативный. В задачи стратегического контроллинга входит обеспечение стабильного положения организации в прогнозе дальнейшей деятельности при реализации стратегических целей. Начало стратегического контроллинга состоит в анализе внутреннего и внешнего уклада деятельности организации. Сам по себе стратегический план заключает в себе проверку полноту планов, их взаимосвязь и отсутствие не состыковок [1, с. 191].

Оперативный контроллинг в свою очередь направлен на достижение текущих целей организации, а так же принятие оперативных решений для оптимизации соотношения затрат затраты/прибыль.

В отличие от стратегического оперативный контроллинг ориенти­рован на достижение краткосрочных целей.

Наиболее часто управление затратами и их минимизация осуществляется в системах «Стандарт-кост», «Директ-кост» и АВС-системе. Так, например система «Стандарт-кост» в своем объеме позволяет оперативно управлять затратами и их отклонением по материальным, трудовым затратам, кроме того позволяет выявить причины отклонений фактических значений от нормативных.

Система «Директ-кост» в свою очередь ориентирована на контроль необходимого уровня сумм покрытия переменных затрат и оптимизацию прибыли путем определения суммы покрытия совокупных затрат. Кроме того она ориентирована на определение критического объема производства – точку безубыточности при условии варьирования объемом за счет различного рода факторов. В своем роде является «дотошной» системой из-за деления затрат на постоянные и переменные во всех структурных отраслях предприятия, а так же в зависимости от вида продукции [4, с. 135].

Систему АВС по-другому можно обозначить как – калькулирование на основе деятельности (Activity-Based-Cost). Данный вид системы позволяет минимизировать затраты за счет деятельности, не приносящей добавленной стоимости, т.е. использовать для управления затратами функционально-стоимостной анализ. В данной системе продукция потребляет виды деятельности, а виды деятельности в свою очередь потребляют ресурсы. Возникает необходимость контроля той или иной деятельности на предмет целесообразности выпуска продукции [2, с. 11].

Каждая из систем указанных выше имеет свои достоинства и недостатки, однако можно выделить один общий недостаток – это несистемный характер. Для учета затрат как одного из трех факторов первого порядка, влияющих на уровень прибыли организации, необходимо чтобы затраты управлялись системно. Такую системность обеспечивает контроллинг. Важнейшей подсистемой контроллинга выступает подсистема управления затратами.

Создание данной подсистемы в режиме контроллинга требует высокую степень изученности экономического понимания природы издержек и их взаимодействия с затратами организации.

На практике, как можно заметить, неудовлетворенный финансовый результат чаще всего объясняется просчетами руководства при принятии управленческих решений, неверно сформированной сбытовой политики, организации персонала и др.

Исходя из этого, рационально рассматривать данную проблему с точки зрения эффективной управленческой деятельности, чья ключевая информация содержится в системе управленческого учета, а точнее в системе контроллинга. Исторические аспекты возникновения системы контроллинга на примере нефтедобывающих компаний рассмотрены в работах Соколова А.Ю. и Гиниатуллина Ю.М [4]. Они считают, что затраты и результаты, являясь ключевыми объектами систем управленческого учета и контроллинга лежат в основе создания контроллинговой модели и модели управленческого учета.

Чаще всего инструмент контроллинга на предприятии осуществляется путем проведения CVP-анализа, SWOT-анализа и бюджетирования.

CVP-анализ в совокупности с информацией о динамике затрат позволяет решить множество аналитических задач. Данный анализ направлен на исследование зависимости между полученной прибылью и постоянными и переменными затратами, продажными ценами, объемом производства и т.д.

Основной целью SWOT-анализа можно обозначить выявление сильных и слабых сторон организации, мониторинге факторов внутренней среды и гроз от внешних факторов. Помимо этого анализ дает возможность установить взаимосвязь между данными составляющими. Полученная в результате анализа информация решит задачи как оперативного, так и стратегического направления.

Логическим завершением данного блока управленческих решений станет формирование пакета бюджетных форм. Это позволит согласовать деятельность отдельных частей предприятия (центров ответственности), скоординировать их работу для достижения единой цели, а также усилить функцию контроля [1].

Таким образом к приоритетным задачам контроллинга можно отнести организацию учета себестоимости произведенных товаров, работ и услуг, определение затрат по местам их формирования, видам продукции, а так же центрам ответственности, мониторинг факторов внутренней и внешней среды.

В своей работе «Проблемы идентификации управленческого учета и контроллинга» И.Г. Шашкова и Н.Н. Борычева выделенные инструменты контроллинга систематизировали в качестве схемы представленной на рисунке 1 [1].

Рисунок 1. Задачи контроллинга решаемые в системе управленческого учета [1]

Однако следует отметить, что реализация многих функций контроллинга на российских предприятия в преобладающей своей части отсутствует. В первую очередь это можно связать с отсутствием нормативной базы, несоответствием требованиям бухгалтерского учета, а так же отсутствием конкретных проработанных методологических приемов данного вида учета.

В связи с тем, что представленные системы учета базируются на западных методиках, возникает необходимость к адаптации их к российским условиям функционирования предприятий и специфики деятельности. На данный момент практика применения этих систем осуществляется на крупномасштабных предприятиях, и требует достаточно большого количества вложений и затрат для комплексного внедрения.

Как показал анализ источников, на практике преимущественно выделяют два основных видов контроллинга – оперативный и стратегический. Однако такие авторы как Глухова Н. Н. и Федотова И. С. считают данную классификацию считают недостаточной и не исчерпывающей в полной пере понятие контроллинг, и в свою очередь выделяют такие новые виды контроллинга как  реструктуризационный, или по другому перспективный контроллинг.

Характерной чертой данного вида контроллинга является изменение системы управления в зависимости от внутренних и внешних условий функционирования предприятия, связанное с нацеленностью руководства построить систему управления таким образом, чтобы достичь максимального экономического эффекта при минимальных затратах.

Таким образом, можно отметить, что перспективный контроллинг, в основном направлен на гарантирование долгосрочного функционирования предприятия за счет своевременной и оперативной корректировки управленческой системы в случае обнаружения отклонений от заданного направления.

Основными задачами перспективного контроллинга являются:

− организация оптимальных информационных потоков внутри предприятия;

− обеспечение управления качественной аналитической информацией;

− планирование: определение действий и процессов, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей предприятия;

− контроль, оценка и сопоставление фактических показателей с плановыми, анализ отклонений, выявление и истолкование причин их возникновения;

− определение фактического состояния предприятия и его структурных единиц, прогнозирование состояния и поведения экономики предприятия;

− координация и мониторинг процессов на предприятии;

− поиск узких мест в деятельности предприятия, обеспечение устойчивого производственно-финансового состояния организации при наступлении (достижении) предельных значений показателей [2].

Другим обновленным методом контроллинга выделяют модель системы «JIТ» – «точно в срок». Данная система позволяет эффективно управлять затратами, за счет отказа от производства крупными партиями, а использование непрерывно-поточное производство. Ключевой целью данной системы выделяют минимизацию излишних расходов и продуктивное использование производственного потенциала организации.

Применение системы «точно в срок» с минимизацией затрат и повышением качества способствует к повышению эффективности деятельности и укрепления финансового положения предприятия. Однако при его использование приводит к следующим трудностям: сложно избежать срывов поставок и ошибок в ассортименте продукции, что приводит к остановке производственного процесса с неизбежными последствиями. Поэтому наилучшим вариантом является, создание цепочки предприятий, работающих по системе «точно в срок» [3].

Другим инструментом контроллинга, на наш взгляд, также является метод бюджетирования затрат на основе определения системы драйверов (driver-based budgeting или DBB-метод [4].  Метод DBB, акцентирует внимание скорее не на детальном анализе затрат по видам деятельности (как при методе АВС), а на установлении причинно-следственной связи между драйверами и конечными объектами контроллинга и на правилах, используемых менеджерами и бухгалтерами-аналитиками в процессе моделирования плановых затрат в постатейном разрезе [4].

В общем виде внедрение контроллинга как системы управления даст возможность повысить эффективность деятельности предприятий, а так же позволить своевременно адаптироваться и гибко реагировать на внешние и внутренние факторы, базируясь на объективной информации, представит картину будущего развития организации.