Травматизм на производстве, профессиональные заболевания, как итог – экономические потери организации-работодателя. Проблема производственных травм была и остается важной и острой для большинства организаций. В 2014 году вступили в силу два Федеральных закона – «О специальной оценке условий труда» и «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона «О специальной оценке условий труда». Последний закон внес изменения в 13 федеральных законов, в том числе, в Трудовой и Уголовный кодексы, Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях, в законодательство об охране труда и пенсионное законодательство [2].

В настоящее время численность экономически активного населения в России составляет – 71 млн. человек, при этом свыше 21 млн. работников (32% от общей численности) – занятых на вредном или опасном производстве. Такого рода занятость является причиной большого количества профессиональных заболеваний. По данным Росстата за 2014 год, наблюдается положительная динамика среди травмированных на производстве от общего количества работников – 35,6%, из них мужчин – 24,9%, женщин – 10,7% [3].

Необходимость снижения показателей производственного травматизма в организациях важна для работодателей и обусловлена тремя факторами: приведением условий труда на рабочих местах в соответствие с государственными нормативными требованиями по охране труда; модернизацией и автоматизацией рабочих мест с опасными и (или) вредными условиями труда, неустранимыми при современном способе производства, с переобучением и трудоустройством высвобождаемых при этом работников; изменением режимов работы (защита временем), занятых на рабочих местах с вредными и (или) опасными условиями труда, неустранимыми при современном способе производства.

Результативность мер по созданию безопасных условий труда в большей степени зависит от того, насколько они обоснованы, именно поэтому необходимы анализ и оценка фактического состояния условий труда на основе замеров показателей производственной среды, в которой протекает трудовой процесс.

Проводимую в настоящее время специальную оценку условий труда в организации следует рассматривать как фактор, снижающий риски создания угрозы для социального субъекта в организации. В широком смысле специальную оценку условий труда можно рассматривать как социальное явление, ведущее к уменьшению возможности возникновения угрозы в трудовой деятельности человека. В узком смысле – как кадровую технологию, проводимую работодателем и призванную обеспечить безопасность труда персонала на его рабочем месте в организации.

Закон о специальной оценке вступил в свою законную силу относительно недавно, несмотря на это, в целях реализации положений Трудового Кодекса РФ, а также в соответствии с Федеральным законом от 28.12.2013 г. № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда» и иных нормативных правовых документов, регламентирующих процедуру проведения спецоценки, многие работодатели уже провели данное мероприятие, так как она раскрыла перед работодателями способы экономии своих финансовых средств, благодаря чему, в будущем эти организации  смогут занимать более выгодные позиции на рынке товаров, работ или услуг [4].

Таблица 1 – Расчет затрат при проведении СОУТ

В таблице приведены подсчеты для условной организации по минимальному страховому тарифу – 0,2%.

Для проведения СОУТ в организации необходимо составить техническое задание, пример которого приводится ниже для условной организации.

От уровня подготовки к проведению работ по спецоценке зависят качество ее выполнения и полученные результаты. Подготовка и организация работ по спецоценке возложены на аттестационную комиссию, которая разрабатывает график ее организации и проведения, этапы аттестации, определение сроков и ответственных исполнителей.

Далее приведен примерный перечень разделов технического задания для проведения СОУТ в условной организации.

1. Общие сведения

1.1. Специальная оценка условий труда персонала проводится для условий труда специалистов отдела кадров.

1.2. Наименование организаций: Заказчик, Исполнитель, Пенсионный Фонд России (ПФ РФ), Фонд Социального Страхования Российской Федерации (ФСС РФ).

1.3. Перечень документов для СОУТ: Приказ о проведении СОУТ в организации; описания рабочих мест; штатное расписание; гражданско-правовой договор с организацией подрядчиком; проекты строительства здании; сертификаты соответствия производственного оборудования.

1.4. Время проведения (зависит от количества рабочих мест и сложности их оценки).

1.5. Финансирование (ограничено бюджетом Заказчика).

1.6. Результат СОУТ: декларация соответствия условий труда государственным нормативным требованиям охраны труда для подачи в ГИТ по месту нахождения; отчет о результатах проведения СОУТ; акт сдачи-приемки работ.

2. Назначение и условия проведения СОУТ – проводится в соответствии с действующим законодательством России, в т. ч. с Федеральным законом от 28 декабря 2013 г. № 426-ФЗ «О специальной оценке условий труда».

3. Рабочие места, подлежащие СОУТ: рабочее место инспектора отдела кадров; рабочее место секретаря отдела кадров.

4. Порядок контроля и приемки СОУТ.

Исполнитель проводит СОУТ рабочих мест и готовит следующий перечень документов: акт сдачи-приемки; сведения об организации, проводившей специальную оценку (к отчету прилагаются копии документов, которые подтверждают соответствие организации установленным законом требованиям); перечень рабочих мест, на которых проводилась специальная оценка, с указанием тех рабочих мест, где вредные и (или) опасные производственные факторы не идентифицированы; заключения эксперта организации, которая проводила специальную оценку; перечень рекомендуемых мероприятий по улучшению условий труда в отделе кадров.

В настоящий момент специальная оценка условий труда персонала – кадровая технология, проводимая работодателем и возложенная на него, позволяющая решить вопрос о предоставлении персоналу организации компенсации и гарантии за вредные условия труда и определять размер страховых взносов по ним [5].

В целом можно отметить, что принятие закона о специальной оценке условий труда в организации, а также усиление ответственности работодателей за нарушения трудового законодательства в области охраны труда вызвано необходимостью принятия срочных мер по улучшению условий труда и снижению уровня производственного травматизма и профессиональной заболеваемости [6]. В то же время, улучшение условий труда на рабочих местах персонала организации может привести к сокращению финансовых затрат работодателя на предоставление ему установленных законом компенсаций, гарантий, уплату страховых взносов в государственные внебюджетные фонды.

В условиях современного гуманистического подхода к управлению персоналом организации и необходимости удержания ее ключевых специалистов перед руководством организации-работодателя ставится задача принятия управленческих решений с учетом мнений всех участников этого процесса, их желания участвовать в принятии решений, формировании плана действий, соответствующего возможностям руководящего состава организации, который должны обеспечивать его выполнение и избегание конфликтных ситуаций в ходе обмена информацией.

На сегодняшний день в нестабильной экономической ситуации особенно важными становятся качественные характеристики персонала организации, которые позволят высококвалифицированным работникам с творческим мышлением найти выход из нестандартных ситуаций. Основой для внутрифирменного обучения персонала в целях развития профессионализма может являться широко используемая в настоящее время в зарубежных компаниях методика фасилитации как особая технология, повышающая эффективность работы больших и малых групп персонала. Цель фасилитации – разрешить конфликт внутри такой группы и дать ей прийти к оптимальному для всех участников общему решению.

При применении технологий фасилитации в управлении персоналом руководитель должен опираться на следующие этапы: определение цели беседы, определение ограничений и критериев для принятия решений, сути проблемы организации и коллектива, выявление причинно-следственных связей, проведение анализа проблемы, выявление альтернатив для решения поставленных задач, оценка всех альтернативных решений проблемы, анализ всех предложений и выдвижение окончательного варианта решения [1].

Выполнять эти задачи призван фасилитатор, который отличается от традиционного тренера тем, что он не является экспертом в рассматриваемом вопросе и не занимается непосредственно обучением членов группы, а предоставляет им специальные технологии групповой работы для принятия эффективного управленческого решения [2]. Фасилитатор помогает группе в процессе разрешения сложной задачи, сопровождая поиск решения. При этом функция фасилитатора может быть более развернутой, например, в том, чтобы согласовать мнения внутри группы, помогать ей определять направления решения той или иной проблемы и др.

Еще одним важным элементом процесса фасилитации является понимание того, какие профессиональные компетенции должен использовать в своей работе фасилитатор для полноценного выполнения роли координатора работы персонала. Этот перечень компетенций включает умения: слушать собеседников, запоминать произнесенные фразы, анализировать и синтезировать сказанное по поводу тех или иных проблем; наблюдать стиль поведения, налаживать прямую вербальную коммуникацию между участниками процесса фасилитации; корректировать поведение; диагностировать и создавать модель эффективного поведения; устанавливать сходства и различия в решениях группы; идентифицировать предложения; обеспечивать обратную связь между участниками, отслеживать и оптимизировать индивидуальные способы поведения внутри группы; вызывать доверие; поощрять усилия и ободрять членов группы; быть толерантным ко всем участникам процесса фасилитации.

В настоящее время во внутрифирменном обучении персонала организации применяются следующие методы фасилитации: 1) «открытое пространство» – метод используется, когда большой группе сотрудников необходимо ответить на много частных вопросов или найти решения проблем в рамках одной темы; способствует сплочению членов команды; 2) «всемирное кафе» – метод используется для решения вопросов стратегической направленности, касающейся как отдельного направления работы компании, так и организации в целом; 3) «поиск будущего» – метод используется, когда различным заинтересованным подразделениям компании необходимы общая основа для сотрудничества и создание будущего всей организации. Данная технология позволяет включить в эффективную работу всю компанию и проявить инициативу рядовым сотрудникам; 4) «саммит позитивных перемен» – самый широко применяемый и хорошо исследованный метод, позволяющий достигать изменений в компании, направленных на совершенствование бизнес-процессов; 5) «стратегические изменения в реальном времени» – метод применяется для привлечения сотрудников к реализации новой стратегии развития, позволяет сотрудникам исследовать и устанавливать новые направления ведения бизнеса; 6) «выход за рамки» – метод используется для разработки инновационных способов взаимодействия, преодоления бюрократизации компании, совершенствования бизнес-процессов и способности достигать результатов, необходимых компании, технология позволяет создать культуру быстроменяющейся, инновационной организации, предполагающей способность руководителей быстро принимать решения, ведя активный диалог с сотрудниками; 7) динамическая фасилитация – в данном методе нет деления на подгруппы. Есть только одно условие – говорить по очереди. Метод применяется, когда есть всем известная общая тема, требующая дальнейшей разработки с последующим решением конкретных бизнес-задач. Благодаря данному методу сотрудники получают большой объем информации, повышают свою компетентность, стремление к сотрудничеству, способность самостоятельно решать сложные проблемы; 8) мозговой штурм – метод применяется, когда необходимо суммировать имеющуюся информацию и найти новые идеи; 9) метафорический способ – метод применяется, когда требуется новая форма активности; необходимы новые идеи или нестандартный взгляд на ситуацию; 10) поляризация мнений – метод применяется, когда необходимо уменьшить негативное отношение к теме, которая будет обсуждаться дальше; необходимо определить пессимистичный и оптимистичный прогноз развития ситуации; 11) модерация – метод применяется, когда необходимо, чтобы все участники могли конфиденциально высказать свои идеи, выделить содержательные классы проблем, увидеть специфику решений, которые предлагают разные группы участников; накопили большее количество возможных решений [3, с. 221].

Данные методы организации групповой работы в большинстве своем имеют сходные черты, взаимно дополняя друг друга. Руководитель, применяя технологии фасилитации, должен четко понимать ситуацию, происходящую в компании, и использовать наиболее подходящий метод для работы со своим коллективом. Описанные методы фасилитации могут быть использованы менеджерами по управлению персоналом не только в рамках проведения обучения, но и организации деловой оценки, мотивации персонала организации и др. [4, с. 207].

В 2015 году в ООО «Эквант» OrangeBusinessServicesбыла применена методика фасилитации для руководителей департамента организационного развития и управления персоналом в России и странах СНГ. Данный бренд – мировой лидер по предоставлению телекоммуникационных и ИТ-решений в корпоративном сегменте. ООО «Эквант» сотрудничает с лидирующими международными поставщиками оборудования и программного обеспечения: Avaya, Cisco, Microsoft, Polycom, Huawei, Riverbed и др. [5].

Для проведения такого вида внутрифирменного обучения был приглашен внешний фасилитатор с опытом работы. Целями данного обучения являлось предоставление сотрудникам компании комплекса теоретических знаний и обучение современным навыкам управления человеческими ресурсами в организациях. Для решения поставленных целей была разработана программа обучения, которая изображена в таблице 1.

Таблица 1 – Программа внутрифирменного обучения персонала с использованием услуг фасилитатора

Проведя обучение в компании, по отзывам участников удалось повысить уровень профессионализма сотрудников департамента по управлению человеческими ресурсами компании. Результатом проделанной работы явилось развитие практических навыков в рекрутменте, оценке и аттестации персонала, оплате и стимулировании труда, освоены программы 1С и PIMS.

В целом достоинством фасилитации можно назвать возможность для групп сотрудников планомерно выполнять их работу и сводить к минимуму возникающие конфликты в организации. Роль же фасилитатора в этой деятельности заключается в помощи группе сотрудников принять эффективное решение, а также обучение ее членов навыкам фасилитации в ходе обсуждения производственных задач и принятия решений по ним. В целом, со временем зависимость группы от фасилитатора должна постепенно снижаться, и впоследствии обученный персонал должен будет работать без его участия.