Распространение идей методологии процессного управления (BPM, Business Process Management), удачные примеры использования BPM-систем в отдельных сферах применения, а также принятие международных стандартов в этой области привело к тому, что многие производители информационных и других специализированных систем стали предлагать свои решения для обеспечения процессного управления, более широко автоматизирующие их предыдущие разработки.

Хотя число популярных BPM-систем уже исчисляется десятками, с их помощью зачастую невозможно в полном объеме организовывать и контролировать выполнение коллективной  деятельности, учитывать правила и характер, использовать результаты совместной работы и согласовывать цели деятельности.

При внедрении таких систем в сложных организационно-технических системах, например, на предприятиях машиностроительной отрасли, выясняется, что «они в большей степени сконцентрированы на развитии инструментария, чем на его внедрении в жизнь, что приводит к их чрезмерной специализации» [1]. А основным их требованием к BPM-системам является необходимость связного управления технологическими, экономическими, социальными и другими процессами.

Проблема учета особенностей коллективной деятельности при процессном управлении в сложных организационно-технических системах

Специалисты отмечают, что на данный момент «методологии BPM не хватает зрелости» [2], отсутствует развитая теория процессного управления. Это также подтверждается и тем, что в большинстве публикаций меньшее внимание уделяется теоретических аспектам, в отличие от многочисленных обзорных и презентационных материалов от производителей BPM-систем о возможностях и перспективах применения этих систем в различных сферах.

К этому следует добавить противоречивость существующих мнений о подходах к реализации процессного управления, к которым можно отнести структурно-функциональный, поточно-, субъектно- и процессно-ориентированный подходы. В таблице 1 представлена сравнительная оценка различных подходов к реализации процессного управления, выполненная на основании [3].

Таблица 1 – Области применения и ограничения подходов к процессному управлению

На основе анализа функционирования реальных BPM-систем, примеров и областей их применения [1-3], а также выявленных ограничений можно сделать вывод о наличии проблемы реализации коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах на основе существующих подходов к процессному управлению. Одной из причин возникновения этой проблемы является разобщенность и недостаточность средств, используемых для реализации коллективной деятельности, учета характера деятельности и организационных связей, а также решения смежных задач, напрямую не связанных с процессным управлением в таких системах.

Приведем частное пояснение к этому выводу. Обоснованием этого является то, что иногда работы (отдельные единицы деятельности – от действий или заданий до процесса) не целесообразно жестко фиксировать в общем потоке работ, в то время как участнику деятельности в одной из многих ситуаций на некотором шаге бизнес-процесса могут потребоваться лишь некоторые из них (по его усмотрению). Вдобавок к этому, набор этих работ может меняться в процессе работы системы или в зависимости от ранга должностного лица, а поток работ – нет, если он зафиксирован в регламенте для данной роли. Например, «лечение больного, поступившего в приемный покой», вряд ли удастся представить в виде последовательного процесса, так как существует слишком много вариантов лечения пациента [4]. Поэтому применение поточно- или даже процессно-ориентированного подхода в данном случае будет хоть и возможным, но малоэффективным для представления этой деятельности, ведь все возможные варианты лечения можно попытаться завести в определенной последовательности через «параллельный шлюз» или «эксклюзивный шлюз», потеряв при этом гибкость и универсальность модели процесса. Также такие громоздкие схемы (с большим числом параллельных) работ не позволят оператору нормально выполнять свою работу, поскольку жесткие «процессные методы здесь бесполезны, так как “все что угодно” невозможно предусмотреть заранее» [4].

В противоположном этому варианте, исключающем задание порядка работ, применение субъектно-ориентированного подхода для реализации этого примера не обеспечит выполнение функций, установленных в «субъектной» модели деятельности, в виде определенной последовательности, поскольку как таковой модели сквозного процесса там нет. Для «устранения» данного недостатка можно провести искусственное дробление роли на несколько ролей-клонов, исполняющих подпотоки основного процесса, выделенные исходя из потребности взаимодействий с другими ролями.

Все это говорит о сложности или невозможности учета существенных особенностей коллективной деятельности в сложных системах исследуемого класса. Эти особенности связаны, в первую очередь, с отражением характера деятельности и потребностями решения организационных, аналитических и других задач процессного управления. К таким потребностям, например, при управлении машиностроительным предприятием относятся: менеджмент ресурсов, управление документацией, снабжение, подготовка производства, конструкторское сопровождение серийного производства и авторский надзор и т. д. [1].

Следствием указанных ограничений являются попытки применения некоторых подходов к процессному управлению, в том числе производителями BPM-систем, в тех областях предметной области и отдельных ситуациях, где это неэффективно. Решение описанной проблемы может достигаться за счет применения в сложных организационно-технических системах методов интеллектуального процессного управления, обеспечивающих учет различных особенностей коллективной деятельности. Интеллектуальность при этом подразумевает направленность этих методов на реализацию эффективной коллективной деятельности в таких сложных системах за счет ее согласованного представления, проведения работ по организации и оперативному управлению, а также поддержки принятия управленческих решений.

С этой целью предлагается расширить перечень и определить сущности для формализации коллективной деятельности в системах исследуемого класса. В их качестве предлагается рассматривать: бизнес-процессы (в том числе отдельные задания и экранные формы для взаимодействия участников деятельности при выполнении заданий); бизнес-правила; данные бизнес-процессов; организационную структуру; функции ролей; протоколы; показатели и цели деятельности; ресурсы и неструктурированные данные [3].

Результаты анализа основных взаимосвязей этих сущностей, а также их принадлежность к тому или иному подходу представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Сущности процессного управления

Организационная структура, устанавливающая перечни и связи административного подчинения подразделений и возможных ролей, а также конкретных сотрудников, определяет бизнес-процессы и функции ролей, которые реализуют активность участников в рамках автоматизируемой деятельности. Ход ее исполнения и вся статистическая информация фиксируется в виде протоколов, которые затем могут использоваться для вычисления различных показателей деятельности.

Далее эти показатели используются для реализации функций организации деятельности и целеполагания. Набор показателей и целей деятельности определяется исходя из организационной структуры. Тогда цели влияют на исполнение бизнес-процессов за счет прогнозирования и анализа рисков их невыполнения. При этом регулирование может заключаться как в задании самих (других) процессов, так и в корректировке порядка их выполнения.

Учет обозначенных сущностей в методах интеллектуального процессного управления позволит обеспечивать:

– автоматизацию потоковых, вложенных, субъектно-ориентированных и кросс-функциональных процессов;

– учет контекста и результатов совместной работы;

– работу с различными видами данных;

– использование данных о ресурсах и организационной структуре;

– обработку статистической информации о ходе выполнения заданий;

– достижение установленных целей коллективной деятельности.

В итоге, методы интеллектуального процессного управления должны позволять реализовывать деятельность различного характера, использовать всевозможные артефакты и согласовывать цели совместной деятельности в сложных организационно-технических системах.

Обоснование методов интеллектуального процессного управления

Исходя из того, что в настоящее время под «реализацией» процессного управления может подразумеваться как формализованное описание и графическое представление деятельности, часто называемое «чистым документированием и моделированием процессов», так и непосредственная «автоматизация процессов», используемая как синоним исполнения моделей бизнес-процессов [5, 6], целесообразно по назначению выделить следующие группы методов интеллектуального процессного управления:

– методы описания и моделирования коллективной деятельности;

– методы исполнения коллективной деятельности.

Еще одной причиной выделения этих групп методов является их явная направленность на основные различимые классы пользователей (бизнес-аналитик, участник деятельности).

Методы этих групп должны ориентироваться на документирование и моделирование коллективной деятельности в системах исследуемого класса, а также ее автоматизацию с учетом различных особенностей выполнения и целей деятельности.

Описание порядка использования и взаимосвязей предлагаемых методов интеллектуального процессного управления, направленных на обеспечение эффективной коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах, приведено на рисунке 2.

Рисунок 2. Методы интеллектуального процессного управления

Для документирования и моделирования коллективной деятельности предлагается метод согласованного представления коллективной деятельности, который будет обеспечивать формализацию и разработку графических моделей деятельности, в общем – описание коллективной деятельности с использованием заданных выше сущностей процессного управления. Для него потребуются методы, которые, в свою очередь, должны позволять выполнять:

– графическое моделирование коллективной деятельности;

– формализованное описание коллективной деятельности.

Графическое документирование и моделирование деятельности широко распространено в существующих системах процессного управления. Однако оно требует обобщения лучших техник и приемов, проверки шаблонов, распространенных для тех или иных графических нотаций, на предмет их практической применимости, а также дополнения новыми паттернами для описания деятельности в системах исследуемого класса. Необходимость использования паттернов обусловлена не столько сложностью конкретных нотаций, используемых для представления деятельности, сколько сложностью «вычленения отдельных асинхронных процессов из того, что бизнес преподносит как единый процесс» в связи с чем «аналитики с большим трудом “осваивают” схемы взаимодействия сложных процессов» [7]. Одной из причин этого является распространенная практика, когда «для демонстрации своих продуктов вендоры предпочитают использовать пример бизнес-процесса, состоящего из одного процесса» [7], т. е. подпроцесса (простого процесса), выполняемого в рамках одного подразделения.

Формализованное описание коллективной деятельности, напротив, редко реализуется на практике, хотя может быть основой для расширения возможностей процессного управления. При этом данные об учтенных элементах и особенностях деятельности, заданных с помощью этого метода, предлагается использовать в методах второй группы.

Методы первой группы должны устанавливать порядок и описывать приемы для представления коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах. При этом ими должны обеспечиваться:

– адекватность представления относительно существующих процессов;

– подробность формализации в соответствии с формой применения.

Необходимая степень подробности формализации определяет уровень описания коллективной деятельности от концептуальных моделей до точных и детальных моделей, учитывающих все нюансы.

Методы второй группы должны позволять выполнять коллективную деятельность, прогнозировать достижение целей и обеспечивать выработку обоснованных управленческих решений. Исходя из чего, в их качестве должны быть предложены методы:

– организации коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах;

– оперативного управления работой при реализации коллективной деятельности;

– поддержки принятия управленческих решений при процессном управлении.

Метод организации коллективной деятельности должен обеспечивать выполнение работ по подготовке и контролю коллективной деятельности с помощью системы показателей и критериев для оценки качества процессного управления. Например, «опираясь на результаты такого анализа, можно провести классификацию характеристик бизнес-процессов в соответствии с показателями чувствительности, что позволит установить контроль за теми из них, относительно которых чувствительность является наибольшей, чтобы не дать возможности измениться характеристикам бизнес-процесса нежелательным или критическим образом» [8]. Выходными характеристиками при этом должны являться показатели производительности процессов, определяемые одним из участников деятельности на основе нормативов и статистических данных о ее исполнении (протоколов деятельности и показателей функционирования). Решения по организации коллективной деятельности должны использовать эту информацию для «анализа загруженности других участников, выявления наиболее трудных участков прохождения процесса и сравнения различных вариантов выполнения бизнес-процессов на реальных данных» [3].

Метод оперативного управления работой при реализации коллективной деятельности должен обеспечивать целеполагание за счет прогнозирования и анализа рисков невыполнения функций управления в системах исследуемого класса. Риски в данном случае «обусловлены неопределенностями в знании значений характеристик бизнес-процессов и их параметров» [9], полагают вычисления вероятности невыполнения функций управления для различных вариантов развертывания сложного, асинхронного процесса, для которого контролируется достижение цели, и требуют реагирования на них в определенных случаях. В качестве входных данных при этом возможно использовать формализованное описание, модели и показатели деятельности, а в качестве выходных данных – цели деятельности.

Метод поддержки принятия управленческих решений при реализации коллективной деятельности должен обеспечивать выработку обоснованных управленческих решений за счет использования различных нечетких оценочных моделей. При этом будет необходимо отнести задачу, по которой принимается решение, например, к группе, характеризующейся некоторыми признаками типовых задач, относительно чего для ее решения будут применяться гибридные нечеткие, нейро-нечеткие, нечеткие ситуационные или эволюционные модели [10]. Входными данными для этого метода будут являться формализованное описание, модели деятельности, показатели и цели деятельности.

В целом, вторая группа методов должна обеспечивать реализацию эффективной коллективной деятельности за счет оперативного управления,  целеполагания и поддержки принятия управленческих решений на основе формализованного описания и моделей деятельности, построенных с использованием методов первой группы.

Заключение

Предложенная постановка задачи по созданию методов интеллектуального процессного управления описывает систему, устанавливающую взаимосвязь сущностей процессного управления, этапов выполнения, средств разработки моделей и других элементов для реализации коллективной деятельности.

Методы интеллектуального процессного управления должны создаваться с применением представления коллективной деятельности, задаваемого на начальном этапе с использованием расширенного перечня сущностей процессного управления (бизнес-процессы, роли, функции, протоколы, показатели, цели деятельности, ресурсы). За счет элементов этого представления далее устанавливается организованное взаимодействие методов процессного управления, конечной целью использования которых является согласованное описание, организация и контроль выполнения деятельности, управление ее целями, а также выработка обоснованных управленческих решений.

Таким образом, применение предложенных методов интеллектуального процессного управления позволит решать проблемы, возникающие при реализации коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах, когда существующих методических средств не достаточно для ее эффективной организации, а также учета субъективности поведения и согласования целей коллективной деятельности.

Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 14-07-00338_а, а также в рамках базовой части государственного задания Минобрнауки России № 2014/123 на выполнение государственных работ в сфере научной деятельности, проект № 2493.

Задача реализации интеллектуального процессного управления в первую очередь связана с решением проблем организации коллективной деятельности, оперативного управления работой (единицы деятельности – от действия или задания до процесса) при ее выполнении, а также поддержки принятия управленческих решений при этом.

Данная статья посвящена решению задачи организации коллективной деятельности, в том числе выработки решений по автоматизированному распределению ресурсов, требуемых для выполнения или используемых в ходе осуществления коллективной деятельности.

В современных системах процессного управления (BPM-системах, Business Process Management Systems) зачастую используется решение, когда новое задание (задача) назначается участнику деятельности или предлагается для выполнения нескольким кандидатам, соответствующих некоторой роли в процессе. Одним из исключений является система BizAgi BPM Suite, в которой предлагается дополнительная возможность распределения задач по нагрузке сотрудников или последовательно между ними [1, с. 17].

При этом никак не учитываются, а по сути, перекладываются на этап оперативного управления деятельностью, выполняемый ручным способом, ситуации, периодически (предсказуемо) возникающие из-за ограничения ресурсов и недостаточно полного описания моделей деятельности. Из этого возможно сделать вывод о недостаточности существующих возможностей средств подготовки к выполнению и задания правил распределения ресурсов в ходе деятельности. Очевидно, что особенности, подобные приведенной для системы BizAgi, требуют развития, в первую очередь, в части совершенствования методического аппарата для организации коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах.

Назначение метода организации коллективной деятельности

Целью данной статьи является разработка метода, обеспечивающего организацию коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах за счет реализации интеллектуального распределения поступающих заданий между сотрудниками или назначения этих заданий им.

Метод организации коллективной деятельности должен устанавливать порядок действий по подготовке и выполнению мероприятий по организации коллективной деятельности, а также применять для этого формализованное описание деятельности. Для осуществления этих мероприятий необходимо определить данные, с использованием которых возможно задавать показатели исполнения процессов (Process Performance Measures, PPMs) различных типов, поскольку именно значения PPMs «дают измеримое представление о ходе деятельности» [2].

Интеллектуальность распределения поступающих заданий на наиболее трудных участках прохождения процесса подразумевает возможность их автоматизированного назначения или определения порядка выполнения на основе критериев, учитывающих различные свойственные этим ситуациям признаки согласно логике руководителя. Для некоторого вида работы или конкретного сотрудника это могут быть признаки выбора исполнителя по старшинству, по опыту ее выполнения, с учетом способностей сотрудников, а также для минимизации времени ожидания или числа переключений единиц оборудования.

Описание метода организации коллективной деятельности

Метод организации коллективной деятельности, согласно рисунку 1, включает этапы:

– задания критериев для распределения ресурсов;

– выработки и выполнения мероприятий по организации коллективной деятельности;

– анализа организации коллективной деятельности.

В ходе задания критериев для распределения ресурсов осуществляется:

Определение исходных показателей процессов;

Задание связей сущностей процессного управления;

Определение критериев для распределения ресурсов;

Установка конфигураций критериев для распределения ресурсов.

Далее, при выработке и выполнении мероприятий по организации коллективной деятельности реализуется:

Сбор данных о ходе коллективной деятельности;

Проверка критериев для распределения ресурсов;

Выполнение мероприятий по организации коллективной деятельности.

При анализе организации коллективной деятельности проводится:

Ознакомление с результатами организации коллективной деятельности;

Принятие решения об уточнении критериев для распределения ресурсов.

Помимо порядка выполнения этапов и шагов, приведенная схема определяет использование формализованного описания и графических моделей коллективной деятельности, различных элементов для задания показателей процессов, а также протоколов выполнения коллективной деятельности.

При этом участник деятельности (подразумевается владелец процесса) непосредственно выполняет этапы 1 и 3. Этап 2 выполняется автоматически, кроме момента принятия заданий (подразумевается участник деятельности), когда это предусмотрено в соответствующем критерии для распределения ресурсов. Этап 3 выполняется владельцем процесса в случае необходимости и позволяет уточнять критерии для распределения ресурсов без прерывания этапа 2.

Этап 1. Задание критериев для распределения ресурсов

Управление деятельностью, в том числе и организация коллективной деятельности, согласно методологии процессного управления (BPM) осуществляется на основе системы показателей, поскольку «значимость разработки и практического использования показателей для управления процессами многократно превышает важность описания и регламентации процессов» [3, c. 65].

Для рассматриваемой проблемы, т. е. для распределения поступающих заданий на наиболее трудных участках прохождения процесса, предлагается устанавливать различные критерии назначения кандидатов для выполнения работы и определения порядка их выполнения на основе системы показателей процессов и связей сущностей процессного управления.

Возможность автоматизации организации коллективной деятельности обеспечивается использованием формализованного описания деятельности, в том числе описания связей всех сущностей процессного управления.

Шаг 1. Определение исходных показателей процессов

Согласно методологии оценки эффективности бизнес-процессов [4], рекомендациям по разработке показателей для управления процессом [3, c. 361] и методике [5] для осуществления процессного управления в сложных организационно-технических системах необходимо определить показатели, позволяющие судить о ходе выполнения процессов, затратах ресурсов на их выполнение, а также результативности деятельности.

С учетом этого показатели процессов предлагается рассматривать по категориям, описание которых приведено в таблице 1.

		Наименование	Описание
По происхождению данных для расчета показателей	Исходные показатели	Показатели функционирования	Отражают информацию о ходе и итогах выполнения любых единиц работ за счет учета общих событий потока управления и состояний, заданных разработчиком модели процесса, а также времени и порядка развертывания каждого экземпляра процесса
		Показатели затрат ресурсов	Измеряют соответствие работ требованиям по затратам различных видов ресурсов (например, бюджету) при выполнении процесса [6]
	Производные показатели	Показатели результативности	Отражают информацию, характеризующую соответствие результата установленным параметрам функционирования, а также соотношение показателей функционирования и затрат ресурсов (производительность и эффективность процесса)

К показателям функционирования относятся данные о внутреннем состоянии и ходе выполнения процессов, они обеспечивают учет времени и порядка их развертывания, в том числе условий выполнения заданий для каждого экземпляра процесса.

При учете этой информации фиксируются начальные, промежуточные и завершающие события потока управления следующих типов:

– простое начало и окончание процесса, ошибка, отмена, компенсация, сигнал, сообщение, останов (, , , ,, , , ) [7];

– для именованных событий: простое окончание процесса, ошибка, сигнал, сообщение.

Задание таких событий в моделях деятельности позволяет при расчете показателей функционирования учитывать различные исходы работы, в том числе и дефекты (несоответствия) в продуктах или услугах, полученные в результате ее выполнения.

Приведем несколько примеров определения показателей для процесса, описывающего работы от приема заказа до планирования выполнения всех заявок по заказам, как показано на рисунке 2.

Процесс приема заказа можно формализовать с помощью метода согласованного представления коллективной деятельности [7]:

 

где  – операция последовательной композиции работ;  – работа по согласованию заказа;  – условие, при котором заказ не может быть согласован;  – операция альтернативной композиции работ;  – работа по размещению заявки на выполнение заказа другим участником деятельности;  – условие, определяющее работу среди альтернативных работ, если условия их выбора не выполнены.

Показатель общего числа обработанных заявок относительно всех экземпляров (конкретных вариантов исполнения) процесса , которые начинались с сигнала начала процесса, можно определить выражением:

,

где  – -й экземпляр процесса ;  – операция для определения содержания элемента в экземпляре процесса.

Далее для обозначения экземпляра будет использоваться сокращенная запись – .

Следует отметить, что в данном примере невозможно определить общее число заявок, поступивших сотруднику, поскольку согласно модели процесса, он запускается вручную. При необходимости учета всех заявок в модели необходимо предусмотреть начало по сигналу либо сообщению, что здесь не сделано с целью упрощения.

Показатель общего числа заявок, согласованных в рамках процесса , можно определить как число экземпляров, завершенных с сигналом окончания процесса – .

К показателям функционирования также относятся и временные показатели, например, показатели времени выполнения экземпляра процесса или его отдельного задания –  и , а также общего времени выполнения всех экземпляров процесса или задания –  и .

В приведенном примере множество показателей функционирования, которые определяет владелец процесса в результате анализа вариантов его завершения с использованием графической модели деятельности, можно представить следующим образом – .

Для измерения показателей функционирования могут использоваться единицы учета:

– состояний процессов (различных событий и возможных результатов), штук.

– времени выполнения процессов, например, часов.

В общем виде эти показатели можно представить:

– количеством наступлений определенного события или достижения конкретного результата в одном и всех исследуемых процессах  и , а также в конкретном экземпляре процесса  (штук), где  – индекс события или результата процесса (например, «заказ согласован», «отказ»);

– числом выполнений экземпляров исследуемой и всех работ  и , выполнений экземпляров работы конкретным и всеми сотрудниками и , выполнений экземпляров всех работ одним и всеми сотрудниками  и , если необходимо фиксировать лишь факт выполнения;

– временем выполнения одного экземпляра работы, всех экземпляров работы и всех работ ,  и  соответственно;

– временем выполнения одного экземпляра работы конкретным и всеми сотрудниками  и ;

– временем выполнения всех экземпляров  одним и всеми сотрудниками  и ;

– временем выполнения всех работ одним и всеми сотрудниками  и  (часов).

К показателям затрат ресурсов относятся данные об использовании «прямых материальных ресурсов, человеко-часов, финансовых ресурсов» [6]. Для их учета определим виды ресурсов, существенные для процессного управления так, как показано в таблице 2.

		Наименование	Описание видов ресурсов
По типу воздействия на деятельность	Трудовые ресурсы	Организационные ресурсы	Организационные единицы, в частности структурные подразделения и должности, их взаимосвязи, а также функции организационных единиц
		Человеческие ресурсы	Участники деятельности: владельцы процессов и рядовые участники
	Материальные ресурсы	Материалы	Входящие (преобразуемые или перерабатываемые) ресурсы, сырье, а также расходные материалы
		Оборудование	Инструменты и другие предметы труда, в том числе аппаратное и программное обеспечение [3, c. 359]
		Финансовые ресурсы	Денежные средства, предназначенные для выполнения работ

Трудовые ресурсы в целом, к которым относятся как организационные, так и человеческие ресурсы, зачастую являющиеся субъектами деятельности, а не объектами процессного управления, необходимо учитывать отдельно от остальных, собственно материальных ресурсов.

Связи трудовых и материальных ресурсов с работами при реализации процессного управления можно представить, как показано на рисунке 3.

Для измерения трудовых ресурсов могут использоваться единицы учета:

– рабочего времени, в течение которого задействовался тот или иной трудовой ресурс, например, человеко-часов.

– стоимости выполнения работы, например, денежные единицы.

Причем эти единицы связаны, и стоимость выполнения вычисляется исходя из данных об учете времени. Приведем пример – показатель затрат трудовых ресурсов может отражать суммарное время экземпляров работы «прием заказа» всеми сотрудниками за месяц .

В общем виде показатели затрат трудовых ресурсов можно определить в виде продолжительности работы одного и всех сотрудников, одного и всех должностей, организационных единиц (отделов) –  и ,  и ,  и  (человеко-часов), а также стоимостей их работы соответственно –  и ,  и ,  и  (денежных единиц), а с указанием конкретной работы или всех работ как:

– время работы одной должности  и , всех должностей  и ;

– время работы конкретного отдела  и , всех отделов  и ;

– стоимости работы одного конкретного сотрудника  и , всех сотрудников ,  и т. д.

Примером показателей затрат материальных ресурсов могут быть PPMs стоимости всех израсходованных при «размещении заявки» материалов  и количества задействованных единиц вычислительных средств .

Для измерения материальных ресурсов могут применяться единицы учета:

– количества задействованных, использованных или израсходованных ресурсов, например, штук.

– времени использования таких ресурсов как оборудование, например, часов наработки.

– стоимости ресурсов, которые вычисляются исходя из данных об их количестве, например, денежные единицы.

В общем виде затраты материальных ресурсов можно определить в виде показателей:

– количества использованного или израсходованного одного или всех видов материалов –  и  (штук);

– задействованных единиц конкретного образца или всех типовых образцов оборудования –  и , а также времени их использования –  и  (часов),

– стоимости одного или всех видов материалов –  и , а также задействования типовых образцов оборудования –  и (денежных единиц).

С указанием конкретной работы и каждого экземпляра работы соответствующие показатели затрат материальных ресурсов примут вид:

– количества материалов  и , задействованных типовых образцов оборудования  и , а также единиц оборудования  и , где  – индекс единицы оборудования;

– времени использования типовых образцов оборудования  и , а также единиц оборудования  и ;

– стоимости материалов  и , задействования типовых образцов оборудования  и , а также единиц оборудования и .

Аналогично с указанием конкретного сотрудника обозначим показатели – количества использованных материалов , задействованных типовых образцов оборудования , а также единиц оборудования .

Показатели финансовых ресурсов описываются опосредованно, через стоимости материалов, оборудования, оплаты сотрудников – , ,  и т. д., поскольку ресурсы этой категории непосредственно не участвуют в коллективной деятельности.

С учетом этого, к группе исходных показателей, рассчитываемых на основании данных о непосредственном выполнении процессов, предлагается отнести:

– показатели функционирования процессов:

;

– показатели затрат трудовых ресурсов:

;

– показатели затрат материальных ресурсов:

.

Эти показатели предлагается использовать для определения критериев по распределению ресурсов, поскольку они могут быть получены по факту выполнения деятельности с помощью BPM-системы.

К последней группе (производных) показателей, рассчитываемых на основании исходных показателей, относятся показатели результативности. Однако, с учетом того, что эти показатели используются при обеспечении оперативного управления, здесь они не рассматриваются.

В итоге, на данном шаге задаются показатели функционирования, учитывающие различные состояния и результаты выполнения процессов, а также показатели затрат ресурсов, отражающие меру использования сущностей (объектов) процессного управления для достижения желаемого результата деятельности, после чего осуществляется переход к следующему шагу.

Шаг 2. Задание связей сущностей процессного управления для распределения ресурсов

Задание связей сущностей процессного управления выполняется с целью определения наименований ресурсов и того каким образом их возможно распределять при организации коллективной деятельности в конкретной системе.

С учетом видов ресурсов, существенных для процессного управления, на данном шаге определяются данные по распределению трудовых ресурсов (задаются экземпляры ресурсов), оборудования (определяются типы связей, экземпляры ресурсов, распределяются по работам) и материалов (задаются типы связей, распределяются по работам).

Для осуществления этого предлагается использовать следующие типы связей между сущностями процессного управления:

– административное подчинение организационных единиц (отделов);

– определение должностей в организационных единицах;

– замещение должностей (сотрудниками);

– выполнение работ (должностями), т. е. определение профиля;

– реализация функций (должностями);

– обладание способностями (сотрудниками);

– выделение групп работ, т. е. группировка;

– расходование материалов при выполнении работ;

– задействование оборудования при выполнении работ.

Эти связи можно представить, как показано на рисунке 4, где в отличие от структурно-функционального подхода к моделированию процессов, для которого свойственно, что работы «определяются» исходя из специализации отделов, некоторые ассоциации, связанные с деятельностью, направлены в «обратную» сторону. Необходимость этого направления объясняется тем, что согласно методологии BPM, в данном случае работы являются первичными по отношению к трудовым и материальным ресурсам, обеспечивающих их выполнение.

Должности, являющиеся практически «конечными» организационными единицами, здесь выделены из организационной структуры, чтобы показать непосредственную связь должностей с отдельными работами и функциями. При этом выделять связь отделов и работ (функций) не целесообразно, поскольку руководитель отделов вряд ли будет выполнять обязанности рядовых сотрудников, а добавить в случае такой необходимости дополнительную связь в формализацию деятельности не составит труда.

Помимо этого, за счет выделения таких сущностей как «должности» и «функции», исключается однобокое понимание «роли» (как должности, сотрудника или функции). Это необходимо для организации коллективной деятельности и обосновывается тем, что распространенное «представление о том, что пулы – это только участники процесса, является заблуждением» [8].

Приведем способ задания данных по распределению организационных ресурсов с использованием связей административного подчинения, когда «сложный объект представляется в виде иерархии вложенных друг в друга более простых частей, задающих его структуру» [9, c. 10]:

, ,

где  – отношение соответствия сущностей процессного управления;  – дирекция;  – клиентский отдел;  – плановый отдел;  – производственный отдел.

В этом выражении задан единственный тип связи , устанавливающий подчинение отделов , , относительно , например, в небольшой организации.

Далее, подобным образом, определяются наименования должностей в отделах (внутри отдела по старшинству):

, ,, ,,

где  – директор организации;  – секретарь-делопроизводитель;  – бухгалтер;  – специалист по работе с клиентами;  – начальник отдела планирования;  – инженер по планированию;  – инженер-технолог.

Особенностью представленной записи является то, что в ней не выполняется искусственное дробление должностей на роли-функции (например, на специалистов по приему корреспонденции, согласованию заказов, размещению заявок на выполнение), что подразумевают некоторые методы моделирования бизнес-процессов, но противоречит практике построения структуры организации. В предлагаемом методе, для учета этой особенности, предусмотрено задание функций, должностей и способностей сотрудников.

Связи замещения должностей (с указанием соответствия должностей и сотрудников) описываются в виде:

, ,, .

Особенностью этой записи является то, что один сотрудник может замещать несколько должностей согласно BPM-методологии.

Далее, связи реализации функций определяют роли, устанавливающие соответствие функций и должностей для их выполнения:

,, ,,

Такая совокупность связей  и  позволяет задавать различные варианты для назначения исполнителей работ.

При задании связей группировки выполняется соотнесение с функцией некоторого набора работ, отождествляемого с какой-либо ролью, например, связанных c делопроизводством работ – с секретарем-делопроизводителем, c приемом заказов – со специалистом по работе с клиентами, а также с его подмножеством для формализованного приема заказов – с инженером по планированию:

, ,, ,

где  – работа по приему корреспонденции;  – работа по приему заказа на основе готового.

В этом случае работы  и  выделены, поскольку может существовать потребность их выполнения должностью из «другого» отдела (например, первой – с , а второй – с ), где эти работы не являются основными.

В целом, за счет установления связей группировки  и определения функций  не требуется осуществлять соотнесение всех заданий со всеми ролями, как предполагается в некоторых BPM-системах, поскольку все необходимые задания могут быть сгруппированы для одной роли.

При этом соотнесение некоторых заданий может потребоваться лишь для тех работам, где периодически возникает нехватка ресурсов, и обеспечивается описанием связей выполнения работ:

,, ,

где  – подготовка графика работ для выполнения всех заявок.

Особенностями этой записи является то, что для одной и той же работы могут быть определены несколько ролей-кандидатов, каждая из которых (а по сути, сотрудник ее исполняющий) сможет взять на выполнение конкретный экземпляр задания, пока это не сделали другие кандидаты согласно соответствующему критерию. Это выражение описывает то, что в отсутствие инженера по планированию, задание «подготовка графика работ» будет автоматически переведена на начальника отдела планирования.

Иногда может возникнуть ситуация, что работу может выполнять специалист, в функции которого не входит такая обязанность, но он имеет «способности» к ее решению, поэтому, например, в отсутствие секретаря «прием корреспонденции» может выполнить сотрудник клиентского отдела. Задание такого рода способностей сотрудников осуществляется следующим образом:

, .

Описанные связи элементов организационной структуры с работами и функциями можно визуально представить, как показано на рисунке 5, где отражен фрагмент организационной структуры, имеющий отношение к работам, рассматриваемым в примере деятельности «от приема заказа до планирования».

Эти связи сущностей процессного управления задаются в процессной модели деятельности для учета не только так называемых вертикальных, но и горизонтальных связей (например, связанных с технологическими, рабочими процессами) [10] для распределения различных видов ресурсов.

В общем виде необходимые связи сущностей процессного управления можно определить в виде:

где  – множество связей работ и используемых материалов;  – множество связей работ и задействованного оборудования.

В результате описания связей сущностей процессного управления определяются возможности по распределению трудовых и материальных ресурсов при организации коллективной деятельности.

Шаг 3. Определение критериев для распределения ресурсов

Данный шаг выполняется с целью определения того, какие показатели будут оцениваться, и какие особенности будут учитываться при распределении ресурсов в модели деятельности конкретной системы.

При установке критериев для распределения ресурсов выполняется задание значений элементов критериев для выбора:

– кандидатов (сотрудников) для выполнения каждой работы;

– порядка (приоритета выполнения одновременно возникающих) работ для каждого сотрудника.

При определении критериев целесообразно использовать данные о связах работ любого уровня с другими сущностями (должности, сотрудники, материалы, оборудование), заданными на шаге 2.

Схожая задача, связанная с оптимизацией технологических процессов на основе оценки загруженности при планировании работы автотранспорта, решается в [10], а связанная с оценкой стоимости при выполнении бизнес-процессов – в [11].

С учетом этого, а также на основании рассмотрения возможных сочетаний элементов, обеспечивающих учет данных о BPM-сущностей (профиля, роли, способностей), для определения кандидатов предлагается использовать критерии, как показано в таблице 3.

Наименование критерия для определения кандидатов и № его конфигурации		Элементы, обеспечивающие учет данных о сущностях (соответствуют связям)
		профиля и роли (выполнение работ и реализация функций)	результатах работы (замещение должностей)	способностей (обладание способностями)	оборудования (задействование оборудования)	материалов (расходование материалов)
Базовый	1	+	–	–	–	–
С учетом результатов работы сотрудников	2	–	+	–	–	–
	3	+	+	–	–	–
С учетом способностей сотрудников	4	–	–	+	–	–
	5	+	–	+	–	–
	6	+	+	+	–	–
С учетом задействования оборудования	7	–	–	–	+	–
	8	+	–	–	+	–
	9	+	+	–	+	–
	10	+	+	+	+	–
С учетом расходования материалов	11	–	–	–	–	+
	12	+	–	–	–	+
	13	+	+	–	–	+
	14	+	+	+	–	+
	15	+	+	+	+	+

Приведем описание этих элементов критериев и значений, которые они могут принимать.

Первый элемент критериев позволяет устанавливать правило выбора кандидатов по старшинству должности, либо обратным способом (начиная с младшей должности) на основе учета профиля и роли относительно конкретного задания. Его единственный параметр принимает следующие значения – .

Второй элемент, за счет учета времен работы всех сотрудников, обеспечивает выбор менее загруженного или, наоборот, более загруженного сотрудника, что позволяет задавать условия для равномерного распределения нагрузки среди сотрудников (по времени выполнения работ за некоторый период или просто последовательного), либо максимальной загрузки части сотрудников. Значения параметра этого элемента могут быть следующими – .

Третий элемент критериев для определения кандидатов выполнения работы обеспечивает учет способностей сотрудников, и на основании этого позволяет задавать правило выбора кандидатов по опыту выполнения работы (безотносительно профиля и роли). Параметр элемента принимает значения – .

Четвертый элемент предназначен для задания правила регулирования количества задействованных единиц оборудования (их минимизации или максимизации) относительно конкретного сотрудника (всех, либо некоторого типа). Значения параметра этого элемента могут быть следующими – .

Пятый элемент критериев для определения кандидатов предназначен для задания правила регулирования расходования материалов (минимизации или максимизации их количества или стоимости) за счет оценки показателей количества или стоимости материалов, используемых сотрудниками при выполнении работы (для упрощения не будут рассматриваться различные виды материалов). Параметр этого элемента принимает значения – .

В формализованном виде предлагаемые критерии можно записать в следующем виде:

,

где  – базовый критерий определения кандидатов с учетом профиля и роли;  – критерий определения кандидатов с учетом результатов работы сотрудников;  – с учетом способностей сотрудников;  – с учетом задействованного оборудования;  с учетом расходования материалов.

Использование описанных элементов (, , ,  и ) позволяет задать различные типы конфигураций критериев для определения кандидатов для выполнения работы:

где  – необязательный в выражении элемент.

Порядок записи элементов в критериях таков, что вначале определяет установку более общих правил, а затем, при необходимости, более строгих. Например, в конфигурации под номером «6» критерия, обеспечивающего учет способностей сотрудников при выборе кандидата для выполнения работы, нагрузку целесообразно учитывать лишь при задании параметров профиля и роли.

Дополнительно к значениям параметров (, , ,  и ) элементов критериев для определения кандидатов для выполнения работы могут быть добавлены другие значения, устанавливающие кандидатов, например, исходя из оценки стоимости выполнения конкретной работы сотрудниками –  в дополнение к заданным значениям или вместо них.

Далее, для определения порядка работ предлагается использовать критерии, заданные на основании различных элементов, как показано в таблице 4.

Наименование критерия для определения порядка работ и № его конфигурации		Элементы, обеспечивающие учет данных о сущностях (соответствуют связям)
		профиля и роли (выполнение работ и реализация функций)	времени выполнения работ (замещение должностей)	способностей (обладание способностями)	оборудования (задействование оборудования)
Базовый критерий	1	+	–	–	–
С учетом времени выполнения работ	2	–	+	–	–
	3	+	+	–	–
С учетом способностей сотрудника	4	–	–	+	–
	5	+	–	+	–
	6	+	+	+	–
С учетом задействования оборудования	7	–	–	–	+
	8	+	–	–	+
	9	+	+	–	+
	10	+	+	+	+

Шестой элемент критериев на основе учета профиля и роли позволяет задавать правило выбора работы по старшинству должности, к которой она относится (либо относится функция, содержащая эту работу), или обратным способом, что обеспечивает первоочередное выполнение более или менее «важных» с точки зрения иерархии работ. Его параметр принимает значения установленные выше ().

Седьмой элемент критериев обеспечивает выбор за счет учета времени выполнения конкретными сотрудниками – менее продолжительной работы, без учета продолжительности (последовательно), более продолжительной работы. Первый вариант обеспечивает минимизацию времени ожидания следующей далее работы. Значения параметра этого элемента могут быть следующими – .

Восьмой элемент обеспечивает задавание правила определения порядка работ согласно опыту их выполнения конкретными сотрудниками на основе способностей (безотносительно профиля и роли) и учета числа выполнений экземпляров данных работ. Параметр этого элемента принимает значения установленные выше ().

Девятый элемент предназначен для задания правила выбора единиц оборудования на основе данных о работах, где они применяются, что обеспечивает первоочередное выполнение работ с уже задействованными единицами оборудования (минимизация числа переключений оборудования), либо, наоборот, с незадействованным оборудованием (минимизация простоя оборудования). Значения параметра этого элемента могут быть следующими – .

В формализованном виде предлагаемые критерии можно записать в следующем виде:

,

где  – базовый критерий определения порядка работ с учетом профиля и роли;  – критерий определения порядка работ с учетом времени выполнения работ сотрудниками;  – с учетом способностей сотрудника;  – с учетом задействованного оборудования.

Использование описанных выше элементов (, ,  и ) позволяет задать различные типы конфигураций критериев для определения порядка работ:

Дополнительно к приведенным значениям параметров (, ) элементов критериев для определения порядка работ могут быть добавлены другие значения, устанавливающие первоочередную работу исходя из оценки стоимости выполнения рассматриваемых работ конкретным сотрудником – .

Для всех заданных элементов критериев  могут быть введены другие значения , которые возможно определить исходя из показателей (в приведенном выше примере – стоимости ).

Таким образом, в процессе выполнения данного шага осуществляется задание элементов критериев, в том числе – установка необходимых или введение новых значений элементов критериев для определения кандидатов и порядка работ.

Шаг 4. Установка конфигураций критериев для распределения ресурсов

На данном шаге определяется то, как будут распределяться ресурсы, какие критерии будут использованы для конкретных наименований заданных сущностей.

При этом устанавливаются конфигурации критериев для определения:

– кандидатов для выполнения всех работ;

– порядка работ для всех сотрудников.

Приведем примеры записей конфигураций критериев для определения кандидатов для выполнения работы. При выборе менее загруженных сотрудников по старшинству конфигурация «3» будет иметь вид:

,

а при минимизации задействованных единиц оборудования относительно всех сотрудников, начиная с нижестоящих должностей и большим опытом выполнения рассматриваемой работы, назначаемых последовательно:

 

где при одинаковых условиях (,  и ) согласно значению параметра условия  сотрудник выбирается последовательно (по порядку указания сотрудников одной должности на шаге 2).

К указанным конфигурациям критерия для определения кандидатов (№ 1–15) может быть добавлен еще один элемент () с параметром, определяющим автоматическое назначение задания или прием к выполнению по собственному выбору, в случае, если кандидатов для выполнения работы отобрано два и более. Значения этого параметра могут быть следующими – .

Тогда первый пример критерия, в случае предоставления возможности самостоятельного выбора задачи менее загруженным сотрудникам, начиная со старших должностей, примет вид:

 

При этом условия, заданные в элементах  и  критерия, по сути, ограничивают множество сотрудников, которые могут самостоятельно (по своему усмотрению) выбрать работу, поступившую для выполнения.

Для каждой из рассматриваемых работ устанавливаются критерии для определения кандидатов в одной из представленных выше конфигураций (№ 1–15). Установка критериев из множества  для конкретной задачи не является обязательным, но позволяет настраивать особые условия назначения работ на наиболее трудных участках прохождения процесса, где возникают ситуации ограничения ресурсов.

Приведем пример записи конфигураций критерия для определения порядка работ для сотрудника. Для первоочередного выполнения менее продолжительной работы с уже задействованными единицами оборудования (для минимизации циклов включений и выключений единиц оборудования), относящейся к более низким уровням иерархии, конфигурация «10» будет иметь вид:

  

К указанным конфигурациям критерия для определения порядка работ (№ 1–10) может быть добавлен элемент (), устанавливающий автоматическое назначение задания (по предлагаемому системой порядку) или прием к выполнению согласно собственному выбору (с учетом предлагаемого порядка), если поступило два и более задания. Параметр этого элемента принимает значения ().

Тогда приведенный пример критерия для определения порядка работ, в случае самостоятельного выбора очередности выполнения работ, примет вид:

  

При этом условия, заданные в элементах ,  и  критерия, по сути, определяют лишь предлагаемый порядок выполнения поступивших работ, а конкретный сотрудник может выполнять их в любом порядке.

В итоге для каждого сотрудника устанавливаются критерии для определения порядка работ в одной из представленных выше конфигураций (№ 1–10). Установка критериев из множества  для конкретного сотрудника не является обязательным, но позволяет настраивать особые приоритеты выполнения одновременно возникающих работ в ситуациях, связанных с ограничением требуемых для них ресурсов.

В общем, задание критериев для распределения ресурсов выполняется на основе формализованного описания коллективной деятельности, системы показателей процессов и связей сущностей процессного управления.

Этап 2. Выработка и выполнение мероприятий по организации коллективной деятельности

На этом этапе осуществляется выработка и выполнение мероприятий по организации коллективной деятельности, обеспечивающих максимально автоматизированное распределение ресурсов на основании данных о ходе исполнения моделей деятельности и учета критериев для распределения ресурсов, заданных в рамках этапа 1.

Шаги 5–7, установленные для данного этапа, выполняются для каждого экземпляра работы.

Шаг 5. Сбор данных о ходе коллективной деятельности

На этом шаге проводится автоматический сбор актуальных данных о ходе коллективной деятельности (для текущей итерации функционирования системы) в части:

– протоколов деятельности (истории выполнения всех процессов);

– значений показателей функционирования и затрат ресурсов;

– поступивших и ожидающих (готовых к выполнению экземпляров) работ;

– активных сотрудников, а также выполняемых ими в данный момент работ;

– критериев для распределения ресурсов (последних версий, в случае их уточнения).

Шаг 6. Проверка критериев для распределения ресурсов

При проверке критериев по организации коллективной деятельности для всех работ и сотрудников в автоматическом режиме рассматриваются конфигурации критериев для выбора кандидатов для выполнения работы и определения порядка выполнения одновременных работ, заданные на шаге 4.

При выборе кандидатов для конкретной работы проводится проверка элементов , заданных в установленной для нее конфигурации критерия . Приведем выражения для проверки каждого из элементов критериев при выборе сотрудников исходя из показателей и связей.

Проверка элемента  осуществляется исходя из анализа связей, определяющих организационную структуру и их соотношение с работами. Например, отбор кандидатов для выполнения работы, начиная с нижестоящих должностей, обозначенный в выражении как , можно описать ограничением  среди всех пользователей, которые могут выполнять работу  с указанием обратного направления обхода всей совокупности связей  между сущностями, заданными на шаге 2:

,а в общем виде – , где .

При поверке элемента  осуществляется анализ показателей времени выполнения работы сотрудниками за некоторый период (по умолчанию – час, день, неделя, месяц, год). Например, выбор кандидата исходя из меньшей его загруженности, указанный в конфигурации критерия как , можно представить следующим ограничением:

, ,а в общем виде – , .

Проверка элемента  осуществляется исходя из анализа связей, определяющих способности сотрудников, и оценки показателей функционирования, отражающих число выполненных экземпляров работы всеми сотрудниками (за некоторый период). К примеру, выбор кандидата с большим опытом выполнения работы, обозначенный в виде , можно описать следующим ограничением среди всех пользователей:

.

При поверке элемента  проводится анализ показателей количества единиц оборудования некоторого типа, задействованных сотрудниками в работе. Например, выбор кандидата исходя из использования им меньшего числа единиц оборудования j-го типа, указанный в конфигурации критерия как , можно описать следующим образом:

.

Проверка элемента  осуществляется исходя из анализа показателей стоимости материалов, израсходованных при выполнении экземпляров данной работы каждым из сотрудников. К примеру, выбор кандидата при минимизации стоимости материалов, обозначенный в выражении в виде , можно описать ограничением:

,

где  – операция для определения исполнителя работы .

При определении порядка работ для сотрудника проводится проверка элементов , заданных в установленной для нее конфигурации критерия. Приведем выражения для проверки каждого из элементов критериев для этого случая.

Проверка элемента  осуществляется исходя из анализа связей, определяющих организационную структуру и их соотношение с работами. Например, отбор экземпляров работ для сотрудника, относящихся к более низким уровням иерархии, обозначенный в выражении как , можно описать ограничением  среди всех поступивших работ, которые может выполнить сотрудник, с указанием обратного порядка обхода совокупности связей :

,а в общем виде – .

При поверке элемента  проводится анализ показателей функционирования, отражающих время выполнения этим сотрудником экземпляров каждой из работ. Например, выбор экземпляров работ с меньшей продолжительностью, указанный в конфигурации критерия как , можно описать следующим образом:

,а в общем виде – .

Проверка элементов  и  осуществляется аналогично, но на основе анализа показателей  и .

В результате, с учетом ограничений , определяются наборы:

– кандидатов  для выполнения каждой работы ;

– первоочередных работ  для сотрудника .

Шаг 7. Выполнение мероприятий по организации коллективной деятельности

На основании наборов  и , полученных на предыдущем этапе, осуществляется выполнение мероприятий по организации коллективной деятельности, заключающихся в назначении:

– кандидата для выполнения работы;

– первоочередной работы для сотрудника,

включающих в себя комбинации следующих возможных действий:

– автоматическое назначение задания;

– представление заданий (сотрудникам);

– ожидание принятия заданий;

– принятие задания к выполнению (сотрудником).

Целью проведения этих мероприятий является автоматизированный перевод экземпляров заданий в состояние выполнения сотрудниками.

Опишем выполнение мероприятий и при назначении кандидата для поступившей работы. Если с использованием конфигурации критериев для выбора кандидатов:

– отобран единственный кандидат, то:

назначение задания выполняется автоматически, когда значение параметра в элементе  критерия – , либо

осуществляется представление, ожидание принятия, а затем принятие задания к выполнению по усмотрению самого сотрудника, когда значение параметра для  – ;

– отобраны несколько кандидатов, то:назначение задания сотруднику выполняется по порядку (по старшинству и пр.), когда значение параметра в элементе  – , либо

осуществляется представление, ожидание принятия задания, а затем его выбор и принятие к выполнению по усмотрению одного из кандидатов, первым принявшим задание, когда значение параметра для  – .

При выполнении мероприятия при назначении первоочередной работы для сотрудника реализуется следующее. Если с использованием критериев для определения порядка работ:

– установлено единственное задание, то:

назначение задания выполняется автоматически, когда значение параметра в элементе  критерия – , либо

осуществляется представление, ожидание принятия, а затем принятие задания к выполнению по усмотрению самого сотрудника, когда значение параметра для  – ;

– установлено несколько заданий, то:назначение первого задания выполняется согласно порядку (по старшинству должности, к которой оно относится, и др.), когда значение параметра в элементе  – , либо

осуществляется представление, ожидание принятия, а затем выбор одного задания и принятие его к выполнению по усмотрению сотрудника, когда значение параметра для  – .

В ходе реализации описанных мероприятий каждый поступивший экземпляр работы переводится (автоматически или сотрудником) в состояние выполнения, либо остается в состоянии ожидания и будет рассмотрен далее при поступлении новых работ.

После этого, если исполнение процессов завершено, выполнение метода завершается, иначе этап 2 продолжается и выполняется возврат к шагу 4 на рисунке 1.

Этап 3. Анализ организации коллективной деятельности

Данный этап выполняется при необходимости анализа и корректировки критериев для распределения ресурсов в любой момент исполнения (по усмотрению владельца процесса, но без прерывания) этапа 2.

Шаг 8. Ознакомление с результатами организации коллективной деятельности

На данном шаге проводится ознакомление с результатами организации коллективной деятельности в части последних назначений:

– кандидатов для выполнения поступивших работ;

– первоочередных работ для сотрудников,

а также данными о ходе выполнения коллективной деятельности, собранными на шаге 5, в том числе с использованием графических моделей деятельности (для визуального анализа).

В случае необходимости уточнения критериев для распределения ресурсов, осуществляется переход шаг 9, иначе этап 3 завершается. При этом завершение анализа, который запускался опционально в ходе этапа 2, не останавливает выполнение процессов.

Шаг 9. Принятие решения об уточнении критериев для распределения ресурсов

На данном шаге, на основании оценки полученных выше результатов осуществляется неавтоматизированное принятие решения об уточнении критериев для распределения ресурсов. После этого, исходя из типа требующих уточнения или регулирования элементов (показатели, элементы критериев), выполняется переход к соответствующему шагу (1–4) этапа 1.

Заключение

Предложенный метод организации коллективной деятельности включает систематизированный порядок выполнения действий, разбитый на этапы задания критериев, подготовки и выполнения мероприятий по организации коллективной деятельности, а также анализа результатов этих мероприятий, и использования формализованного описания деятельности и задания конфигураций критериев для распределения ресурсов.

Особенностью метода является то, что в нем предлагается:

– определять на основании формализованного описания деятельности показатели функционирования процессов и затрат ресурсов, которые могут быть получены по факту выполнения процессов;

– учитывать затраты трудовых ресурсов, материалов и оборудования за счет определения соответствующих показателей;

– задавать связи согласно BPM-подхода между формализованными в модели деятельности сущностями (должность, сотрудник, функция и др.) для распределения ресурсов;

– определять критерии для распределения ресурсов на основании элементов, позволяющих учитывать результаты отдельных работ, стоимость их выполнения, способности сотрудников, расходование материалов;

– конфигурировать критерии для конкретных работ и сотрудников с целью настройки особых условий назначения сотрудникам (определения порядка выполнения для нескольких) работ на наиболее трудных участках процесса, где возникают ситуации ограничения ресурсов;

– в автоматическом режиме вырабатывать и выполнять мероприятия по организации коллективной деятельности.

Таким образом, предложенный метод организации коллективной деятельности в сложных организационно-технических системах позволяет осуществлять интеллектуальное распределение поступающих работ между сотрудниками на основании использования системы показателей процессов и критериев по распределению ресурсов.

Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 14-07-00338_а, а также в рамках базовой части государственного задания Минобрнауки России № 2014/123 на выполнение государственных работ в сфере научной деятельности, проект № 2493.