Другие ученые полагают, что истокиданного понятия лежат в рамках английского глагола «tocontrol», которыйможно интерпретировать в двух значениях: в значении «управлять», и в значении «контролировать», «проверять» (от английского глагола«tocheck»). Таким образом, на сегодняшний день нет однозначного определения понятия «контроллинг». [3]

В результате развития идей контроллинга в США и в Германии был сформированы определенные представления о его сущности. Например, в СШАконтроллинграссматривался исключительно с точки зрения прикладного, практического подхода. В Германии в 70-х годах прошлого столетия стала развиваться теория контроллинга (теоретический подход) [4]. При этом приверженность различных авторов к тому или иному подходу (американскому или немецкому) также обусловила некоторое разнообразие.

Итак, под контроллингом нами понимается направление управленческой деятельности, содержание которой составляет формирование системы информационного обеспечения управления, ориентированного на эффективную работу предприятия, на основе интеграции и координации таких процессов как планирование, учет, анализ и контроль.

Хотелось бы остановиться на более подробном рассмотрении наиболее важного компонента контроллинга – философии доходности, поскольку в современных условиях хозяйствования для любого промышленного предприятия основным ориентиром деятельности служит гармоничное сочетание интереса клиента и дохода.

Философия доходности означает, что преимущественная установка мышления и действий сотрудников предприятия должна делаться на рентабельность; отчетливое понимание необходимости управления издержками, постоянную оценку потребителей по критерию доходности; синхронизацию целей предприятия и личных целей каждого сотрудника (личные доходы, карьера) и т.д.

Следует отметить, что ориентация контроллинга на философию доходности позволяет определить целевую направленность контроллинга на предприятии. При этом цель контроллинга занимает центральное место в концепции контроллинга, в рамках которой она интегрирует её составляющие. Так, для достижения цели в системе контроллинга посредством определенного механизма реализуется процесс контроллинга. В этой связи считаем необходимым уточнить мнения различных авторов о целевой ориентации контроллинга.

Так, Хан Д. полагает, что высшая цель контроллинга состоит в сохранении и успешном дальнейшем развитии предприятия. Контроллинг при этом содействует оптимизации финансового результата.

Хорват П. (Horvath Р.) на первый план при рассмотрении контроллинга выдвигает цель достижения финансового результата предприятия.

Дайле А. подчеркивает, что «контроллер должен думать о создании аппарата планирования и регулирования и стремиться оказывать воздействие на процесс получения предприятием прибыли», при этом между «ростом, развити­ем и прибылью должен быть установлен баланс».[3]

В работе Манна Р. и Майера Э. «Контроллинг для начинающих» кон­троллинг направлен на обеспечение прибыльности, ликвидности и долговре­менного существования предприятия.  [2]

У Уткина Э.А. и Мырынюк И.В. «применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях».

КарминскийA.M., Примак А.Г., Фалько С.Г.,Оленев Н.И.указывают, что цели контроллинга вытекают из целей предприятия и могут выражаться в экономических показателях.

Данилочкина Н.Г. и её соавторы считают, что основная цель контроллинга  состоит в ориентации управленческого процесса на достижение всех целей стоящих перед предприятием.[3]

Резюмируя сказанное, заметим, что главная цель контроллинга является производной от целей предприятия в целом, и, соответственно, от целей системы управления.

Для достижения поставленных целей в рамках мониторинга и контроллинга решаются основные задачи, в их числе информационное обеспечение управленческого процесса, интеграция и координация системы управления.[4]

Значение информационного обеспечения процесса управления в настоящее время значительно возрастает, поскольку в современных условиях хозяйствования эффективное принятие оптимальных управленческих решений возможно только на основе достоверной и актуальной информации.

Процесс управления является динамической характеристикой системы управления. В этой связи, как нам представляется, функционирование системы управления можно представить как непрерывный процесс, включающий сле­дующие этапы: постановка цели, анализ ситуации, выявление проблемы, при­нятие решения – и соответствующие им стадии – целеполагания, информаци­онной работы, аналитической работы, выбора вариантов действия и стадию ор­ганизационно-практической работы в управляемой системе.[5]

Все стадии и этапы процесса управления требуют соответствующего ин­формационного обеспечения, реализуемого в рамках контроллинга (рис. 1).

Организационно-практическая деятельность любого предприятия во многом носит информационный характер, поскольку включает получение информации для принятия решений и передачу информации о принятых решениях.[5]

Следует отметить, что роль мониторинга и контроллинга как информационного обеспечения разной на разных этапах и стадиях процесса управления. [1] В принципе, руководители на всех уровнях управления при принятииуправленческих решений осуществляют информационную работу, но в современных условиях хозяйствования постоянное увеличение объема информации создает трудности в управлении и требует организации информационного обеспечения процесса управления.

Таким образом, контроллинг осуществляет информационную поддержку процесса управления посредством консультирования и обслуживания соответствующих этапов и стадий подготовки и реализации решений.

Однако процесс управления следует рассматривать не только как процесс, осуществляемый во времени и носящий циклический характер, но и как единовременный акт целенаправленного воздействия. Так, если состав стадий управления выражает пространственно-временную структуру управленческого процесса, то процесс воздействия как единовременный акт состоит в реализации функций управления на соответствующих этапах процесса. Таким образом, состав функций отражает содержательную сторону процесса управления и раскрывает его сущность. На рисунке 2 проиллюстрирована роль контроллинга в поддержке реализации основных функций управления.[5]

Рис. 2 Роль контроллинга в управленческом процессе

Выполняя задачи по информационному обеспечению и поддержке ориентированного на результат управления, контроллинг интегрирует и координирует все элементы системы управления.[2]

Контроллинг формирует интегрированное информационное обеспечение [7], в котором объединяется информация, необходимая для реализации управленческих функций, при этом главный акцент делается на такие процессы как планирование, учет, контроль и анализ. Координация отдельных планов предприятия, соответствующих им учетных данных обеспечивает контроль наддеятельностью предприятия, тем самым контроллинг служит механизмом обратной связи в процессе управления.

Итак, контроллинг занимает важное место в системе управления предприятием: он связывает все функции управления [6], интегрирует и координирует их, обеспечивает функционирование системы управления на качественно более высоком уровне. При этом реализация контроллинга в целях обеспечения эффективностипроцесса управления представляет собой уникальный процесс, поскольку в каждом конкретном случае характер воздействия внешних и внутренних факторов на этот процесс различны.[3]

1. Определение объекта исследования в бенчмаркинге (организация в целом, бизнес-единица или подразделение, функциональный вид деятельности и функциональная область, функция управления и бизнес-процесс, процедура и операция  т.д.).

2. Выявление проблемных областей деятельности на основе неофициальных бесед с клиентами, сотрудниками или поставщиками, использование поисковых методов исследования, таких как фокус-группы, или углубленное маркетинговое исследование, применение количественных методов исследования на основе опросов и анкетирования, анализ отчетов о качестве управления, финансово-экономический анализ.

3. Анализ лучшего опыта для данного объекта исследования (консультации с клиентами, поставщиками, финансовыми аналитиками, профессиональными ассоциациями, использование  средств массовой информации и интернета для поиска передового опыта).

4. Определение разрывов по сравнению с передовым опытом на основе качественных и количественных методов исследования, в частности, корреляционно-регрессионного анализа сравнительной эффективности деятельности или метода-DEA (анализа охвата данных).

5. Постановка целей и разработка стратегий управления изменениями в организации, а также конкретного плана мероприятий по инновационной адаптации передового опыта.

6. Внедрение разработанных мероприятий бенчмаркинга и контроль их реализации.

7. Обучение, мотивация и улучшения должны быть результатами сравнительного исследования в бенчмаркинге для устранения причин разрывов в результативности и эффективности деятельности и состояния (оптимальности) бизнес-процессов.

Модель процесса бенчмаркинга [10] компании, бизнес-единиц, функциональных видов деятельности и функциональных областей, функций управления и бизнес-процессов представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель процесса бенчмаркинга

Оценка сравнительной эффективности и реализация мероприятий бенчмаркинга требует больших затрат времени и существенных расходов (потерь рабочего времени, транспортных расходов, затрат на поиски эталонных компаний для изучения, их посещение, привлечения дополнительного персонала, формирования баз данных по эталонным организациям и т.д.).

Стоимость тестирования может быть значительно сокращена за счет использования разнообразных интернет-ресурсов [9], что позволяет ускорить и удешевить процесс бенчмаркинга.

Практическое применение бенчмаркинга показало, что он является универсальным инструментом бизнеса и включает несколько направлений использования:

1. Разработка и совершенствование стратегий. Современные рынки находятся в динамическом состоянии постоянного изменения. Следовательно, важную информацию можно почерпнуть, изучая опыт и конкурентные стратегии других компаний, их бизнес-единиц и подразделений. Исследование целей и стратегий других организаций в отрасли и вне ее помогает совершенствовать свои стратегии, проектировать результаты изменений и давать прогноз потенциальных угроз, вызванных изменением рыночной конъюнктуры [4].

2. Реорганизация производственных процессов и бизнес-систем. Бенчмаркинг является необходимым для компаний, занимающихся реинжинирингом процессов и систем. Его практическое использование показало, что реорганизация бизнес-процессов без бенчмаркинга ведет к улучшению 5 – 10% из них, а с бенчмаркингом – 50-75%. На основе изучения передового опыта за пределами отрасли компания может определить и импортировать новые технологии, навыки, структуры и корпоративную культуру.

3. Непрерывное совершенствование рабочих процессов и бизнес-систем. Не каждый проект бенчмаркинга или инициатива дает позитивные результаты и отличается высокой эффективностью. Для непрерывного совершенствования бизнес-процессов и операций требуется улучшение состояния выполняемых функций и процедур управления изменениями на основе использования передового опыта и его адаптации в организации. Кроме того, эта инновационная адаптация практики операционной деятельности позволяет сократить время циклов производственной и сервисной деятельности и повысить внутреннюю удовлетворенность клиентов.

4. Стратегическое планирование и целеполагание. Изменения на рынках товаров и услуг могут быть быстрыми и мощными, затрагивая деятельность даже самых мощных корпораций. Следовательно, все большее число компаний использует стратегическое планирование и постановку целей в бенчмаркинге. Бенчмаркинг помогает организациям предвидеть изменения рынка и тестировать поставленные цели и разработанные стратегии. Сравнительное исследование продуктов, цен, методов и стратегий конкурентов и организаций других отраслей экономики позволяет структуры менеджерам организаций тестировать адекватность своих собственных целей, планов и стратегий.

5. Оценка и сопоставление результатов деятельности. Организации и частные лица предоставляют клиентам продукты и услуги требуемого качества. Однако без тщательно сравнивая их с предложениями конкурентов, невозможно справедливо оценить их результативность и эффективность. Этот тип тестирования продуктивности распространен во многих отраслях экономики, на основе которых разрабатываются рейтинги. Все эти промышленные и профессиональные рейтинги основываются на методах сравнительного анализа и позволяют оценить адекватность своих товаров, услуг, функциональности, технологичности и результативности. Такая информация помогает им управлять изменениями, ориентированными на клиентов.

6. Катализатор (ускоритель) перемен. Бенчмаркинг является эффективным катализатором перемен в организации, поскольку он включает в себя более эффективные методы работы и предоставляет персоналу новые подходы, системы и процедуры. Опыт от первого лица помогает сотруднику визуализировать конечную цель перспективных изменений. В связи с этим, бенчмаркинг овеществляет изменения, что делает его более осязаемым и адаптируемым. Таким образом, бенчмаркинг помогает управлять организационными изменениями.

7. Бенчмаркинг как инструмент управления изменениями в организации. Руководители и персонал организации выполняют важные задачи по управлению изменениями, разработке инноваций, организации коллективного и индивидуального творчества, обучению и мотивации персонала, а также совершенствованию процессов и стандартов деятельности. В качестве инструмента управления изменениями в организации бенчмаркинг дает двойную выгоду: он предоставляет возможность доступа к новым идеям, а также дает оценку и тестирует новые вызовы и угрозы для организации.

Бенчмаркинг как методология и практика управления изменениями на основе инновационной адаптации передового опыта позволяет достичь следующих результатов [1]:

- улучшить организационные качества компании;

- снизить стоимость товаров и услуг;

- стимулирует персонал к разработке новых идей;

- служит катализатором обучения и развития;

- увеличивает удовлетворенность персонала и клиентов;

- способствует росту результативности и эффективности деятельности.

Следует подчеркнуть, что фундаментальные положения бенчмаркинга, его сущность и содержание, виды и типы, а также процесс не зависят от специфики сектора национальной экономики (добывающего, обрабатывающего и обслуживающего) и вида экономической деятельности. Однако существуют некоторые особенности использования бенчмаркинга услуг, в частности, услуг розничной торговли, которые определяются их социально-экономическими закономерностями. Основные социально-экономические закономерности услуг розничной торговли заключаются в их сущности как согласованном процессе взаимодействия двух или более субъектов рынка,  когда одни субъекты воздействуют на другие в целях создания, расширения или воспроизводства возможностей  последних в получении фундаментальной пользы или блага, их направленности на конкретного клиента и непосредственном контакте с потребителем, что обусловливает малые и средние размеры большинства организаций розничной торговли даже в условиях их сетевой организации [2].

Удельный вес малых и средних предприятий оптовой и розничной торговли в экономике Российской Федерации составляет более 38% от общего числа предприятий (см. рис. 2).

Рис. 2. Удельный вес малых и средних предприятий в экономике РФ по видам экономической деятельности

Существует целый ряд барьеров, которые препятствуют малому и среднему бизнесу в розничной торговле осуществлению бенчмаркинга процессов и услуг. Типы барьеров могут варьироваться в зависимости размера бизнеса. Крупные предприятия вышли на бенчмаркинг для приобретения и поддержания конкурентных преимуществ.

Однако малый бизнес менее эффективно, чем крупный использует бенчмаркинг в собственных операциях и процедурах управления изменениями из-за следующих причин:

1. Слабо развита функция стратегического анализа и планирования. Малые предприятия розничной торговли, как правило, недооценивают стратегический анализ и стратегическое планирование, редко и непоследовательно пересматривают свои бизнес-планы, используют нефинансовые меры, не говоря уже о более сложном и трудоемком процессе бенчмаркинга.

2. Высокая стоимость исследований в бенчмаркинге. Малые предприятия в розничной торговле редко используют консультантов для оказания помощи в процессе бенчмаркинга из-за высокой стоимости исследований.

3. Отсутствие информированности и понимания бенчмаркинга.  Отсутствие понимания о целях и задачах бенчмаркинга, а также методах сравнительного анализа эффективности является важной проблемой для организаций розничной торговли. В секторе малого бизнеса существует понимание важности разработки стандартов обслуживания, но отсутствуют знания о том, как улучшить эти стандарты.

4. Проблемы управления персоналом. Многие малые предприятия розничной торговли имеют численность персонала до 25 чел. В то же время, в их организационной структуре, имеющей, как правило, функциональное деление, представлены службы маркетинга, производственно-сервисная служба, управление персоналом. Выделение дополнительно к указанным подразделениям группы бенчмаркинга препятствуют ограниченные трудовые ресурсы. Кроме того, проведение исследований в бенчмаркинге, а также использование современных методов анализа сравнительной эффективности и программных продуктов, требуют наличия высококвалифицированных сотрудников, что является проблемой для малых предприятий.

5. Доступность точных данных. Непосредственный контакт с потребителями услуг розничной торговли требует оценки степени их удовлетворенности на основе опросов и тестирования, что обусловливает необходимую репрезентативность выборки. Получение подобной информации является проблемой для малых предприятий, занятых обслуживанием большого числа потребителей. Отсутствие опыта управления изменениями в бенчмаркинге требует оказания профессиональной помощи в сборе, обработке и анализе полученных данных, а также их верификации.

Несмотря на препятствия использования бенчмаркинга, стоящие перед малым бизнесом в розничной торговле, необходимость его внедрения является актуальной задачей современного этапа развития услуг и повышения стандартов обслуживания покупателей [3]. Проведение сравнительного анализа оказания услуг розничной торговли в бенчмаркинге является только его первым этапом в общем процессе, который должен сопровождаться постановкой целей и разработкой стратегий управления изменениями в организациях, реализацией разработанных планов, мотивацией и обучением персонала