Конкурентная способность организации – это способность изготавливать и реализовывать продукцию или услуги, которые по ряду характеристик более привлекательны для покупателей, чем в других организациях – конкурентах. Конкурентоспособность может быть определена путём сравнения организаций, выпускающих идентичный товар или услугу применительно к территории, в пределах которой они работают.

Она определяется следующими показателями: экономический потенциал и эффективность деятельности, основной капитал, собственный и заёмный капитал, объём продаж, доля на рынке, производственный и сбытовой потенциал, производственные и сбытовые мощности, наличие сырьевой базы, научно-исследовательский потенциал, ежегодные расходы на НИОКР, платёжеспособность, кредитоспособность.

На конкурентный потенциал организации действует множество  факторов: динамика масштабов долгосрочного спроса, технологические инновации, маркетинговые инновации, динамика лидерства, диффузия достижений, динамика эффективности, покупательские предпочтения, государственное регулирование рынка.

Существует большое количество путей повышения конкурентности предприятия:

• Использование введения нового
• Совершенствования товара
• Повышение качества товара
• Сбыт товаров в сегменты рынка с более высокими требования к качеству и сервисному обслуживанию
• Применение качественного сырья
• Повышение квалификации кадров
• Увеличение материального интереса работников и улучшение условий труда
• Маркетинговые исследования рынка
• Анализ конкурентов
• Научно-исследовательская деятельность для повышения качества продукции
• Рекламные мероприятия.
• Повышение имиджа компании

Руководители предприятий думают о конкуренции, как о некой войне. В ней, если выигрывает кто-то, то другой обязательно проигрывает. В этом противостоянии побеждают только лучшие. Однако, по мнению Майкла Портера это неправильное мышление и ведёт к не правильным действиям. Оно вводит в заблуждение и приводит к ошибочным не действиям, но и стратегиям. Он говорит: «Не стремитесь быть лучшими, надо быть уникальными. Смысл конкуренции в создании уникальности, а не в том, чтобы сокрушить соперника». Прежде чем конкурентное поведение примет вид решительных действий оно конструируется на стратегическом уровне и предстает в качестве стратегии или комплекса стратегий их конкурентного потенциала. Для разработки стратеги во внимание необходимо учитывать множество факторов. Эти факторы могут быть как внутренними, так и внешними. По существу, стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Как замечает М. Портер, успех и лидерство «опираются на способность компании последовательно, день за днём, реализовывать определенную стратегию». Только в результате последовательной  реализации своего плана компания может увеличить свой конкурентный потенциал.

Одними из известных и популярных в практике являются классические методы таких авторов как: Стрикленд А. Дж., М. Портер, Томсон А. А., Котлер Ф. и другие. Но существуют немало и современных идей конкурентных стратегий:

• модель 3К Кеничи Омае;
• ценностные дисциплины М. Трейси и Ф. Вирсема;
• теория сотрудничества конкурентов А. Брандербургера и Б. Нейлбаффа;
• стратегия «голубого океана» Ким Чана и Р. Моборн.

Кеничи Омае принадлежит модель 3К. В этой модели он предлагает брать во внимание трёх «игроков»: компанию, её клиентов и её конкурентов. Они образуют стратегический треугольник. И уже в этом треугольнике  разрабатывается конкурентная жизнеспособная стратегия.

Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают опираться на один из трех ценностных критериев:

• операционная слаженная деятельность;
• доверительные отношения с клиентами;
• превосходство продукции.

Барри Нейлбафф и Адам Бранденбургер предложили теорию сотрудничества конкурентов. Она позволила по новому оценить разработки конкурентных стратегий, так как связывается конкуренция и сотрудничество. Были найдены полезные точки:

• Сотрудничество – это то, как мы создаем материальные ценности. Как мы печем пирог.
• Конкуренция – это то, как мы получаем материальные ценности. Как мы отрезаем свой кусок пирога.

Нейлбафф и Бранденбургер утверждают, что бизнес – это игра. В этом деле для создания материальных ценностей компании нужны взаимоотношения с дополнительными участниками. Дополнительными участники являются компании-поставщики, у которых конечные потребители приобретают дополнительные к основному продукту товары или услуги. Но не стоит забывать, что эти компании в любой момент могут стать прямыми конкурентами.

Современные ученые Ким Чан и Рене Моборн предлагают выйти за пределы конкуренции с помощью создания стратегии «голубого океана». Смысл состоит в том, что при современном темпе развития и использовании методов «лоб в лоб» неактуальна. Да и  в долгосрочном использовании, весьма, губительна для предприятия. Ким и Рене называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих предприятий имеют схожие характеристики, а различия между ними, со временем стираются. И товары становятся абсолютно одинаковыми без каких-либо отличий.

Практика реальной жизни всегда менее определена, чем теоретические аспекты, концепции и методики, помогающие определить важные закономерности, тенденции. Для повышения конкурентного потенциала необходимы в первую очередь методы его определения, во вторую уже стратегии его развития. У любого предприятия имеется такой потенциал, но не у всех он оправдывает себя. По вышеперечисленному можно сделать вывод о том, что для разработки эффективно действующей конкурентной стратегии следует не просто придерживаться правилам, разработанными классиками стратегического менеджмента или современными учеными, а совмещать и комбинировать различные инструменты и методы, полезные для конкретной компании и конкретно ситуации ее внешнего окружения.

Многие эти категории определяют конкурентные состояния организации в настоящий момент времени. Конкурентные преимущества фирмы должны обеспечить реализацию ее долговременных стратегических планов. Потенциальные конкурентные возможности фирмы формировать, удерживать или развивать преимущественные конкурентные позиции в долговременной перспективе, во многих научных исследованиях определяют как конкурентный потенциал. Если брать во внимание то, что он является новой экономической категорией конкуренции, теоретические положения относительно его значения и положения в системе категорий конкуренции еще не получили должного решения.

Обострение внимания к такой категории как конкурентный потенциал объясняется тем, что он является базой, на основе которой компания способна сохранять и увеличивать свою конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Особое внимание вопросам исследования конкурентного потенциала  уделено в работах таких авторов как Галушко Д.В., Фасхиев Х.А., Скляр Е.Н., Бережнов Г.В и ряда других.

Ознакомившись с материалами можно сделать вывод о том, что определение категории конкурентный потенциал претерпело существенные изменения от определения его как совокупности ресурсов и возможностей и части общего потенциала, к пониманию конкурентного потенциала как набора ключевых факторов успеха и составляющих, обладающих инновационностью и адаптивностью. По результатам исследований понятия конкурентного потенциала, можно выделить ряд моментов, присущих большинству подходов:

- ресурсная составляющая, являющаяся основой для формирования потенциала предприятия и ее доступность

- инструменты по приращению потенциала в фактор действительной конкуренции

- сравнительный анализ потенциалов конкурирующих объектов рынка

- учет влияния внешних сил

- способность предприятия адаптироваться под условия рынка

- связь с конкурентоспособностью предприятия.

Таким образом, конкурентный потенциал представляет собой совокупность располагаемых природных, материальных, трудовых, финансовых и нематериальных ресурсов и возможности объектов и субъектов хозяйства, позволяющие им получать конкурентные преимущества перед другими участниками рынка. Иначе говоря, конкурентный потенциал представляет собой внутренние и внешние конкурентные возможности фирмы, которые дают  вести эффективную конкурентную борьбу на рынке за счет формирования конкурентных преимуществ на основе использования материальных и нематериальных ресурсов. Способность компании одержать верх конкурентной борьбе будет зависеть от внутренних конкурентных возможностей предприятия и внешних. Внутренние конкурентные возможности определяются уровнем материальных и нематериальных ресурсов предприятия.

Конкурентные возможности, связанные с материальными ресурсами, включают в себя сырье и материалы, трудовые ресурсы, технологические ресурсы, финансовые и информационные ресурсы. В конкурентные возможности, основанные на нематериальных ресурсах, входят нематериальные активы, компетенции персонала, отношения с другими субъектами рынка, организационные ресурсы, творческие возможности, бренды. Реализация и использование внутренних возможностей предприятия на базе существующих ресурсов, формируют соответствующие конкурентные преимущества. Здесь важно понимать различия в понятиях конкурентные возможности и конкурентные преимущества. Существует большое количество определений понятия «конкурентные преимущества», как в зарубежной, так и в отечественной научной литературе. Так, Жан Жак Ламбен относит к конкурентным преимуществам «…те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или сегменте рынка. Ричард Холл считает, что это те условия, когда предприятие «…последовательно и лучше, чем конкуренты, производит товар (и/или совершенствует сбытовую систему) с атрибутами, которые являются ключевыми критериями покупки для большинства потребителей на целевом рынке».

 Среди российских авторов следует выделить Азоева Г.Л., который определяет конкурентные преимущества как «…концентрированные проявления превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности компании, которые можно измерить экономическими показателями». Необходимо выделить, что конкурентное преимущество нельзя сравнивать с потенциальными возможностями организации. В отличие от возможностей, это факт, который фиксируется в результатах реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности.

Конкурентные потенциал – суммарный показатель ключевых сильных сторон компании, позиционирующие ее на рынке. Большинство основных составляющих конкурентный потенциал являются характеристиками предприятия, с помощью которых оно заявляет о себе клиентам и которые делают предприятие и его продукцию уникальными. С одной стороны, компоненты конкурентного потенциала – это конкурентные стратегические активы, демонстрирующие ценность, которую предприятие приносит своим клиентам. С другой стороны – это активы, от которых зависит то, как предприятие сможет противостоять новым угрозам со стороны конкурентов – угрозам, о существовании которых оно, возможно, даже не догадывается и которые могут появиться в результате радикальных перемен в мире высоких технологий. Выявление и использование таких уникальных качеств позволит предприятию конкурировать с другими производителями в динамично развивающейся рыночной среде.

Выделяют составляющие конкурентного потенциала, связанные с материальными и нематериальными ресурсами. К конкурентному потенциалу, связанному с материальными ресурсами, могут быть отнесены способность фирмы производить товар с более низкими издержками и дифференциация продукции. Конкурентный потенциал, основанный на нематериальных ресурсах, подразделяются на преимущества, основанные на интеллектуальных ресурсах, на отношениях и на организационных ресурсах.

К внешним конкурентным возможностям предприятия можно отнести рыночные возможности, которые способствуют реализации конкурентных преимуществ компании в рыночных условиях. Такими возможностями могут быть, к примеру:

— увеличение доли рынка;

— получение спецзаказа от государства;

— получение лицензии от разработчика;

— выход на другой рынок;

— уход с рынка;

— переманить специалиста у конкурента;

— использование льгот, субсидий и т.п.

Таким образом, между категориями конкурентный потенциал, конкурентные преимущества, конкурентоспособность имеется причинно-следственная связь.

В последнее время изучение конкурентного потенциала становится очень актуальной темой. Но его многие путают с рядом других категорий. Чаще всего с конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью.

Многие эти категории определяют конкурентные состояния организации в настоящий момент времени. Конкурентные преимущества фирмы должны обеспечить реализацию ее долговременных стратегических планов. Потенциальные конкурентные возможности фирмы формировать, удерживать или развивать преимущественные конкурентные позиции в долговременной перспективе, во многих научных исследованиях определяют как конкурентный потенциал. Если брать во внимание то, что он является новой экономической категорией конкуренции, теоретические положения относительно его значения и положения в системе категорий конкуренции еще не получили должного решения.

Обострение внимания к такой категории как конкурентный потенциал объясняется тем, что он является базой, на основе которой компания способна сохранять и увеличивать свою конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. Особое внимание вопросам исследования конкурентного потенциала  уделено в работах таких авторов как Галушко Д.В., Фасхиев Х.А., Скляр Е.Н., Бережнов Г.В и ряда других.

Ознакомившись с материалами можно сделать вывод о том, что определение категории конкурентный потенциал претерпело существенные изменения от определения его как совокупности ресурсов и возможностей и части общего потенциала, к пониманию конкурентного потенциала как набора ключевых факторов успеха и составляющих, обладающих инновационностью и адаптивностью. По результатам исследований понятия конкурентного потенциала, можно выделить ряд моментов, присущих большинству подходов:

- ресурсная составляющая, являющаяся основой для формирования потенциала предприятия и ее доступность

- инструменты по приращению потенциала в фактор действительной конкуренции

- сравнительный анализ потенциалов конкурирующих объектов рынка

- учет влияния внешних сил

- способность предприятия адаптироваться под условия рынка

- связь с конкурентоспособностью предприятия.

Таким образом, конкурентный потенциал представляет собой совокупность располагаемых природных, материальных, трудовых, финансовых и нематериальных ресурсов и возможности объектов и субъектов хозяйства, позволяющие им получать конкурентные преимущества перед другими участниками рынка. Иначе говоря, конкурентный потенциал представляет собой внутренние и внешние конкурентные возможности фирмы, которые дают  вести эффективную конкурентную борьбу на рынке за счет формирования конкурентных преимуществ на основе использования материальных и нематериальных ресурсов. Способность компании одержать верх конкурентной борьбе будет зависеть от внутренних конкурентных возможностей предприятия и внешних. Внутренние конкурентные возможности определяются уровнем материальных и нематериальных ресурсов предприятия.

Конкурентные возможности, связанные с материальными ресурсами, включают в себя сырье и материалы, трудовые ресурсы, технологические ресурсы, финансовые и информационные ресурсы. В конкурентные возможности, основанные на нематериальных ресурсах, входят нематериальные активы, компетенции персонала, отношения с другими субъектами рынка, организационные ресурсы, творческие возможности, бренды. Реализация и использование внутренних возможностей предприятия на базе существующих ресурсов, формируют соответствующие конкурентные преимущества. Здесь важно понимать различия в понятиях конкурентные возможности и конкурентные преимущества. Существует большое количество определений понятия «конкурентные преимущества», как в зарубежной, так и в отечественной научной литературе. Так, Жан Жак Ламбен относит к конкурентным преимуществам «…те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Превосходство является относительным, определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или сегменте рынка. Ричард Холл считает, что это те условия, когда предприятие «…последовательно и лучше, чем конкуренты, производит товар (и/или совершенствует сбытовую систему) с атрибутами, которые являются ключевыми критериями покупки для большинства потребителей на целевом рынке».

 Среди российских авторов следует выделить Азоева Г.Л., который определяет конкурентные преимущества как «…концентрированные проявления превосходства над конкурентами в экономической, технической, организационной сферах деятельности компании, которые можно измерить экономическими показателями». Необходимо выделить, что конкурентное преимущество нельзя сравнивать с потенциальными возможностями организации. В отличие от возможностей, это факт, который фиксируется в результатах реальных и очевидных предпочтений покупателей. Именно поэтому в практике бизнеса конкурентные преимущества являются главной целью и результатом хозяйственной деятельности.

Конкурентные потенциал – суммарный показатель ключевых сильных сторон компании, позиционирующие ее на рынке. Большинство основных составляющих конкурентный потенциал являются характеристиками предприятия, с помощью которых оно заявляет о себе клиентам и которые делают предприятие и его продукцию уникальными. С одной стороны, компоненты конкурентного потенциала – это конкурентные стратегические активы, демонстрирующие ценность, которую предприятие приносит своим клиентам. С другой стороны – это активы, от которых зависит то, как предприятие сможет противостоять новым угрозам со стороны конкурентов – угрозам, о существовании которых оно, возможно, даже не догадывается и которые могут появиться в результате радикальных перемен в мире высоких технологий. Выявление и использование таких уникальных качеств позволит предприятию конкурировать с другими производителями в динамично развивающейся рыночной среде.

Выделяют составляющие конкурентного потенциала, связанные с материальными и нематериальными ресурсами. К конкурентному потенциалу, связанному с материальными ресурсами, могут быть отнесены способность фирмы производить товар с более низкими издержками и дифференциация продукции. Конкурентный потенциал, основанный на нематериальных ресурсах, подразделяются на преимущества, основанные на интеллектуальных ресурсах, на отношениях и на организационных ресурсах.

К внешним конкурентным возможностям предприятия можно отнести рыночные возможности, которые способствуют реализации конкурентных преимуществ компании в рыночных условиях. Такими возможностями могут быть, к примеру:

— увеличение доли рынка;

— получение спецзаказа от государства;

— получение лицензии от разработчика;

— выход на другой рынок;

— уход с рынка;

— переманить специалиста у конкурента;

— использование льгот, субсидий и т.п.

Таким образом, между категориями конкурентный потенциал, конкурентные преимущества, конкурентоспособность имеется причинно-следственная связь.