Опираясь на общепринятую модель проведения форсайта, в качестве основы исследования была разработана и принята как отправная точка следующая схема технологии выполнения работ по данному проекту (рис. 1).

Рисунок 1. Этапы исследования перспективных направлений развития менеджмента

Таким образом, проект форсайта развития теории и технологии менеджмента является одним из инструментов менеджмента качества по направлению НИР (научно-исследовательской работы) университета по предметной области менеджмент.

Были сформированы 3 уровня проведения исследований по проекту форсайта развития теории и технологии менеджмента, которые представлены на рис. 2.

Рисунок 2 – Уровни проведения исследований по проекту

Отправной точкой для разработки проведения опросов (анкетирования) является перечень проектных тем НИР по направлению менеджмент, разработанных на основе как перспектив развития РФ в будущем времени, так и с учетом сложившихся в указанной предметной области тенденций. Самым логичным в данной ситуации казалось оттолкнуться от прогнозов научно-технологического развития РФ; высшей школы и науки на период до 2030 года (на основании данных министерств и ведомств РФ, статистических данных, форсайт исследований в данных областях) в соответствии с потребностями ведущих отраслей промышленности и направлениями научной деятельности РЭУ им. Г.В. Плеханова. Структура данного этапа исследования выглядела бы следующим образом (рис. 3, 4):

Рисунок 3 – Методология проведения проекта (сегмент «Бизнес и госструктуры»)

Рисунок 4 – Методология проведения проекта (сегмент «Минобрнауки и научные фонды»)

Однако, изучение таких документов как: Прогноз научно-технологического развития РФ на период до 2030 года (утв.03.01.14); Государственная программа «Развитие науки и технологий» на 2013-2020гг.; Государственная программа РФ «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности» (от 15.04.14); Федеральная целевая программа «Исследования и разработки по приоритетным направлениям научно-технологического комплекса России на 2014-2020гг. свидетельствует, что в них отсутствуют целенаправленные руководства по развитию российского менеджмента как в научном, так и прикладном аспекте. Данные документы послужили бы хорошей основой для проекта технологического форсайта в РФ. Перед нами встала задача: «перекинуть мост» от сложившихся тенденций развития российского менеджмента (за период 5 лет) к перспективным его направлениям с учетом всех угроз и возможностей внешней среды, которые чрезвычайно активно обостряются в последнее время. Именно с целью четко измерить в каком направлении развивался российский менеджмент как наука были проанализированы диссертационные исследования в РФ за (2010-2014гг.) по предметной области менеджмент. На основе статистических инструментов был получен перечень степени повторяемости слов в темах диссертационных исследований (рис. 5).

Рисунок 5 – Повторяемость слов в темах диссертационных исследований по предметной области менеджмент (2010-2014 гг.)

Очевидно, что за последние 5 лет акцентом внимания российских ученых направления менеджмент стали системы менеджмента качества промышленных предприятий и организаций. В диссертационных исследованиях вначале рассматривались основы формирования, затем развития и наконец, механизмы и методы совершенствования, оценки и повышения эффективности СМК компаний. Если тенденция диссертационных исследований по направлению менеджмент была обоснована достаточно понятно, то ситуация по направлению «управление предприятием» не позволяет сделать какое-либо однозначное утверждение (рис. 6).

Рисунок 6 – Повторяемость слов в темах диссертационных исследований по предметной области управление предприятием (2010-2014 гг.)

Очевиден традиционный для формулирования тем диссертации набор слов: система, основа, развитие, механизм. Можно отметить, что в условиях весьма разнонаправленных диссертационных исследований по данному направлению можно выделить группы исследований, объектами изучения которых стали:

• стратегические аспекты развития предприятий;
• методы, модели и технологии развития и совершенствования предпринимательских бизнес-структур, в том числе малых предприятий.

Таким образом, на данном этапе проекта мы выявили общероссийскую тенденцию в сфере научных исследований по направлению менеджмент – эволюционные этапы разработки и развития СМК на отечественных предприятиях. Однако, данный вывод имеет не только позитивный вывод о повышении внимания к вопросам менеджмента качества и стратегического развития в бизнес-структурах, но и отсутствие в научной среде попыток предопределить степень влияния долгосрочных перспектив развития технологий, экономики и общества на функционирование российских компаний в настоящее время и на формирование их стратегического поведения в условиях чрезвычайно нестабильной внешней среды, чтобы определить направления исследований и новые технологии менеджмента, способные принести наибольшие социально-экономические выгоды.

Следующий этап проекта будет направлен на изучение тенденций по поддержанным российскими научными фондами проектам по направлению менеджмент с целью понять, какие приоритеты в данной области вызвали интерес в данных структурах.

Процесс «НИД» может быть представлен следующим образом (рис. 1). Данная схема соответствует классическому пониманию процесса как деятельности по преобразованию входа(ов) в выход(ы) при помощи управляющего воздействия и использования необходимых ресурсов.

Рисунок 1 – Контекстная диаграмма процесса «НИД» университета

Как отдельный процесс, НИД осуществляется в рамках отбора перспективных направлений, разработки и реализации проектов в соответствии с поставленными целями. Основной целью данного аспекта НИД является получение и внедрение востребованных рынком научно-исследовательских продуктов [2]. Следовательно, совершенствование системы управления НИД ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» должна основываться на принципах интеграционного взаимодействия вуза, научных тенденций по предметным областям, инвесторов, производителей и потребителей, т.е. на основе проведения форсайт-исследований (рис. 2). Таким образом, входом в процесс «НИД» будут являться результаты форсайт-исследований образовательных, научных, инновационных потребностей потребителей, а выходом – удовлетворение этих потребностей.

Рисунок 2 – Выполнение и управление НИД с привлечением механизма форсайт-исследований

На основе проведенного исследования, предлагается следующая процедура «Совершенствование НИД университета на основе проведения форсайта по различным предметным областям на регулярной основе».

Цель процедуры «Совершенствование НИД университета на основе проведения форсайта по различным предметным областям на регулярной основе» – документально зафиксировать порядок внедрения форсайт-исследований в механизм планирования, организации, осуществления и управления научно-исследовательской и инновационной деятельностью в ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». Процедура распространяется на структурные подразделения университета, деятельность которых связана с планированием, организацией, осуществлением и управлением научно-исследовательской и инновационной деятельностью. За разработку, внесение изменений в документированную процедуру соблюдение требований несет ответственность проректор по научной работе.

Процесс научно- инновационной деятельности на основе проведения форсайта по различным предметным областям на регулярной основе (рис. 3) включает следующие виды работ:

- организация научно-исследовательской работы вуза;

- подготовка кадров высшей квалификации;

- проведение научных мероприятий;

- научно-исследовательская работа студентов,

- выполнение научно-исследовательских работ, финансируемых из внешних источников (участие в открытых конкурсах, грантах, выполнение задания Министерства, выполнение НИР для нужд сторонних организаций).

Рисунок 3 – Процесс научно- инновационной деятельности на основе проведения форсайта по различным предметным областям на регулярной основе

Важным вопросом Процесса научно- инновационной деятельности на основе проведения форсайта по различным предметным областям на регулярной основе является разработка Модели и сети этапов процесса «Проведение форсайт-исследований» (рис. 4 и 5).

Рисунок 4 – Модель процесса «Проведение форсайт-исследования развития теории и технологии менеджмента»

Рисунок 5 – Сеть этапов бизнес-процесса «Проведение форсайт-исследования развития теории и технологии менеджмента»

Построение Процесса НИД на основе проведения форсайта по различным предметным областям на регулярной основе требует адекватной организационной структуры управления. Разработка и внедрение методологии форсайт-исследований по предметным областям в НИД вуза способствует:

• развитию научно-инновационной подсистемы университета,
• встраиванию НИД вуза в региональную и национальную инновационную системы,
• взаимодействие вуза со структурами реального сектора экономики для обеспечения генерации, распространения и использования знаний,
• повышению конкурентоспособности университета в современных условиях.

Обзор научных источников позволяет утверждать, что ряд авторов, например, Версан В.Г., Рахлин К.М., Крюков И.Э., Шадрин А.Д. [5-6] полагают, что современный менеджмент качества должен объединиться с общим менеджментом предприятия и стать его неотъемлемой частью.

По мнению ряда исследователей (Версан В.Г. [7], Ивченко П.В. [8], Лапунов А.Н. [9], Мхитарян Ю.И., Мхитарян А.Ю., Тверская И.В. и др.), стратегия развития предприятия на основе внедрения международных стандартов ИСО 9001:2000 позитивно сказывается на конкурентоспособности предприятия; позволяет экономить затраты компании; улучшает качество продукции и обслуживания клиентов; совершенствует кооперацию с поставщиками; способствует эволюционному или радикальному пересмотру организации бизнеса; приводит к реинжинирингу и стабильности процессов производства; улучшает входной и выходной контроль; позволяет более эффективно контролировать производственные процессы, эффективно отслеживать риски потерь качества; снижать непроизводственные потери; исключить дублирующие процессы; усовершенствовать структуры управления и повысить ее эффективность; значительно повышает статус предприятия; демонстрирует стабильность качества выполняемых работ и оказываемых услуг, что значительно увеличивает шансы на получение кредитов, льгот, инвестиций, первенство в тендерной борьбе; способствует раскрытию потенциала предприятия, так как помогает гибко реагировать на требования потребителей и выпускать конкурентоспособную продукцию.

Версан В.Г. (его точку зрения разделяет Шадрин А.Д. [10]) указывает: «Внедрение стандартов ИСО следует использовать как средство повышения эффективности деятельности предприятия, а затем, при необходимости, сертифицировать систему качества… При этом в поле зрения разработчиков следует включать не только проверяемые при сертификации процедурные вопросы, но и методы – статистические, моделирования процессов, учет затрат…» [11].

Внедрение на предприятиях СМК по стандартам ИСО 9000 стимулирует конкурентоспособность и инновационный потенциал предприятия, включающий научный, рыночный потенциал предприятия и его инновационную восприимчивость на основе процессов повышения (рис. 1):

1)   клиентоориентированности продукции и предприятия в целом;

2)   конкурентоспособности и инновационности продукции, услуг, процессов и технологий предприятия;

3)   роли персонала в управлении качеством и инновационной деятельностью предприятия;

4)   лидерства, компетентности и ответственности руководства в управлении качеством и инновационной деятельностью предприятия;

5)   эффективности взаимодействия предприятия с его поставщиками;

6)   эффективности производственной системы предприятия.

Рисунок 1 – Стимулирование СМК уровня конкурентоспособности и инновационного потенциала предприятия

Следует отметить, что широко известные тезисы Э. Деминга направлены именно на предупреждение руководства предприятий о необходимости вовлечения в реализацию стратегии качества, составляющей основу перспективного развития СМК, всего персонала компании, вне зависимости от уровня управления и функциональной принадлежности.

Пункт 14 «Ответственность руководства» тезисов Э. Деминга следующим образом нацеливает руководителей: «Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности». По Демингу, руководству необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник участвовал в реализации стратегии качества, поскольку: «Преобразования – дело каждого». «Выживание – дело добровольное» [12].

Таким образом, разработка, внедрение, развитие и совершенствование СМК на предприятии предполагает целенаправленное и сознательное изменение руководством компании философии организационного развития в сторону качества, и создает проблему интегрированности сложившейся организационной структуры, системы координации и коммуникаций, ответственности и мотивации с вновь создаваемой системой качества.

Ключевым нормативно-правовым документом, стимулирующим повышение конкурентоспособности и инновационной активности предприятий Пензенской области, является «Стратегия социально-экономического развития Пензенской области на долгосрочную перспективу (до 2021 года)». В соответствии с ней автором была разработана «Региональная модель повышения конкурентоспособности предприятий Пензенской области на основе стимулирования инновационной деятельности», представленная в работе [1]. В данной статье рассматривается современное состояние модели, нацеливающее компании на активное внедрение и повышение эффективности систем менеджмента качества (СМК), а также отражены проблемы операционной эффективности СМК [2] в контексте повышения конкурентоспособности предприятий (на примере Пензенской области).

1. Региональная модель повышения конкурентоспособности предприятий Пензенской области (по состоянию на 2014 год) на основе стимулирования инновационной деятельности

В соответствии со «Стратегией социально-экономического развития Пензенской области на долгосрочную перспективу (до 2021 года)», утвержденной Законом Пензенской области от 04.09.2007 N 1367-ЗПО, стратегической целью региональной промышленной политики является повышение конкурентоспособности базовых отраслей промышленности на основе модернизации основных фондов и внедрения инновационных технологий, и именно инновационный сектор экономики должен определять будущее развитие области на долгосрочную перспективу [3].

Региональная модель повышения конкурентоспособности предприятий Пензенской области на основе стимулирования инновационной деятельности нацелена на комплексное развитие региональной инновационной системы, в которой как финансовые средства, так и организационные меры направлены на объединение административного ресурса и усилий предпринимательского сектора экономики на основе взаимовыгодного партнерства для вывода на рынок конкурентоспособной инновационной продукции, создаваемой в области. На рис. 1 представлена модель по состоянию на 2014 год.

Рис. 1 – Региональная модель повышения конкурентоспособности предприятий Пензенской области (по состоянию на 2014 год) на основе стимулирования инновационной деятельности

2. СМК как инструмент повышения инновационной восприимчивости и конкурентоспособности предприятий

В нормативно-правовых документах обозначенной модели неоднократно указывается, что одним из распространенных инструментов повышения инновационной восприимчивости и конкурентоспособности региональных предприятий должно стать активное внедрение и повышение эффективности систем менеджмента качества (СМК) по стандартам ИСО 9000.

Разделяя точку зрения Версана В.Г., что «менеджмент качества должен осуществляться в едином процессе менеджмента всех сложившихся производственно-хозяйственных функций предприятия, отличаясь в то же время своими специфическими целями, задачами и методами» [5], следует заключить, что именно недостаточно активное участие руководства во внедрении и обеспечении функционирования СМК – является основной причиной неэффективного развития систем качества российских компаний.

В качестве практического примера данной проблемы, рассмотрим степень структурирования и детализации процессов «Ответственность руководства» в СМК предприятия.

3. Пассивность руководства в СМК как источник неэффективного развития систем качества компаний

В СМК предприятия идентифицировано 6 административных процессов: «Продажи» – владелец процесса генеральный директор; «Развитие» – владелец процесса директор по развитию; «Логистика» – владелец процесса руководитель службы логистики; «Управление качеством» – владелец процесса директор по качеству; «Управление персоналом» – владелец процесса руководитель службы персонала; «Управление имуществом» – владелец процесса главный инженер. Таким образом, СМК обособленно не выделяет процессы СМК «Ответственность руководства». Объекты управления административных процессов, «размыты» по 6 названным процессам СМК, и в большей степени, представлены в процессе «Управление качеством» (табл. 1).

Таблица 1 – Матрица ответственности «Управление качеством»

Таким образом, данный процесс «Управление качеством» затрагивает лишь три процесса СМК «Ответственность руководства», а именно: «Определение и выполнение требований потребителей для повышения их удовлетворенности»; «Планирование СМК»; «Анализ СМК через запланированные интервалы времени».

Такие административные процессы СМК как «Менеджмент политики в области качества» и «Менеджмент целей в области качества» затрагиваются лишь частично в данном процессе СМК ОАО «ПТПА» «Управление качеством» в виде «входов» и «выходов» в данный процесс (табл. 2).

Таблица 2 – Регламент процесса «Управление качеством»

Административный процесс «Определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий в сфере качества» в СМК компании отсутствует, о чем свидетельствует матрица ответственности процесса СМК «Управление персоналом» (табл. 3).

Таблица 3 – Матрица ответственности «Управление персоналом»

Также отсутствует административный процесс СМК «Разработка в организации соответствующих процессов обмена информацией, в том числе по вопросам результативности СМК».

 Таким образом, на сегодняшний день важнейшей проблемой обеспечения эффективности СМК, качества продукции является оценка и повышение роли руководства предприятия в вопросах разработки, становления и развития системы качества. Рассматривая причины неэффективного внедрения СМК на региональных предприятиях, можно предположить, что первопричиной недостижения целевых показателей функционирования СМК, т.е. патологией СМК является недостаточная ответственность и вовлеченность руководства предприятия в процессы становления, развития и совершенствования СМК.

В научной литературе достаточно широко представлены вопросы профессиональных требований к субъектам управления [1-4], регламентам их деятельности [5-8], карьерному развитию [9-10], а также вопросы оценки эффективности основных направлений деятельности компании [11-12]. Кроме того, достаточно широко освещены вопросы процессного моделирования деятельности организации, регламентации процессов компании  и оценки эффективности отдельно взятых процессов. К сожалению, затруднительно найти в российской научной литературе системное представление процесса проектирования системы управления организацией на основе современных бизнес-технологий (построения бизнес-модели и пирамиды деятельности организации; проектирования и организации сети бизнес-процессов; проектирования организационной структуры и документации на основе сети бизнес-процессов, оценки эффективности процессов и т.д.).

Автором предлагается схематичное отображение процесса проектирования системы управления (СУ) организации с учетом традиционного понимания данного термина и наиболее популярных на сегодняшний день бизнес-технологий менеджмента (рис.1).

Рис. 1- Схема проектирования системы управления (СУ) организации

При решении вопроса проектирования системы управления организации блок «Управляющая система» решает вопросы: построение пирамиды деятельности организации; проектирование и организация бизнес-процессов компании и организационной структуры во взаимосвязи с сетью бизнес-процессов; разработка организационной документации системы управления и стратегических карт как инструмента контроля за реализацией миссии и целей организации; регламентация вовлеченности персонала и сбор информации по стратегическим картам и бизнес-процессам; контроль и оценка эффективности показателей по группам: финансовые показатели; отношения с потребителями; организация внутренних бизнес-процессов; человеческий капитал.

Комплексный контроль и оценку эффективности системы управления организации в целом возможно проводить на основе расчета эффективности каждого из управляющих процессов компании, представленных на рис.2.

Рис. 2 - Взаимосвязь управляющих и основных процессов в оценке эффективности системы управления организации

Решение проблемы оценки экономической эффективности менеджмента в системе управления организации предполагает нацеленность на повышение показателей эффективности основных процессов компании в соответствии с жизненным циклом продукции с учетом затратных показателей, показателей эффективности использования ресурсов на единицу продукции, показателей результативности процессов.

Джуран Д. в качестве необходимого условия эффективного управления качеством на предприятиях называет «интенсивное персональное участие высшего уровня руководства в разработке общефирменного подхода и дальнейшей его реализации» [10].

Воронин Г.П. – президент Всероссийской организации качества, справедливо указывает, что при внедрении СМК по стандартам ИСО серии 9000, «руководящие должности должны занимать грамотные, умелые лидеры, осознающие необходимость решения проблемы качества, способные увлечь этой идеей и повести за собой коллег и партнеров» [11].

Тавер Е.И. указывает, что «управление является условием, необходимым для обеспечения качества… Именно управление связывает требования и процессы с персоналом, ресурсами и финансами, организуя деятельность по выпуску товара».

Рахлин К.М. в работе «О некоторых особенностях внутреннего обмена информацией» [12] полагает, что «именно от персонала любой организации во многом зависит реализация основных принципов СМК; именно «человеческий фактор» является определяющим в эффективном функционировании и постоянном совершенствовании СМК». Он же в работе «Тенденции развития систем менеджмента качества» [13] отмечает, что «не только в СМК, но и в формировании современного менеджмента организации нельзя лидерство высшего руководства перекладывать на плечи уполномоченного представителя про СМК, оставляя высшему руководству роль только наблюдателя. К сожалению, на практике такое положение встречается достаточно часто, что существенно влияет на результативность как СМК, так и общего менеджмента организации».

В соавторстве с Алексеевым Д.И., Рахлин К.М. в работе «Менеджмент качества и качество менеджмента – европейский опыт» [14] в очередной раз подтверждая свою позицию по данному вопросу, формулируют следующий тезис: «Лидерство руководства можно назвать одним из решающих факторов, способствующих достижению делового совершенства».

Анастасиади Г.П., Парфенова Е.Е., Сильников М.В. считают, что «справедливо утверждение, что качество начинается с руководителей… А неудовлетворительная работа руководителей влечет за собой несоответствующее качество продукции… Реализация элемента об ответственности руководства в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО серии 9000 является одним из ключевых моментов на стадии разработки, внедрения и сертификации современной системы управления качеством… Реализованные в рамках стандартов ИСО системы менеджмента качества современных предприятий без правильного понимания роли высшего руководства организации рискуют выродиться в очередную бюрократическую кампанию и принести предприятию дополнительные убытки и разочарование персонала и потребителей в самой идее соответствия международным стандартам качества. Переход на новую редакцию ИСО невозможен без вовлеченности и искренней заинтересованности руководителей в улучшении качества – от качества продукции до качества управления».

Джхунян В.Л., Михайлова А.Н., Никольская Т.Г. отмечают, что «для решения задач качества менеджмент предприятия должен обладать необходимой компетентностью и быть мотивирован адекватно личностным потребностям… Управление человеческим ресурсом … позволит целенаправленно повышать компетентность управленцев, адекватно мотивировать их деятельность».

Шестаков А.Л. в работе «Законы Системы качества» [15] высказывает мысль, что «управление качеством может быть если не интегрирующей идеей для системы управления предприятием, то хотя бы одним из тех видов управления, которые заслуживают внимания высших руководителей. В противном случае системы качества будут оставаться вне основных мероприятий и планов системы управления».

Скрипко Л.Е. разрабатывая классификацию процессов СМК как основу построения процессной модели, замечает, что «наиболее мобильными, постоянно адаптирующимися к изменяющимся условиям бизнеса являются процессы менеджмента, призванные обеспечивать постановку и реализацию целей и задач организации, а также взаимосвязь и оптимизацию всех ее процессов. Процессы менеджмента – это в некотором роде обеспечивающие процессы. Они не оказывают прямого влияния на стоимость продукции, но добавляют ценность организации» [16].

Некоторые специалисты в области управления [17], предлагают в силу важности данных процессов классифицировать их в отдельную группу и определить ее как процессы высшего уровня.

Механцева К.Ф. справедливо отмечает, что «менеджер нового поколения будет не контролировать и обеспечивать качество, а исследовать его и управлять им» [18].

Максаков А.Б. в работе «Качественная система менеджмента должна давать реальную отдачу бизнесу» утверждает, что «качественная система менеджмента, рассматриваемая, анализируемая и выстраиваемая с позиции полезности для бизнеса и эффективности такого сотрудничества – наиболее перспективный путь развития любой организации».

Машкин В.И. – автор подхода к оценке эффективности менеджмента предприятия «Позиционная диагностика систем управления» полагает, что «именно от управленцев зависит, насколько глубоко продуманы и доведены до каждого члена коллектива цели и стратегия деятельности, насколько последовательно выстроена система мотивации и применяется ли она регулярно в повседневном управлении, насколько полно учтены способности работников и потенциал коллектива, чтобы обеспечить возможность реализации принятой стратегии».

Однако, данные работы лишь обозначают проблему необходимости оценки и повышения ответственности и вовлеченности руководства предприятия – ключевого звена системы качества в вопросы развития и совершенствования СМК российских компаний, без определения перечня процессов СМК «Ответственность руководства», критериев результативности, методологии оценки результативности и эффективности данных процессов СМК.

Во многих случаях деятельность руководства ограничивается установлением целей по качеству и делегированием полномочий по их достижению своим подчиненным.

Как справедливо указывает Версан В.Г.: «Рациональное разделение и кооперация труда в сфере управления предприятием обеспечиваются функциональным подходом, сущность которого состоит в выделении совокупности функций управления как обособившихся видов управленческого труда. Функциональный подход имеет ряд существенных недостатков: сложность взаимодействия руководителей и специалистов подразделений в процессе подготовки и принятия решения; наличие межфункциональных барьеров; проблемы в организации информационных потоков и т.д.» [19]. Стоит отметить, что все перечисленные недостатки проецируются и на функциональное управление качеством на предприятии.

Таким образом, очевидной становится проблема интеграции традиционно применяемой на российских предприятиях функциональной структуры управления и процессного менеджмента, заложенного в основу реализации СМК по стандартам ИСО 9000, что инициирует решение вопроса по формированию перечня процессов СМК «Ответственность руководства», критериев их результативности и механизмов управления ими.

Смена ориентиров государственного управления и правового регулирования туристской деятельности определяет необходимость корректировки административно-правового регулирования в данной сфере. Это неизменно влечет настоятельную потребность проведения научных исследований в сфере административно-правового регулирования туризма. С этих позиций объясняется актуальность разработки методических рекомендаций по повышению качества предоставляемых в субъектах РФ туристских услуг и созданию системы показателей оценки эффективности деятельности регионов в данной сфере.

Для эффективного управления туристским рынком необходим научно-обоснованный подход с учетом региональных особенностей и рисковых ситуаций.

Именно данный подход должен быть реализован в методических рекомендациях на основе разработки комплексной системы управления качеством туристских услуг и предлагаемой методологии оценки туристского потенциала и туристских рисков определенных субъектов РФ и оценки эффективности деятельности регионов в рамках системы управления качеством. Данный подход позволяет реализовать задачу оценки конкурентоспособности туристско-рекреационных кластеров различных субъектов РФ – одного из результатов реализации Федеральной целевой программы «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018 годы)» [1]. Кроме того, раздел 3 «Мероприятия программы» предусматривает проведение работ и оказание услуг, связанных с изучением и оценкой туристского потенциала регионов.

Справедливость и актуальность данного подхода к разработке методических рекомендаций подтверждается также и тем, что туристский потенциал территорий является одной из важнейших составляющих оптимизации и рационализации туристской деятельности и туризма в целом.

В настоящее время имеется достаточно большое количество нормативно-правовых актов и иных документов, регулирующих и регламентирующих вопросы качества в сфере туризма. Однако, несмотря на их значительное количество, данную сферу можно охарактеризовать как нестандартизированную и неунифицированную, поскольку отсутствует: четко прописанный понятийный и категорийный аппарат; методика оценки качества турпродуктов и туристских услуг; методика оценки эффективности деятельности субъектов Российской Федерации в сфере туризма; методика повышения качества в сфере туризма.

Анализ нормативно-правовой базы в сфере туризма, позволивший сформировать представление о состоянии проблемы качества туристских услуг проводился по следующим дифференцированным блокам: Нормативно-правовые акты и прочие документы, регулирующие и регламентирующие качество в сфере туризма; Программы в сфере туризма; Национальные стандарты Российской Федерации в сфере туризма.

Таким образом, методические рекомендации должны основываться на оценке туристского потенциала и туристских рисков субъектов РФ, а, следовательно, иметь более качественный целенаправленный характер воздействия по двум направлениям:

1. определение комплекса эффективных механизмов, направленных на повышение качества предоставляемых в субъектах Российской Федерации туристских услуг;

2. создание системы показателей оценки эффективности деятельности регионов в данной сфере.

В ходе проведения комплексного исследования, посвященного повышению качества предоставляемых в субъектах Российской Федерации туристских услуг и созданию системы показателей оценки эффективности деятельности регионов в данной сфере, достигнуты результаты, которые можно кратко охарактеризовать посредством следующей группировки:

1. Система управления качеством туристских услуг на основе оценки туристской конкурентоспособности территорий;
2. Модель системы обеспечения качества туристских услуг;
3. Система показателей оценки качества туристских услуг;
4. Система показателей, характеризующих эффективность деятельности субъектов Российской Федерации в сфере туризма:  Система показателей, характеризующих эффективность деятельности регионов (региональных и муниципальных туристских администраций) в сфере предоставления туристских услуг; Комплекс показателей, характеризующих туристский потенциал каждого субъекта Российской Федерации в отдельности; Комплекс показателей, характеризующих туристские риски каждого субъекта Российской Федерации в отдельности.
5. Методология оценки туристской конкурентоспособности территорий.

В рамках данной статьи предлагается рассмотреть вопросы формирования модели системы обеспечения качества и системы показателей оценки качества туристских услуг.

Туристская услуга – результат деятельности туристского предприятия по удовлетворению соответствующих потребностей туристов (ГОСТ 28681.0 [2]). Следовательно, движущей силой, влияющей на установление требований системы обеспечения качества услуг, являются потребители услуг. Эффективное взаимодействие с потребителем должно включать информацию: о характеристиках и показателях услуг, в том числе в затратах времени на их предоставление; ожидаемой стоимости услуг; возможности влияния потребителей на качество услуг; возможности получения качества услуг потребителем; установлении взаимосвязи между предлагаемыми услугами и реальными потребностями конкретного потребителя. Обязательными требованиями для всех туристских услуг являются [Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 50690-94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Туристские услуги [3]]: безопасность жизни и здоровья; сохранность имущества туристов и экскурсантов; охрана окружающей среды.

Таким образом, качество туристских услуг имеет 3 уровня: Техническое качество (состояние инфраструктуры); Социальное качество (уровень сервиса, профессионализм персонала); Качество окружающей среды (экология, уровень жизни местного населения, ЖКХ). Модель системы обеспечения качества услуг представлена в Национальном стандарте РФ «Услуги населению. Модель системы обеспечения качества услуг ГОСТ Р 50691-2013. (Дата введения 01.01.2015)[4].

На рисунке 1 предлагается Модель системы обеспечения качества туристских услуг, направленная на повышение туристской конкурентоспособности субъектов РФ на основе оценки и роста клиентской удовлетворенности услугами.

Рисунок 1 - Модель системы обеспечения качества туристских услуг

В «Стратегии развития туризма в Российской Федерации на период до 2020 года» [5] указывается, что первостепенное значение для повышения конкурентоспособности отечественного туристского продукта имеет обеспечение высокого качества туристских услуг. На решение данной же задачи направлена Федеральная целевая программа «Развитие внутреннего и въездного туризма в Российской Федерации (2011-2018 годы)» [1]. В соответствии с Государственным стандартом РФ ГОСТ Р 50646-94 «Услуги населению. Термины и определения». (Утвержден и введен в действие Постановлением Госстандарта России от 21.02.94 №34) [6] качество услуги – это совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя В соответствии с данным же государственным стандартом: Показатель качества услуги – количественная характеристика одного или нескольких свойств услуги, составляющих ее качество.

Резюмируя информацию, полученную в ходе проведения анализа состояния разработанности проблематики качества в сфере туризма, можно сделать вывод о нестандартизированности и неунифицированности данной сферы. Помимо отсутствия четко прописанного понятийного и категорийного аппарата, отсутствует методика оценки качества как самих туристских продуктов и / или услуг, так и субъектов, осуществляющих туристическую деятельность; а также отсутствует методика повышения качества в сфере туризма.

В таблице 1 справочно (без детализации по критериям и ключевым индикаторам) представлены предложения по первой группе показателей «Программа управления пребыванием гостей (степень вовлеченности объектов региональной инфраструктуры туризма в программу повышения качества туристских услуг территории)». В ходе разработки Методических указаний группы показателей качества туристских услуг должны быть детализованы и дополнены на основе документации РФ в данной области и современных зарубежных источников.

Таблица 1 – Предложения по первой группе показателей качества туристских услуг «Программа управления пребыванием гостей (степень вовлеченности объектов региональной инфраструктуры туризма в программу повышения качества туристских услуг территории)» (справочно, не детализировано)

Практическая значимость разработки методических рекомендаций заключается в разработке концептуальных положений, методических подходов и рекомендаций по повышению качества предоставляемых в субъектах Российской Федерации туристских услуг и созданию системы показателей оценки эффективности деятельности регионов в данной сфере. Разработанные методические рекомендации будут полезны:

1. Федеральным органам законодательной власти при разработке новых или внесении поправок в существующие нормативно-правовые акты, регламентирующие туристскую деятельность на территории Российской Федерации;
2. Федеральным органам исполнительной власти при проведении мониторинга и комплексной оценки эффективности деятельности субъектов РФ в сфере туризма; при контроле за соблюдением системы управления качеством туристской деятельности на федеральном уровне;
3. Региональным органам законодательной власти при разработке новых или внесении поправок в существующие нормативно-правовые акты, регламентирующие туристскую деятельность на территории субъектов Российской Федерации;
4. Региональным и муниципальным органам власти для своевременного анализа туристской конкурентоспособности территории, реализации адресной программы развития туристского потенциала и сокращения туристских рисков на подведомственных территориях, а также при контроле за соблюдением системы управления качеством туристской деятельности на региональном и муниципальном уровнях;
5. Предприятиям сферы туризма для повышения качества предоставляемых туристских услуг посредством реализации комплексной системы менеджмента качества туристской деятельности.

В ряде случаев имеет место недостаточная компетентность руководителей в вопросах теории и практики применения МС ИСО 9001, делегирование руководством предприятия функций по обеспечению качества руководителям более низкого уровня. Как следствие, отсутствует планирование для достижения целей в области качества или существующие планы формальны; не в полной мере определяются и доводятся до персонала сведения об ответственности и полномочиях; анализ СМК со стороны руководства проводится очень формально, не учитываются многие обязательные входные данные; результаты анализа слабо используются как средство повышения результативности СМК.

Как показала дискуссия, проведенная журналом «Стандарты и качество», до сих пор не выработан общий подход к оценке эффективности СМК, ее подсистем и процессов. При этом наиболее проблемной оказалась оценка группы процессов «Ответственность руководства». Таким образом, решение проблемы обеспечения и повышения ответственности руководства в соответствии с требованиями международных стандартов ИСО является одним из ключевых вопросов при разработке, внедрении, совершенствовании СМК российских предприятий.

Обзор научных источников позволяет утверждать, что ряд авторов, например, Версан В.Г., Рахлин К.М., Крюков И.Э., Шадрин А.Д. [9, 5] полагают, что современный менеджмент качества должен объединиться с общим менеджментом предприятия и стать его неотъемлемой частью.

К основным причинам низкой результативности (степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов [ГОСТ Р ИСО 9000-2008 п. 3.2.14) и эффективности (связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами [ГОСТ Р ИСО 9000-2008 п. 3.2.15]) СМК относятся:

1. Некорректная постановка целей получения сертификата ИСО, в виде повышения конкурентоспособности предприятия при участии в тендерах и выполнении условия получения госзаказа или требований потребителей. [10, 7]
2. Внутренние факторы, влияющие на работоспособность СМК на российских предприятиях, к которым, по мнению К. Разумова-Раздолова и А.Креппа [8], относятся:

-  уверенность управляющего персонала в том, что качество получается само собой, являясь «приложением» к технологии изготовления продукции [2];

-  уверенность, что приведение в соответствие со стандартом ИСО 9001 документооборота и порядка действий по обеспечению качества является непосредственно внедрением СМК [11]; излишнее количество документации, разрабатываемой при построении СМК и не находящей практического применения;

-  формальное отношение или игнорирование процедур и требований системы. Причины создания формально действующих систем, по мнению В.Г. Версана [1], сводятся к следующему: 1) внедрение СМК рассматривается как единовременная акция, не требующая постоянных усилий по обеспечению функционирования внедренной системы; 2) внедрение СМК не сопровождается вовлечением в эту деятельность линейных и функциональных руководителей предприятия, и у них отсутствует необходимая мотивация; 3) процессы принятия решений в рамках СМК, прежде всего, высшим руководством, не согласованы с процессами принятия решений по другим аспектам и критериям деятельности предприятия.

-  отсутствие интеграции СМК в систему управления предприятием, а также противоречия между действующей системой управления и требованиями стандартов ИСО серии 9000. С негативным характером влияния на развитие СМК согласны также такие ученые как Копнов В.А., Рогов А.А. [3], Версан В.Г. [1] и др.

Рассмотрение руководством предприятия системы качества, лишь как необходимого фактора обеспечения качества, наряду с другими системами управления, материальной базой и персоналом, вызывает оторванность и недостаточный уровень ответственности высшего менеджмента за развитие и совершенствование СМК.

С важностью данной причины согласен Нейл Р. Ханна, указывающий, что «отсутствие полной и всесторонней поддержки со стороны высшего руководства процесса внедрения стандарта ИСО 9001 объясняется отсутствием простого и понятного инструментария расчета эффекта инвестиций в стандартизацию и сертификацию» [6].

Следует отметить, что широко известные тезисы Э. Деминга направлены именно на предупреждение руководства предприятий о необходимости вовлечения в реализацию стратегии качества, составляющей основу перспективного развития СМК, всего персонала компании, вне зависимости от уровня управления и функциональной принадлежности.

Пункт 14 «Ответственность руководства» тезисов Э. Деминга следующим образом нацеливает руководителей: «Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности». По Демингу, руководству необходимо сделать так, чтобы каждый сотрудник участвовал в реализации стратегии качества, поскольку: «Преобразования – дело каждого». «Выживание – дело добровольное» [4].

Таким образом, разработка, внедрение, развитие и совершенствование СМК на предприятии предполагает целенаправленное и сознательное изменение руководством компании философии организационного развития в сторону качества, и создает проблему интегрированности сложившейся организационной структуры, системы координации и коммуникаций, ответственности и мотивации с вновь создаваемой системой качества.

• она дает не только современные теоретические знания, но и практические навыки предпринимательского управления бизнесом;
• она развивает умения организовать эффективное управление процессами создания продукта/услуги;
• она формирует навыки создания собственного дела, организации владельческого контроля бизнеса и умение креативно мыслить [1].

В России бизнес сильно персонализирован, поэтому собственник играет ключевую роль в создании, развитии, реорганизации и ликвидации своей компании. Именно собственник порождает новый бизнес, закрывает и продает принадлежащие ему активы, выстраивает модель формирования доходов. Именно поэтому большое внимание в реализуемой магистерской программе уделяется такой важнейшей компетенции собственника, необходимой для обеспечения эффективности бизнеса, как конструирование системы управления компанией, способной стабильно работать (генерировать денежный поток) [2]. С целью формирования данной компетенции был разработан один из ключевых образовательных курсов данной магистерской программы – «Проектирование системы управления».

Как показывает опыт реализации магистерской программы, контингент ее слушателей является весьма разнородным по ранее полученному профессиональному образованию и подчас в одном потоке магистрантов встречаются люди и с педагогическим, и техническим, экономическим образованием и люди творческих профессий. Важной и сложной задачей при этом становится донести просто и ясно для всех них весьма сложный вопрос проектирования системы управления компанией с точки зрения ее собственника.

Оптимальным для понимания, на наш взгляд, является следующее определение понятия «система управления организацией» – это совокупность взаимосвязанных элементов, из которых основными являются: система целей и показателей; модель бизнес-процессов; организационная структура управления. Система целей и показателей отвечает на вопрос “Чего?” необходимо достигнуть организации и как будет определяться достижение целей, модель бизнес-процессов отвечает на вопросы “Что?”, “Когда?” (в некоторых случаях и “Как?”) необходимо для этого делать, организационная структура отвечает на вопрос “Кто?” будет делать [4].

Очевидным является, что именно данные вопросы должны быть рассмотрены при изучении курса «Проектирование системы управления», но возникает вопрос как их связать с такой позицией собственника как стоимостно-ориентированное стратегическое управление, когда стратегия рассматривается как способ создания стоимости бизнеса, которая, в свою очередь, используется в качестве критерия эффективности и аргумента для принятия решений собственником.

Вопросу проектирования системы управления компанией в последнее время в научной и профессиональной управленческой литературе уделяется большое внимание, но вопросов при этом больше, чем ответов на них.

В научной литературе достаточно широко представлены вопросы профессиональных требований к наемным менеджерам [5-8], регламентам их деятельности [9-12], карьерному развитию [13-14], а также вопросы оценки эффективности основных направлений деятельности компании [15-16]. Фрагментарно разработке отдельных блоков системы управления организацией посвящены публикации таких исследователей как: Пашанина И. («Стратегическое видение и миссия компании» [17]); Федоровой Е.В. («Процессный подход к управлению организацией» [18]); Репина В., Елиферова В. («Процессный подход к управлению: моделирование бизнес-процессов» [19]); Блинова А.О., Шихвердиева А.П., Угрюмовой Н.В. («Процессное управление промышленными предприятиями: сущность и реализация задач процессного управления» [20]); Кольцовой О.В., Меньшиковой В.И. («Бизнес-процесс как основа процессного подхода в управлении» [21]); Шишкова Г.М., С.С. Зининой С.С. («Измерение качества процесса» [22]); Мамонова В.И., Сахарова И.В. («Алгоритм формирования организационной структуры на основе системы бизнес-процессов предприятия» [23]); Маковича Г.В. («Менеджмент знаний: документационное обеспечение управления» [24]); Немировского И. («Показатели эффективности бизнес-процессов» [25]); Журавлевой И.О. («Методология реинжиниринга бизнес-процессов на основе системного подхода» [26]) и др.

Поскольку основной объект изучения данной дисциплины – это бизнес-система, а бизнес-система – это целостное множество бизнес-процессов, реализуемых организационной единицей для достижения ее стратегических целей [3], то на основе систематизации информации по рассматриваемому вопросу предметную область образовательного курса «Проектирование системы управления» следует формулировать как: проектирование и оптимизация деятельности организации как бизнес-системы для достижения ее стратегических целей (рис. 1).

Рисунок 1 – Предметная область дисциплины «Проектирование системы управления»

В соответствии с данными вопросами (рис. 1) структура курса будет выглядеть аналогично. Наиболее удачным программным продуктом при изучении данной дисциплины является использование системы Business Studio, которая позволяет наглядно провести: формализацию стратегии и контроль ее достижения; моделирование и оптимизацию бизнес-процессов; проектирование организационной структуры и штатного расписания; регламентацию деятельности организации [27].

Именно такая простая и логичная структура курса обеспечивает понимание магистрантами такого сложного инструмента управления бизнесом, необходимого собственнику, как стоимостно-ориентированное стратегическое управление, когда стратегия рассматривается как способ создания стоимости, которая, в свою очередь, используется в качестве критерия эффективности и аргумента для принятия решений собственником.