В условиях ограниченности ресурсов российские фирмы вынуждены находить решения, позволяющие наиболее эффективно использовать свои активы для получения лучших конкурентных позиций. Огромным потенциалом для обеспечения роста эффективности деятельности компании, а, следовательно, и конкурентоспособности обладает  менеджмент затрат. В этой связи вопрос использования систем управления затратами отечественными компаниями встает особенно остро.

В современных условиях необходимость совершенствования учета затрат возрастает, т.к. наличие достоверной информации о различных категориях затрат, о себестоимости и маржинальности отдельных видов продукции позволяет принимать эффективные управленческие решения, которые, в конечном счете, влияют  на итоговые финансовые показатели деятельности предприятия.

Необоснованные методы формирования себестоимости продукции, и как следствие, системы ценообразования, приводят к ошибочным решениям: снятию с производства рентабельной продукции или, наоборот, увеличению выпуска неперспективного товара. Что в условиях жесткой конкуренции недопустимо.

Формирование расходов производства и их учет имеют важное значение для любой  коммерческой деятельности. Минимизация расходов – это главный фактор максимизации прибыли и укрепления конкурентных позиций, но достаточно сложно обнаружить причины низкой отдачи от производства, если не уделяешь достаточного внимания к самой организации этих расходов.

Метод Activity based costing (АВС) был разработан американскими учеными Р. Купером и Р. Капланом в конце 80-х годов и в настоящее время получил широкое распространение на Западе.

В условиях жесткой конкуренции одним из основных преимуществ компании становится низкая себестоимость продукции. Ошибки при расчете себестоимости могут привести к неверным управленческим решениям: снятию с производства рентабельной продукции или, наоборот, увеличению выпуска неперспективного товара. Применение методики Activity based costing (ABC) позволяет руководителю более точно определить стоимость того или иного продукта, особенно в ситуации, когда косвенные расходы превышают прямые.

Метод АВС основан на том, что затраты образуются в результате выполнения определенных операций.

Метод ABC позволяет определить степень соответствия между издержками, бизнес-процессами и конечной продукцией (услугами), а также исправляет искажения распределения ресурсов. Он дает возможность определить реальную стоимость бизнес-процессов и себестоимость продукции [1].

Преимущества использования метода АВС для предприятия:

• возможность определения реальной себестоимости продукции;
• обеспечение разработки бюджета предприятия объективными данными;
• возможность оценки и управление стоимостью бизнес-процессов или деятельности структурных подразделений;
• обеспечение производства конкурентоспособной продукции за счёт более низких издержек
• возможность обоснованно принимать управленческие решения;
• определить убыточные виды деятельности, продукции, разработать предложения по оптимизации их ассортимента и объемам производства и продаж.

Было принято рассмотреть применение метода АВС  на одном из современных предприятий по производству стекольной продукции. Ассортимент продукции предприятия включает: окрашенное стекло, пожаростойкое стекло, ламинат, стеклопакеты и пр.

В качестве исходных данных были рассмотрены: схема бизнес-процессов, данные о категориях затрат, данные об объемах продаж каждой группы продукции в натуральном и денежном выражении.

Были выбраны наиболее важные продукты для предприятия, реализация которых составляет большую часть выручки: ламинат закаленный, окрашенное стекло, стеклопакеты.

На основании форм заказов составлены спецификации каждого вида продукции с указанием расхода материальных ресурсов на единицу каждой продукции.

Далее категории затрат с помощью выбранных параметров распределения  были списаны на бизнес-процессы и продукцию.

В результате были получены отчеты о деятельности предприятия за месяц. Из данных отчетов можно получить информацию о стоимостях бизнес-процессов, себестоимости продукции.

Анализ отчетов показал, что текущая деятельность предприятия по двум продуктам убыточна: прибыль от реализации ламината и стеклопакетов отрицательна, рентабельность соответственно тоже меньше нуля. Данные факты говорят в пользу отказа от производства данных видов продукции.  Однако маржинальная прибыль больше нуля,  и отказ от производства может стать ошибочным управленческим решением.

Для принятия решения требуется более подробный анализ. Для этого были смоделированы две ситуации:

1)    полный отказ от производства ламината и стеклопакетов (таблица 2);

2)    отказ от производства ламината и стеклопакетов с одновременным наращиванием реализации покраски-закалки (таблица 3).

Как видно из таблицы 2 снятие с производства двух продуктов вводит организацию в убыток: прибыль ( -8162,37) тыс.руб. Это можно обосновать тем, что все косвенные издержки, которые разносились по трем продуктам, теперь разносятся на один продукт, выручка от которого не в состоянии покрыть данные издержки.

Таблица 3 показывает вторую ситуацию. Ситуация практически иллюстрирует точку безубыточной работы предприятия: для получения минимальной прибыли (14,4 тыс.руб.) предприятию необходимо реализовывать 23297 м2 покраски-закалки в месяц при отказе от производства ламината и стеклопакетов. Реализация данного объема покраски-закалки позволяет покрыть все прямые и косвенные издержки. Однако наращивание объемов сбыта в условиях жесткой конкуренции представляется достаточно сложным мероприятием.  Поэтому стоит подробнее изучить возможности якобы убыточных продуктов. Вернемся к таблице.

Выручка от реализации ламината и стеклопакетов составляет 40,249 млн.руб. Прямые затраты на оба продукта 20,9 млн.руб. Маржинальная прибыль 19,34 млн.руб. Из трех таблиц можно заключить, что косвенные издержки при запуске производства ламината и стеклопакетов возрастают на 7,5 млн.руб. Следовательно, маржинальная прибыль (19,34 млн.руб.) от ламината и стеклопакетов покрывает полностью свои косвенные издержки и покрывает 11,84 млн. общих косвенных издержек.

Главный вывод, который можно сделать – снимать с производства ламинат и стеклопакеты нельзя. Более того, из данных отчетов можно рассчитать минимальный объем реализации ламината 1758 м2, стеклопакетов – 2231 м2. Данный минимальный объем показывает, сколько нужно реализовывать ламината и стеклопакетов для безубыточности данных продуктовых направлений. Также предприятию можно рекомендовать обоснованное наращивание объемов производства и продажи закаленного и окрашенного стекла.

Таким образом, исходя из полученных результатов внедрения метода учета затрат АВС, можно заключить, что возможности данного метода для предприятия представляют большой интерес. Расчет стоимостей бизнес-процессов и реальной себестоимости продукции, позволит увеличить отдачу от производства, повысить конкурентоспособность предприятия и   поставит принятие управленческих решений на другой, более высокий уровень.

Таблица 1 – Себестоимость продукции