Анализ последних исследований и публикаций свидетельствует об отсутствии фундаментальных научных исследований по стратегическому управлению персоналом именно для туристического бизнеса. Вместе с тем необходимо выделить многочисленные труды зарубежных и отечественных ученых, таких как И. Ансофф, М. Армстронг, А. Богданов, А. Колот, М. Портер, В. Романов, А. Стрикленд, Т. Ткаченко, А. Томпсон, И. Трегулова, С. Шекшня, С. Шершнева, И. Школа, посвященных фундаментальным и прикладным аспектам стратегического управления, в том числе предприятиям туристической сферы, а также аспектам стратегического управления человеческими ресурсами.

Цель статьи – изучение концептуальных основ стратегического управления предприятием и стратегического управления персоналом, которые могут быть применены в управлении туристического бизнеса.

Понятие «стратегии» имело свое развитие на всех этапах эволюции управленческой мысли и деятельности [1]. По существу, стратегия – это модель поведения организации, для достижения поставленных целей [6]. Стратегически ориентированное движение возможно двумя способами.

Первый способ связан с имитацией будущего состояния организации, при котором процесс управления направлен на достижение цели. В результате чего, системы приводятся к заданному состоянию. В большей степени, такой подход применим при линейном развитии системы, так как он позволяет предполагать результаты. Однако, на сегодняшний день, у данного подхода достаточно критиков, которые аргументируют несовершенство способа в связи с постоянно увеличивающейся неопределенностью современной жизни общества.

Второй способ связан со сложностью системного прогнозирования конкретного будущего.

Современную стратегию управления персоналом [3] в туристическом бизнесе определяют как совокупность ориентиров и ограничений, направленных на развитие организации. Стратегия ‑ это описание действий, ориентированных в будущее, которые всегда направлены на действия.

Понятие стратегического управления предприятием впервые возникло в 70-х гг. ХХ в., что было обусловлено значительным ускорением темпов общественного и экономического развития и научно-технического прогресса [5]. В условиях стремительного изменения внешней среды необходимость оперативного реагирования на такие изменения и выработки соответствующих моделей развития с учетом прогнозируемых изменений появилась главным условием выживания и успешного функционирования предприятия.

Стратегическое управление предприятием, которое базируется на человеческом потенциале как основе управления предприятием, изменяется в зависимости от внешних вызовов [2]. Стратегическое управление предприятием

предполагает проводить реформы в организации, которые позволяют  достичь конкурентных преимуществ, ориентируя организацию на потребности покупателей, в совокупности позволяет предприятию выживать в долгосрочной перспективе, достигая целей различного уровня.

Другими словами, стратегическое управление – это процесс, охватывающий действия руководителей предприятия по формированию, реализации и корректировки стратегии [3]. Мы согласны с авторами, которые считают, что стратегическое управление предприятием заключается в формировании долгосрочных целей деятельности предприятия и выбор методов наиболее эффективного их достижения [7].

Выделяют следующие стратегические принципы:

- долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений [5];

- изменение потенциала объекта управления путем изменения направленности управленческих воздействий (качества услуг, уровень подготовки персонала) и создания возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

- учет состояния и перспектив изменения внешней среды в процессе формирование стратегии;

- альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутреннего и внешней среды предприятия;

- своевременное внесение изменений в процесс реализации стратегии,

осуществляя постоянный контроль за динамикой и состоянием внешней среды.

С позиции системного подхода стратегическое управление предприятием нужно рассматривать в единстве процесса и результата [4]. То есть реализация стратегического управление предприятием осуществляется в форме стратегического плана, в котором отражены миссия предприятия, стратегические цели его деятельности, анализ внешней среды, формирование и реализация стратегии.

Современная концепция стратегического управления формировалась постепенно, проходя в своем развитии различные  этапы. При изменении любого уровня нестабильности внешней среды, в практике управления выработаны различные  методы стратегического управления предприятием в условиях неопределенности и непредсказуемости, и в тоже время новизны и сложности окружения.

Стратегия управления персоналом является ключевой функциональной стратегией организации. Согласно исследованиям К. Хендри и Е. Петтигрю [10], стратегическое управление человеческими ресурсами имеет четыре ключевые цели. Это планирование; логичность и последовательность подходов к системам управления персоналом; соответствие между деятельностью предприятия, стратегией бизнеса и политикой HRM; для достижения преимуществ в конкуренции необходимо работников организации туристического бизнеса, рассматривать как «стратегический ресурс».

Каждая организация для успешной реализации стратегии персонала должна управлять процессами подбора персонала [8]; адаптацией вновь принятых сотрудников; регулярно проводить оценку персонала в соответствии с требованиями законодательства; руководить обучением и развитием персонала; оптимизировать затраты на персонал, включая затраты на стимулирование работников.

Специалисты и ученые рассматривают четыре подсистемы, которые соответствуют основным функциям управления персоналом: подбор, обучение и развитие, оценка и вознаграждение персонала. Иногда оценка и вознаграждение персонала, в силу их взаимозависимости, объединяются в одну подсистему.

Организационная коммуникация (построение взаимоотношений) в HRM рассматривается как один из процессов управления персоналом.

По мнению C. Шекшня, «реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий [8], которые чаще всего называются производственными функциями. Термин производственное поведение более соответствует этому, так как он включает в себя и способность работать с большой нагрузкой, и навыки, как технические (умение следовать процедуре обслуживания клиента), так и поведенческие (отношение к клиенту).

Эффективным в условиях высокой конкуренции для применения в сфере туристического бизнеса принято считать к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами, при котором заключается в использовании концепции «ключевых компетенций компании» [4]. Компетенции, помогут сохранять туристическому бизнесу устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечить увеличение объемов продаж, обеспечат расширение круга потребителей, и не только сократить расходы, но и увеличить прибыль.

В качестве примера таких компетенций можно обозначить: клиентоориентированность, способность к организационным нововведениям, компетентность в управлении организационными изменениями, командная работа и эффективная организация, ориентированность на клиента.

Важным для успешного управления предприятием в сфере туризма является понимание того, что стратегия управления персоналом – основной компонент стратегии современной организации.

Управление персоналом, это действия по достижению определенных организационных целей, реализация организационных компетенций, непосредственно связанных с персоналом. Организационная компетенция – это способность организации как целого систематически достигать специфических результатов, удовлетворяя потребности клиентов лучше и с меньшими затратами, чем конкуренты.

Источником организационных компетенций могут быть технические возможности, организационные ресурсы, квалификация персонала. Организационные компетенции является основой стратегии компании. При этом необходимо постоянное совершенствование данных компетенций.

Таким образом, стратегия управления персоналом в туристическом бизнесе предполагает применение предоставленных внешней средой возможностей в целях укрепления и последующего сохранения конкурентоспособности путем правильной организации деятельности сотрудников.

Подходы к выбору стратегии управления персоналом в туристическом бизнесе основаны следующих элементах:

1. Жизненный цикл организации. При формировании стратегия управления персоналом туристического бизнеса создается такая система, которая позволяет сформировать корпоративные принципы. На следующем этапе ‑ интенсивного роста – стратегия управления персоналом в туристическом бизнесе определяют методы привлечения нового персонала и варианты оптимизации организационной структуры. Этап стабилизации предполагает реализацию методов оценки эффективности деятельности системы управления персоналом в туристическом бизнесе. Этап кризиса определяет методы диагностики кадрового потенциала, способы поддержки реорганизации и проведения оптимального аутплейсмента, вырабатывает варианты решения конфликтных ситуаций, которые неизбежно обостряются в определенные периоды существования организации.

2. Место системы управления персоналом в общем менеджменте в сфере туристического бизнеса. На разных уровнях централизации функций распределения полномочий стратегия управления персоналом в туристическом бизнесе имеет различный вектор направления: а) локализован на верхних уровнях или в среднем звене; б) создается служба управления персоналом в туристическом предприятии либо ее функции распределяются между подразделениями; в) выполняется весь объем функций или только некоторые подобное.

3. Система ценностей и содержание топ-менеджмента. Стиль руководства в числе первого руководителя реализуется в соответствующей стратегии управления персоналом туристического бизнеса. Если отсутствует гармоничное сочетание системы ценностей руководителя и ценностей сотрудников, то это приводит к наличию противоречивой стратегии управления персоналом.

4. Уровень HR технологий. В туристической организации могут быть реализованы как традиционные технологии работы с персоналом, в том числе устаревшие. Таким примером может служить аттестация или оценка личных и деловых качеств работников по заранее установленным критериям, а методы выдвижения в кадровый резерв основаны на субъективных мнениях. Подобная ситуация не соответствует стратегии управления персоналом, которая была бы достаточна для высокого уровня рыночной конкуренции, что существенно снижает темпы формирования достаточного уровня производственного поведения сотрудников туристического бизнеса.

Современный опыт гуманизации управления персоналом определяет существование психологических факторов, определяющих разработку оригинального подхода, который основан на системе отношений «работник – организация». Управление персоналом в туристическом бизнесе в первую очередь предполагает развитие системы внутриорганизационных отношений, в то время как кадровая стратегия основывается на учете их особенностей развитии в целесообразном направлении.

Стратегия управления персоналом современной организации заключается в определении путей формирование ключевых компетенций сотрудников, необходимых для реализации стратегии организации [9]. То есть стратегия управления персоналом это планы, которые позволяют использовать возможности, которые предоставляет внешняя среда для достижения целей организации с помощью ее сотрудников. Стратегия управления персоналом это система методов и средств управления персоналом, применяемой в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики. Одной из важных целей стратегического управления персоналом специалисты считают отношение к сотрудникам организации как к основному стратегическому ресурсу для достижения организационных целей.

Таким образом, современная система управления, должна быть гибкой и эффективной. Преобладающее значение в управлении персоналом приобретают социально-экономические и социально-психологические методы управления над административными методами. Для повышения эффективности управления все они должны применяться комплексно. Также существуют определенные подходы в управлении персоналом организаций, они характеризуются как классический и гуманистический. Разница между ними заключается в специфическом подходе к рабочей силе как ресурсу

Следовательно, для совершенствования системы управления персоналом организации необходимо:

1) осуществить анализ не только сложившегося положения в сфере управления персоналом, но и всех экономических и производственно-технологических аспектов деятельности предприятия;

2) проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия, выявить тенденции их развития за последние годы и представить прогноз этого развития;

3) осуществить взаимоувязку производственных планов предприятия с планами развития персонала;

4) разработать предложения по совершенствованию всех элементов системы управления персонала предприятия;

5) осуществить прогноз их экономической эффективности как позитивного влияния при их внедрении на динамику экономических показателей в перспективе.

Выводы:

1. Стратегическое управление в туристическом бизнесе, опирается в значительной мере на человеческий потенциал, который становится основой управления, необходимой для гибкого реагирования на изменения внешней среды, и при этом осуществляет изменения, позволяющие добиться конкурентных преимуществ, ориентируясь на потребности клиентов, что дает возможность выживать в долгосрочной перспективе при условии достижения своих целей.

2. Успешное управление в туристическом бизнесе предполагает необходимость понимания стратегии управления персоналом как основным элементом стратегии.

3. Управление персоналом в управлении предприятиями туристического бизнеса определяется действиями по достижению целей организации за счет обеспечения необходимого производственного поведения всех сотрудников или реализации организационных компетенций персонала.

4. Подход к стратегическому управлению персоналом в туристическом бизнесе позволяет достигнуть выполнения следующих задач: привлечение талантливых сотрудников с предоставлением возможности раскрыть творческий потенциал; повышение клиентоориентированности и эмоциональной вовлеченности сотрудников; создание условий для постоянного развития компетенций персонала и организации в целом, в условиях динамично меняющегося мира наблюдается рост конкуренции на рынке туристических услуг, что определяет конкурентные преимущества и предпосылки к достижению высокой доходности.

Выбор стратегии представляет собой сравнение направлений определенной компании во всех, имеющихся у нее видах деятельности, диагностирование приоритетов, определенных при анализе и распределение ресурсов между этими приоритетами [1]. Так же необходим анализ путей изменения производства в компании. При выборе стратегии необходимо качественно проводить оценку собственных сил и слабостей, следует изучать и внедрять технологические новшества [3]. Следует проводить оценку аналогичных позиций конкурентов, для выявления области, где фирма может занять лидирующие позиции, а где испытать банкротство. Сравнивая текущие и ожидаемые результаты, компания раскрывает для себя перспективные цели и задачи в развитии [4].

Для того чтобы правильно сформировать программу развития необходимо учитывать базовую стратегию организации, то есть ту стратегию, с которой компания планирует конкурировать и совершенствоваться [7] Кроме того следует оценить и принять во внимание альтернативные методы и конкретные направления, благодаря которым, фирма планирует развиваться дальше.

Когда основная, то есть базовая стратегия выбрана, необходимо определить направление деятельности для ее реализации [5]. В данном случае есть несколько вариантов исхода:

- оставить прежнюю деятельность неизменной;

- покинуть некоторые рынки;

- осуществить развитие новых рынков;

- разрабатывать и развивать новые виды услуг и товаров;

- использовать рыночное проникновение, т.е. продавать товар с большим эффектом [8].

Определив направление, следует перейти к выбору метода следования по данному направлению. «Джонсон и Скоул в 1989 году представили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и формы совместного развития, например, венчурные предприятия и франчайзинг» [2].

При создании венчурного предприятия организация вкладывает ресурсы в развитие, захват рынка или производство нового товара или услуги.

Следующим этапов в выборе стратегии развития является оценка стратегического выбора [6]. Необходимо выявить достоинства, сделав это на основе следующих критериев:

- осуществимость, то есть компания должна дать ответ на вопрос «выполнима ли стратегия, при существующих у фирмы ресурсах»;

- пригодность, соответствует ли стратегия поставленным целям и задачам компании;

- приемлемость, возможно ли с помощью стратегии обеспечить высокую стабильную прибыль компании, а также приемлем ли риск.

Из данных критериев выбирается один основной, который позволит уменьшить число рассматриваемых вариантов [10]. В зависимости, сколько целей преследует фирма, можно выбрать разные стратегии.

Заключительный этап выбора стратегии предполагает постановку оперативных и стратегических программ развития [9]. Специалисты, которые разрабатывают оперативные организационные программы, информируют все отделы компании об их повседневных задачах и целях, чтобы получить возможность обеспечить предприятию текущую рентабельность. Для уверенности получения рентабельности от будущей деятельности и служат стратегические программы.

Таким образом, стратегия позволяет увеличить ресурсы для развития компании в той сфере, где есть определенные преимущества.

Внешняя среда предприятия представляет собой источник, от которого зависит поддержание организации необходимыми ресурсами, для поддержания внутреннего потенциала данной конкретной организации на должном уровне. Любое предприятие всегда находится в состоянии обмена с внешней средой, и тем самым обеспечивает для себя пути и ресурсы, необходимые, чтобы выжить. Ресурсы, получаемые от внешней среды ограничены. На эти ресурсы одновременно могут претендовать многие другие организации, которые ведут свой бизнес в этой же среде [6]. Следовательно, всегда существует скрытая угроза того, что в какой – то момент предприятие не сможет получить нужные ей ресурсы из внешней среды. Это может привести к ослаблению потенциала данного предприятия и к другим негативным последствиям. Основной задачей стратегического управления [3] является организация взаимодействия предприятия с внешней средой, в результате такого взаимодействия у предприятия появится возможность для поддержания своего потенциала на таком уровне, который способен поддерживать данное конкретное предприятие на необходимом уровне, достигать намеченные цели, и возможность существовать в долгосрочной перспективе.

Любое предприятие (организация) в своей ежедневной практике должно учитывать не малое количество факторов [13], которые могут повлиять на него из дальнего (внешнего) окружения. Но предприятие не должно негативно воспринимать действие этих факторов, оно должно уметь активно ими управлять.

Главной целью анализа факторов дальнего окружения является создание информационной составляющей для последующей разработки стратегии.

Анализ факторов дальнего окружения проводится при помощи простого инструмента – PEST – анализа.

Методика PEST – анализа нередко применяется и для того, чтобы оценивать ключевые рыночные тенденции в той или иной отрасли. Результаты PEST – анализа применяют, чтобы определить угрозы и возможности в процессе составления и изучения SWOT – анализа на предприятии. PEST – анализ внешней среды предприятия составляется с перспективой обычно на три-пять лет, ежегодно обновляя данные. PEST – анализ часто выполняют как матрицу в виде таблицы или четырех квадратов.

Суть PEST – анализа в вопросе изучения экономики заключается в необходимости выявить, как на государственном уровне распределяются ресурсы. Получение этих сведений важно для работы любой организации. Что касается социальных аспектов, они также важны для PEST – анализа. Технологические факторы – это тенденции, появляющиеся в процессе технологического развития. Чаще всего именно они выступают в роли причин, по которым рынок меняется и несет потери [7]. Вследствие этих аспектов иногда появляются и новые продукты. Данные анализируются в соответствии со схемой «фактор – предприятие». Результаты PEST – анализа оформляют как матрицу, главные составляющие которой – факторы, присутствующие в микросреде. Далее по значимости выделяют силу воздействия этих факторов с присвоением баллов, рангов и иных единиц измерения. PEST – анализ, выводы и результаты позволяют провести адекватную оценку внешней экономической ситуации, которая складывается в производственной и коммерческой среде. Так как PEST – анализ затрагивает внешние факторы, влияющие на работу предприятия, деление внешней среды производится по определенной схеме. В ней выделяется:

-       макросреда (правительство, экономические явления, социально-демографические отношения, научно-технический прогресс и факторы, зависящие от природы)

-       микросреда (поставщики, акционеры, покупатели, кредиторы, профсоюзы, конкуренты).

Как правило, PEST – анализ предприятия изучает только макросреду, включающую в себя различные факторы. В связи с этим из всего количества факторов внимание заостряют на 4 ключевых направлениях, более всего влияющих на работу предприятия:

-       P (Роlitical) – политические факторы. К этой категории относятся факторы в политико-правовом окружении предприятия. Рассматривая политико-правовое окружение сферы, проводя PEST – анализ рынка или государства, нужно дать ответы на ряд вопросов, затрагивающих ключевые изменения в правовом регулировании и стабильной политической ситуации. Следует определить, могут ли в ближайшем будущем произойти изменения в законодательной базе государства, рыночной среде [5], сфере, в которой работает предприятие, способно то или иное изменение повлиять на его работу (касается это, прежде всего, вопросов, связанных с доходом).

-       E (Еcоnomical) – экономические факторы. В данной категории ведется рассмотрение факторов экономической ситуации на рынке. Рассматривая факторы PEST – анализа, входящие в данную группу, следует выделить шесть основных параметров, по которым можно судить о текущем экономическом состоянии государства, либо рыночной среды, в которой работает предприятие. Рассмотреть необходимо: динамику развития экономической сферы [11]; изменения в курсах валют, цены на капитал; изменения в уровне безработицы; изменения в уровне инфляции; изменения в располагаемом доходе на душу населения; ряд тенденций в банковской отрасли.

-       S (Socio-cultural) – социальные факторы. Стоит обратить внимание на группу факторов культурной и социальной обстановки на рынке [12]. Рассматривая социальные факторы PEST – анализа, следует уделить внимание пяти основным параметрам, таким как: изменения в демографическом состоянии; уровень роста/снижения населения, половозрастная структура рынка, изменения в расовых принадлежностях; уровень образования общества [1], квалификация кадров; особенности в менталитете, важные культурные ценности; изменения в социальных слоях населения; изменения во вкусах и предпочтениях общества, устоявшихся предубеждениях и мифах.

-       Т (Technological) – технологические факторы. Данная группа факторов внешней среды позволяет отследить изменения в технологическом прогрессе в той или иной области. Составляющие данной группы, нуждаются в расширенном анализе, поскольку в период, когда технологический процесс особенно важен, именно технологические изменения могут внести серьезные поправки в устоявшуюся ситуацию на рынке. Анализируя технологические факторы, следует заострить внимание на четырех параметрах, а именно: возможных изменениях в основных технологиях, которыми пользуются в рыночной среде: влияние интернета на развитие рыночной среды; влияние быстро развивающихся мобильных технологий, на развитие рыночной среды; инновации в современных информационных технологиях, обеспечивающих эффективную конкуренцию в рыночной сфере.

Проведем анализ факторов дальнего окружения (PEST-анализ) на примере коммерческого предприятия. Рассматриваемое предприятие представляет собой крупнейшую российскую частную компанию, которая осуществляет свою деятельность в сфере электроэнергетики и теплоснабжения. «Предприятие своими силами обеспечивает стабильное и бесперебойное энергоснабжение в 16 регионах России» [20]. Более 14 миллионов физических лиц и более 160 тысяч юридических лиц являются клиентами данной компании[19].

Основными конкурентами филиала на рынке электрической энергии и мощности являются:

-       «генерирующие компании оптового рынка, функционирующие в первой ценовой зоне оптового рынка.

Основные конкуренты компании на рынке тепловой энергии – это такие промышленные предприятия, у которых имеются собственные тепловые генерации. Котельные муниципальных образований и частных предприятий, так же являются конкурентами на рынке тепловой энергии, Главным преимуществом таких котельных является их территориальное расположение благоприятное, относительно потребителей.

Факторами конкурентоспособности и прибыльности предприятий, на рынках как тепловой, так и электрической энергии являются: наличие тепловой нагрузки; территориальное расположение и близость к потребителям в центре тепловых нагрузок; наличие собственных магистральных тепловых сетей и паропроводов; близость к топливным ресурсам: «утилизационному» топливу, газовым месторождениям [22]; внедрение современных высокоэффективных парогазовых технологий.

Использование передовых идей и подходов к ведению бизнеса в энергетической сфере создает прочную основу для долгосрочной и эффективной работы компании. Для рассматриваемого предприятия наиболее важны всесторонний учет потребностей клиентов, социально ориентированные отношения в регионах, забота об охране окружающей среды[19].

Ключевыми направлениями развития и стратегического управления Обществом являются:

-       надежное и бесперебойное производство электрической и тепловой энергии и обеспечение энергией населения

-       повышение эффективности действующих мощностей и строительство новых, что возможно только благодаря реализации приоритетной инвестиционной программы [15];

-       содействовать повышению энергоэффективности российской экономики [2]; и способствовать внедрению энергосберегающих технологий [9];

-       ежегодно увеличивать капитализацию компании и ее инвестиционную привлекательность. повышать энергоэффективность, развивая производство электроэнергии на базе возобновляемых источников энергии.

Рассмотрим факторы дальнего окружения (PEST-анализ), которые могут повлиять на деятельность рассматриваемого предприятия (Таблица 1).

Таблица 1. Факторы дальнего окружения предприятия

Воздействие факторов дальнего окружения в настоящее время преимущественно показывает отрицательную позицию [16]. Однако стратегический менеджмент предприятия необходимо руководству компаний направлять на использование вновь открывающихся возможностей [10], а также на снижение и нейтрализацию угроз.

В настоящее время, внедрение энергосбытовыми компаниями каких – либо дополнительных услуг и различных новых сервисов в сопутствующих отраслях является наиболее перспективным. На фоне внешних угроз особенно нужно усилить: реализацию тепловой энергии, внедрять энергосберегающие технологии и оборудование, увеличить оказание всевозможных услуг: метрологических и энергоаудита.

Анализ внешней среды для любого предприятия в современных условиях является важнейшим инструментом для выработки стратегии предприятия и внедрение ее в производственный процесс. Полученные результаты в ходе исследования и на основании PEST – анализа дают нам возможность грамотно проанализировать внешнее окружение предприятия, а также своевременно оценить текущую ситуацию, складывающуюся в коммерческой и производственной деятельности предприятия.