Необходимость в реконструкции существующих промышленных объектов обусловлена целым рядом причин. При всем многообразии и взаимосвязи их можно обозначить как социально-экономические, технико-экономические, градостроительные, экологические, архитектурно-строительные, эстетические, социальные.

Социально-экономические предпосылки реконструкции промышленных объектов формируются в процессе политических и экономических изменений, происходящих в государстве и обществе. Технико-экономические причины реконструкции являются определяющими для промышленных объектов и связаны с необходимостью совершенствования техники и технологии, с физическим износом и моральным устареванием промышленного оборудования, зданий и сооружений. Под физическим или материальным износом промышленного здания или его конструктивных элементов подразумевается постепенная утрата ими первоначальных технических показателей.

Таблица 1. Этапы работ в рамках планирования реконструкции предприятия, выполняемых при реконструкции производственных зданий

При реконструкции промышленных предприятий с беспрерывным производственным периодом значительное воздействие на цикличность строительно-монтажных проявляют технологии производства. В этих характерных обстоятельствах непроизводственные затраты времени возрастают практически в 2 раза по сравнению с тем же объемом работ нового благоустройства. При этом эффективность труда строителей уменьшается до 70 %, в связи с возрастание простоя рабочих. В связи с этим, порядок и концепция проведения работ на каждом этапе реконструкции необходимы хорошо просчитаны. При этом для реализации проекта организации строительства непременно основывается существующая технология производства и режим работы предприятия, ограниченность условий при исполнении работ, сжатые сроки и повышенная угроза производства работ.

Предприятию необходимо провести аналитическую деятельность по мониторингу внутренней и внешней среды, чтобы обозначить экономическую обоснованность мероприятий по
модернизации предприятия.

Анализируемые показатели делятся на внутренней и внешней среды предприятия (рис 1).

Рисунок 1. Анализируемые показатели внутренней и внешней среды предприятия для обоснования реконструкции предприятия

Характеристика и мониторинг потребности реконструкции предприятия необходимы основываться на экономическом критерии, так как основной задачей развития средств производства и способов является достижение заданных итоговых показателей с минимальными затратами производственных и финансовых ресурсов, но также необходимо не забывать о нематериальной стороне осущетсвления реконструкции, т.к. любое изменение от плана или неточность в оценке рисков может негативно сказаться на результатах и предприятие не обрести ждаемого результата.

В результате модернизации предприятия меняется среда внутри (изменение технологии и техники) и снаружи предприятия (качество товара, отношения с контрагентами). Поэтому можно говорить о том, что осуществление реконструкции предприятия необходимо:

- чтобы гарантировать высокий показатель конкурентоспособности;

- не допустить уменьшение экономических показателей;

- ликвидировать факторы, ограничивающие предприятие удовлетворять общественные нужды.

Для показательного восприятия зависимости между темпами увеличение технического уровня производства, качества выпускаемой продукции и экономическими результатами необходимо выполнить экономическое обоснование проекта реконструкции предприятия. Экономическое обоснование реконструкции предприятия позволит понять какие цели будут достигнуты и в какие сроки окупятся вложенные деньги.

Для обозначение экономического эффекта от реставрации применяют количественные экономические коэффицинты эффективности инвестиций, т.к. техннологическое оснащение требует значительных материальных затрат и не проводится большинством предприятий в виду их отсутствия или ограниченности.

Экономические показатели обоснования реконструкции предприятия (рис 2).

Рисунок 2. Экономические показатели обоснования реконструкции предприятия

Актуальным вопросом для промышленных предприятий является вопрос предоставления финансовых ресурсов для снабжения модернизации предприятия. Каждый субьект индустрии подбирает свои инструменты по вовлечению этих средств, но в них могут быть задействованные собственные средства (прибыль и пр.) или привлеченные (зарубежные и государственные инвестиции).

Необходимо понимать, что подсчеты итогового показателя могут существенно разниться от итогового результата за счет факторов, которые появляются в процессе разработки проекта по техническому перевооружению. На предприятии базовым аспектом служит такой фактор, как невыход на проектные мощности в срок, что в свою очередь влечет к финансовым утратам, росту затрат, потере конкурентоспособности и др.

Менеджеры проектов должны уметь функционировать в рамках нескольких различных организационных культур. Во-первых, им необходимо взаимодействовать с культурой основной организации и субкультурами различных отделов (маркетинг, бухгалтерия). Во-вторых, им нужно взаимодействовать с клиентами и клиентскими организациями. Наконец, необходимо взаимодействовать, в той или иной степени, со   многими других организаций, имеющий отношение к проекту. К таким организациям относятся поставщики, субподрядчики, консалтинговые фирмы, государтсвенные учреждения,  юридические фирмы и местные сообщества.

Роль организационной культуры в компании очень важна и многогранна. Оpганизационная культуpа oбъединяет все виды деятельности и отношение кoмпании, сплачивает команды и повышает производительность. Она также фоpмиpует внешний имидж кoмпании, сoздает ее статус, определяет характеp взаимоотношении opганизационнoй культуpoй, спосoбствующей стабильности  кoмпаний, сталкивающих с постоянными изменениями, пpедставляет бoльшoй научный и практический интерес.

Участники любого проекта являются носителями культуры, но в организации с устоявшейся организационной культурой, становится атрибутом организации, который кажется отдельным от людей, но в тоже время положительно влияет на членов организации и формирует их поведение с помощью определенных и установленных норм и ценностей.

Культура должна играть важную роль в жизни организации, и в свою очередь она должна быть в центре внимания руководства. Руководство, с одной стороны, соответствует организационной культуре и находится под ее сильным влиянием,  а с другой стороны, может влиять на ее формирование и развитие [5].

Организационная культура обеспечивает систему координат, которая объясняет, почему организации работают так, как они работают и почему они не работают,  и помогает облегчить проблему согласования индивидуальных целей с общими целями организации, путем создания общего культурного пространства, включающего ценности, поведение и нормы, которые разделяют все сотрудники. Говоря об эффективности организационной культуры, возникает вопрос  о том как определить эффективность. Под эффективностью экономисты и ученые «понимают интенсивность функционирования системы, и степень достижения целей, уровень организации системы, и уровень эффективности по сравнению с затратами производства [1].

Поскольку организационная культура развивается и меняется с течением времени, можно сравнить характеристики ее развития с жизненным циклом предприятия. Характеристики организационной культуры на фазам жизненного цикла предприятия представлены в таблице 1.

Талица 1. Особенности организационной культуры на этапах жизненного цикла предприятия

Степень соответствия организационной культуры стадии развития предприятия с практической точки зрения можно оценить с помощью методики составления профиля текущей и идеальной организационной культуры.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности. Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и, чувства индивида по отношению к организации[2] .

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления»

Т. Питере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации (управлении проектом). Взяв за: образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху.

Ценности, которые повышают организационную эффективность проектного управления  показаны в таблице 2[4].

Таблица 2. Ценности, которые повышают организационную эффективность проектного управления

В основе модели  лежит необходимость адаптациик постоянно  изменяющимся условиям  окружающей среды,  достижению поставленных целей,  интеграции своих частей в  единую систему и наконец,  признанию других организаций. Если  эти ценности помогают организации адаптироваться и  достигать целей, а  также объединять людей и  другие организации, то такая культура  может оказывать влияние на  деятельность организации.

Таким образом, особенности организационной культуры различаются в зависимости от этапов жизненного цикла. Особенности на этапе создания: командного духа, сплоченности персонала, высокой активности в работе; на этапе роста: становление организационной культуры, разрабатываются первоначальные приоритетные ценности, цели, налаживаются внешние и внутренние связи; начало стабилизации: формируется индивидуальный фирменный стиль, создаются торговые марки, логотипы, фирменные шрифты, цвета и т.п.; стабильность: фирменный стиль утвержден, управлению подлежат имидж и репутация, развивается социальное обеспечение сотрудников, генерируются идеи, проводятся исследования и внедряются инновации; спад: консервативность, бюрократизм, система контроля носит многоуровневый и сложный характер, новые идеи сталкиваются с различного рода препятствиями, отсутствует самостоятельность в принятии решения и индивидуальность ответственности; ликвидация: потребность в обновлении, так как на этом этапе организационная культура не соответствует требованиям и может не выполнять свойственные ей функции.