Обращаясь к теоретическим основам формирования интеграционных процессов, следует отметить, что хотя Лажу [8] и говорит о выборе между тем, чтобы «интегрировать или игнорировать», многие современные исследователи [1,3,5] считают, что ин­теграционные выгоды могут быть достигнуты только посредс­твом интеграции в той или иной степени, пусть и самой мини­мальной. Под интеграцией в их понимании представляется «….создание некоего рода взаимодействий между двумя организациями (помимо от­ношений собственности), которые и должны привести к желае­мым результатам. Эти взаимоотношения могут быть ограничены областями финансовых интересов, что означает (как, например, в случае рыночного фокуса) возмож­ность объединения дополнительных долей рынка или оборотов.» [1]  На основе результатов проведенных в 70-х годах прошлого столетия научных исследований Баркер Г., Хелминк Дж. выделили три области (вида) интеграции, на основе которых разделяются интеграционные процессы.

Полная интеграция.

Этот вид интеграции подразумевает объединение всех ас­пектов компаний или подразделений, вовлеченных в интеграционный процесс, начиная с бизнес-стратегии, ассортимента продуктов, рыночного портфеля, клиентуры и заканчивая опе­рационной моделью[1].

Результатом такого интеграционного процесса станет новая компания с единой бизнес-стратегией, операционной и финансо­вой моделью, объединенными портфелями рынков и продуктов. Этот вид интеграции сопровождается такими интеграционными выгодами, как экономия на масштабах и снижение издержек.

Процесс полной интеграции затрагивает все ключевые направления или области деятельности вовлеченных компаний, при этом очень сильному воз­действию подвергается персонал. Однако в некоторых случаях это единственный способ добиться поставленных целей. Биз­нес-стратегия, сотрудники, бизнес-процессы, дочерние компа­нии — все будут включены в интеграцию, результатом которой станет одна новая компания. Портфели продуктов будут объ­единены, появится единая, новая операционная модель.

Такого рода интеграция наиболее часто наблюдается в кризисных ситуациях, когда реальные экономические инструменты не могут почь предприятию выйти самостоятельно из кризиса.

Частичная интеграция.

При частичной интеграции происходит объединение некото­рых, но не всех областей или направлений деятельности, в зависимости от поставлен­ных целей.

Среди факторов, побуждающих к принятию решения в поль­зу именно такого вида интеграции, следует назвать баланс затрат и прибыли (частичная интеграция обычно обходится де­шевле, следовательно, имеет смысл смириться с более низким уровнем прибыли). Кроме того, порой решают задействовать в процессе интеграции только часть организации, чтобы избе­жать нежелательного сопротивления изнутри. Это в особенности отно­сится к тем случаям, когда в конечном успехе интеграции важную роль играют культурные или национальные различия, основанные на сложившихся традициях или религии. Еще одна распространенная причина осуществления частичной интеграции — географическое положение: возникает необходи­мость исключить из интеграции некоторые направления деятельности вви­ду того, что последствия перемещения или транспортировки мо­гут оказаться негативными. Как и в случае с полной интеграцией, не последнюю роль играет и тип отрасли. Например, в секторе авиаперевозок и путешествий, отмечают современные авторы [2,4,6,7].обычным делом является объеди­нение отделов обработки документации, в то время как отделы по работе с клиентами остаются раздельными.

В любом случае при частичной интеграции две компании могут по-прежнему следовать разным бизнес-стратегиям, но одна из них всегда будет доминировать. Портфели продуктов могут различаться, однако не исключено, что некоторые продукты бу­дут общими. Операционные модели также могут иметь некото­рые отличия, но финансовая модель будет единой.

Частичная интеграция наиболее часто встречается при объединении сервисных компаний с предприятиями основного производственного цикла.

Минимальная интеграция.

В случае минимальной интеграции две различные компании или подразделения продолжают существовать как независи­мые организации, объединив только финансовые структуры и некоторые корпоративные процедуры. Этот вид интеграции обычно используется в целях финансовой консолидации и мо­жет включать перенос небольшого объема знаний или ключе­вых возможностей. Новые стратегии развития бизнеса обыч­но касаются приобретений на рынках, не связанных с уже освоенными, когда целесообразно оставить организационной единице свободу для развития. Чаще всего в случаях мини­мальной интеграции присутствует единая доминирующая кор­поративная стратегия, но стратегии бизнес-единиц различны, как и их продукты и целевые рынки. Этот вид интеграции часто встречается на недавно возникших или быстро растущих рын­ках, где главный акцент делается на сохранении рыночной доли или объемов продаж.