Проблема перехода кроется в российских регионах, которые до сих пор используют ресурсно-эксплуатационную модель экономического развития, и не торопятся приобщаться к инновациям. Нередко в регионах просто не знают, что необходимо сделать, а главное, где найти первоначальный бюджет для создания благоприятных условий инновационным предприятиям. К инновационной системе развития перешли лишь регионы-лидеры, на территории которых была создана инновационная инфраструктура (например, Московская область, республика Татарстан) [4].

Анализируя структуру доходов регионов России на 2013 год можно сделать неутешительный вывод: только 10 регионов из 83 могут покрыть все свои расходы за счет собственных доходов. Остальные регионы принимают бюджет с дефицитом, получают дотации от государства, берут бюджетные и банковские кредиты.

Смоленская область является дотационным регионом. По состоянию на 01.08.2014 госдолг Смоленской области составил 19,748 млрд. рублей (по данным Минфина РФ). Бюджет же на 2014 год был принят с дефицитом в 3,5 млрд.

И тут стоит вспомнить об инновациях. Ведь инновации могут принести в бюджет области дополнительные доходы, тем самым увеличив значение ВРП и уменьшив госдолг. Давайте проанализируем инновационную деятельность Смоленской области.

Ознакомившись со стратегией экономического развития Смоленской области на долгосрочную перспективу (до 2020 года) обозначим некоторые фрагменты, касающиеся непосредственно инновационной деятельности.

Так, согласно данной стратегии, роль инноваций в развитии Смоленской области за последние годы была крайне мала. Например, коэффициент изобретательской активности Смоленской области на 2013 год составляет всего 0,82. Это худший показатель для области с 2006 года и означает критически низкий уровень изобретательской активности. При этом хуже Смоленской области только Костромская. Остальные регионы ЦФО проявляют большую изобретательскую активность.

Таблица 1 – Коэффициент изобретательской активности по регионам РФ с 2006-2013 гг: количество поданных заявок на выдачу патентов на изобретение/полезную модель на 10000 чел. населения (приведены некоторые области из ЦФО) [1].

Анализируя эти цифры можно с уверенностью сказать, что политику Смоленской области в сфере инноваций необходимо кардинально пересматривать уже сейчас. Необходимо найти пути стимулирования инновационной деятельности, которые будут реально работать.

Долгосрочная стратегия развития Смоленской области также подразумевает создание инновационного задела для роста новых секторов производства и новых видов деятельности. Для этого необходимо создавать инновационную инфраструктуру. В Смоленской области выделены зоны, где возможно наиболее эффективно создавать бизнес-инкубаторы. Их целесообразно размещать в г.Смоленске, а также в таких городах как: Рославль, Сафоново, Вязьма, Ярцево – это одни из промышленных зона Смоленской области с более удовлетворительным потенциалом на ряду с иными областными центрами. Технопарки лучше всего создавать в г. Смоленске, где имеется научный потенциал в некоторых ВУЗах и НИИ. Технопарки же необходимо создавать вокруг инновационных предприятий.[2]

В программе так же выделены стадии роста экономики.

Схема 1 -  Стадии роста экономики Смоленской области

Ознакомившись с данной схемой, нельзя однозначно ответить на вопрос: за счет чего будет осуществляться инновационный рост Смоленской области на период 2015-2020 гг?

Считаем возможным реализацию инновационного  потенциала Смоленской области путем применения следующих механизмов:

1. Прежде всего, необходимо использовать инновационный потенциал высшей школы. В его основе лежат: совокупность научных знаний, инновации, которые находятся в различных стадиях научно-воспроизводственного цикла, протекающего в ней, неиспользуемые резервы техники, технологий, кадровых ресурсов и организации в действующем организме, а также нефункционирующие запасы новых технико-технологических средств, а также творческий потенциал научно-педагогического коллектива[3]. Сделать высшую школу – одним из центров становления инновационного бизнеса. В Смоленской области, прежде всего, такими центрами должны стать филиал ФГБОУ ВПО «Национальный исследовательский университет Московский энергетический институт» в г. Смоленске, ФГБОУ ВПО «Смоленский государственный университет», ФГБОУ ВПО «Смоленская государственная сельскохозяйственная академия» и Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Смоленский гуманитарный университет». Данные вузы имеют необходимую инфраструктуру, а главное огромный интеллектуальный потенциал развития. Студенты, которые совместно с преподавателями будут участвовать в научно-инновационной деятельности ВУЗа, после его окончания смогут создавать малые инновационные предприятия самостоятельно продолжая новаторскую деятельность. Таким образом, создание реально функционирующих инновационных центров, технопарковв в перечисленных высших учебных заведениях является одним из эффективнейших путей реализации инновационного потенциала Смоленской области.
2. С учетом социально-экономических условий и уже имеющегося потенциала и ресурсов разработать программу инновационного развития Смоленской области до 2025 года.
3. Создать интернет-портал, посвященный инновационной деятельности (на примере инвестиционного портала области – www.smolinvest.com). В задачи которого будет входить  информирование о конкурсах и грантах областного уровня. Также на этом ресурсе должны быть представлены все предприятия области, которые уделяют должное внимание инновациям и активно их внедряют, необходимо сформировать банк идей, поименную базу достижений ученых Смоленской области. Необходимо создать  базу данных инновационных проектов, реализуемых на территории области. Это позволит тем, кто хочет работать в инновационной сфере деятельности, познакомиться с уже достижимыми результатом своих коллег, или с «новичками» в процессе запуска продукта.
4. Стимулировать инновационные проекты, направленные на нужды и развитие Смоленской области. Предоставлять молодым новаторам таких проектов дополнительные льготы, оказывать информационную поддержку, а также возможность частичного или полного финансирования их затрат.
5. Организовывать наиболее чаще  конференции, форумы и симпозиумы научные конкурсы, при участии других регионов, с возможностью обмена опытом, а так же  предоставлять гранты для повышения интереса к инновационной деятельности в регионе и ее стимулирования.

Реализация рекомендаций, приведенных автором поможет реализовать переход экономики Смоленской области от ориентированной на инвестиции к ориентированной на инновации. Данный переход будет способствовать увеличению инвестиционной и инновационной активности, а также предоставит территориальной единице возможность стать поставщиком наукоемких технологий, как на внутреннем, так и на международном рынке. Следует так же отметить, что развитие Смоленской области на основе грамотно сформированного инновационного потенциала является важнейшим фактором ее конкурентоспособности среди других регионов страны.

Оценка качества поставщика может проводиться с различными целями. Одна из таких целей – ранжирование имеющихся поставщиков. Для ранжирования поставщиков достаточно изучить данные результатов входного контроля и мнения сотрудников, работающих непосредственно с данными поставщиками (как правило, служба закупок). И тогда можно сделать первичные выводы о соблюдении сроков поставок,  качестве поставляемого сырья, составить рейтинги поставщиков, а также проследить динамику качества поставляемой продукции. Другой целью является выбор лучшего поставщика из всех возможных. Для оптимального выбора в данном случае могут применяться различные методы – от самооценки простейших показателей качества до масштабных аудитов качества. Принципиально важно, чтобы получаемые результаты были сопоставимы по всем поставщикам. [1, c.2] Иногда же возникает ситуация, когда необходимо проверить соответствие поставщика предъявляемым к нему стандартам качества. (Например, – международному стандарту систем менеджмента качества ISO 900:2011).  Здесь без масштабного аудита качества с привлечением специалистов организации или сторонних экспертов не обойтись. Конечно, в разных организациях цели оценки могут изменяться в зависимости от конкретно сложившейся ситуации. Но, применив методику оценки качества поставщика, можно, в перспективе, сэкономить немалые средства на входном контроле качества и наладить взаимовыгодные отношения с поставщиками ресурсов.

Рассматриваемая организация проводит аудиты поставщиков уже более 10 лет.

На данном предприятии аудиты поставщиков проводятся с различными целями. Одна из них: определить потенциал для улучшения качества поставщика. При этом здесь идет речь не только о качестве поставляемых ресурсов, но и о качестве управленческих процессов поставщика. Также аудиты проводятся для того, чтобы выбрать лучшего поставщика из всех возможных.

Немаловажной целью аудитов качества поставщика является проверка требованиям, разработанных организацией.  В эти требования включены требования международных стандартов качества, наличие у поставщиков больших объемов сырья, СМК, и требования экологически безопасного производства, соответствующего всем стандартам.

Проводятся аудиты в организации по составленному графику, и делятся на плановые и незапланированные (срочно необходимые, например, поставщик неоднократно нарушил условия поставок или качество его продукции резко снизилось)

Перед проведением аудита назначается ведущий аудитор. Подготавливается вся информация по данному поставщику (результаты предыдущих аудитов, если таковые имелись, претензии к качеству сырья, контракты, результаты входного контроля). По данной информации уже делаются первичные выводы и обозначаются места, на которые аудиторам необходимо уделить особое внимание. Далее составляется программа аудита поставщика. После поставщику отправляется письмо, в котором сообщается о намерении провести аудит. В данном письме указывается цель аудита, дата аудиторской проверки, количество аудиторов, а также просьба указать ответственного за аудит со стороны поставщика и подтвердить возможность аудиторской проверки на предлагаемую дату. В процессе аудита аудиторами выставляются баллы по отдельным вопросам, которые потом объединяются в основные блоки оценки качества.

Таблица 1 Оценка показателей качества поставщика (А,В,С – степень соответствия)

После оценки всех показателей составляется «паутинка» качества, которая имеет вид:

Рисунок 1. «Паутинка» качества поставщика

Далее составляется отчет аудита (если возможно, на заводе поставщика) четко указываются несоответствия и сроки устранения несоответствий. Поставщик и ведущий аудитор подписывают отчет. Также, если необходимо, даются рекомендации по улучшению качества поставляемой продукции, по развитию взаимовыгодного сотрудничества. Затем поставщик определяет мероприятия по устранению несоответствий, и они согласовываются с ведущим аудитором. В дальнейшем ведущий аудитор возвращается на завод и проверяет, реализованы ли запланированные мероприятия. Если текущий поставщик получает по итогам аудита степень C, то ведущий аудитор должен организовать повторный аудит через оговоренный с поставщиком промежуток времени, за который поставщик должен устранить несоответствия (как правило не позднее, чем через 6 месяцев). В случае если повторный аудит подтверждает степень С, то сотрудничество с поставщиком прекращается. Если же альтернативного поставщика нет, то проводится «воспитание» поставщика.

Воспитание поставщика заключается в совместном устранении несоответствий и достижение необходимого уровня качества. Наиболее известные методы «воспитания»:

• Подготовка Руководства по обеспечению качества для поставщика;
• Обучение сотрудников поставщика вопросам обеспечения качества и оптимизации процессов системы качества;
• Помощь в снижении себестоимости;
• Помощь в разработке сырьевого продукта;
• Система поощрения;

• Ротация специалистов между предприятиями.

В заключение стоит отметить, что проведение аудитов поставщиков все больше становится реальной повседневной практикой, которая поможет уменьшить зависимость от неконтролируемых рисков, что в конечном итоге позволит серьезно повысить качество продукции компании, а так же снизить затраты на входной контроль.

Хорошей практикой является разработка политики аудита поставщика, и ознакомление всех поставщиков, у которых планируется проводить аудит.

Аудиты необходимо планировать на ежегодной основе, составляя планы первичных и повторных аудитов поставщиков на основе матрицы «тип поставщика – вид аудита», исходя из выделяемых ресурсов – а их, как правило, «не очень». Средняя компания, работает минимум с 50-60 поставщиками, но их может быть и 1000. Возьмем, к примеру, 150 поставщиков с периодичностью аудита 1 раз в 3 года, и получается, что в месяц необходимо проводить аудит 4 поставщиков, т.е. еженедельно, а если взять 300 поставщиков – это уже 2 аудита в неделю, и это без учета аудита новых потенциальных поставщиков. Не каждая компания решится проводить более 4 аудитов в 2-3 месяца. Поэтому и возникает необходимость вырабатывать приоритеты. Приоритеты в проведении «аудита на месте» необходимо отдавать:

־         поставщикам стратегического сырья;

־         поставщикам больших объемов;

־         монополиям и «проблемным» партнерам;

־         новичкам;

־         посредникам, осуществляющим перефасовку и/или перемаркировку.

Планируя аудиты, необходимо ответить на такие вопросы:

־          Цель аудита?

־          Масштабы и продолжительность аудита?

־          Риски, связанные с поставщиком?

־          Целесообразно ли совместить аудит с аудитом другого поставщика (например, при территориальной близости поставщиков)?

־          Кто проведет такой аудит?

־          Высока ли готовность группы аудиторов?

־          Стоимость проведения аудита?

При этом важное значение имеет смета на проведение аудита, включающая расчет командировочных, представительских и непредвиденных расходов, т.к. расходы на проведение одного аудита могут достигать 3 000 – 5 000 евро.

Для лучшего результата, перед аудитом целесообразно провести анкетирование и статистический мониторинг поставленной продукции.

К ключевым факторам эффективности аудита поставщика можно отнести:

־          Уровень технической компетентности аудиторов;

־          Механизмы обеспечения объективности аудиторов;

־          Интерес поставщика к совместной работе и уровень взаимоотношений с ним.

Учитывая зарубежную практику аудитов, часто бывает целесообразным объединять усилия с коллегами из других компаний, работающих с тем же поставщиком.

Цели аудита поставщика:

Аудит качества поставщиков может осуществляться с различными целями. Причем от цели оценки в значительной степени зависят методика и инструментарий оценки. Наиболее распространенные цели:

Ранжирование имеющихся поставщиков

Оценку качества имеющихся поставщиков для целей ранжирования можно проводить на основе измерения показателей качества продукции и услуг, поставляемых организации.

Выбор наилучшего поставщика из ряда кандидатов 
Могут применяться различные методы – от самооценки простейших показателей качества до полномасштабных аудитов качества. Принципиально важно, чтобы инструментарий исследования обеспечивал сопоставимость результатов, получаемых по всем поставщикам.

Определение динамики качества поставщика
Исследование проводится через определенные промежутки времени. Важно, чтобы результаты, получаемые с каждым циклом исследования, были сопоставимы, т.е. получены с использованием одного и того же инструментария

Выработка рекомендаций поставщикам по улучшению качества
Обстоятельное исследование, скорее всего включающее непосредственно аудит качества у поставщика специалистами организации или привлеченными ей сторонними экспертами. При таком исследовании определенным аспектам качества может быть уделено особо пристальное внимание. Области такого исследования и применяемые методы определяются при этом в зависимости от:

־          важности отдельных аспектов качества для организации

־          наличия проблем и несоответствий на определенных участках деятельности поставщика, и т.д.

Определение соответствия поставщика тем или иным стандартам
Организация может выдвинуть по отношению к своим поставщикам требование по соответствию тем или иным стандартам. (Например, – международному стандарту систем менеджмента качества ISO 9001:2000.) В этом случае исследование качества поставщика может иметь целью определение действительного соответствия поставщика требованиям стандарта. Такое исследование тоже, как правило, проводится в форме аудита с привлечением специалистов организации и сторонних экспертов.

Методы оценки поставщика:

Для оценки качества поставщиков можно использовать целый ряд методов и инструментов, а также различные их комбинации.
Оценка по результатам работы (анализ работы поставщиков).
Такая оценка может проводиться без участия и без ведома поставщика на основе информации о работе поставщика, накопленной в организации.
В ходе сотрудничества с поставщиком у потребителя накапливаются данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о достижениях поставщика в области качества, о его производственных возможностях, управленческих процедурах и т.д. Эти данные дают первичную пищу для анализа качества. Такой анализ осуществляется постоянно, по крайней мере, в рамках службы закупок потребителя. Тем не менее, прежде чем приступать к более детальному исследованию и для того, чтобы сделать это исследование максимально результативным, следует собрать и изучить всю накопленную информацию о поставщике
Самооценка качества поставщиком (внутренний аудит).
Поставщик сам оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому поставщику вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки. Недорогой и сравнительно несложный метод углубленной оценки качества. Его хорошо применять в условиях, когда между организацией и поставщиком установлены доверительные взаимоотношения и речь идет не о выборе поставщика, а скорее о совместных усилиях по совершенствованию качества.
В рамках предлагаемой методики разработан универсальный вопросник для самооценки качества. Он заполняется поставщиком или по данным, полученным непосредственно от поставщика.

Укрупненно структура вопросника соответствует общей структуре стандарта ISO 9001:2000.

Этапы проведения аудита поставщика:

1)                   Принять решение о необходимости проведения аудита поставщика

2)                   Написать письмо поставщику с вопросом о возможности проведения аудита. Утвердить дату аудита

3)                   Набор аудиторов (из состава работников предприятия или внешних аудиторов)

4)                   Разработка программы аудита

5)                   Проведение аудита

6)                   Написание отчета о проведенном аудите. Написание рекомендаций поставщику по улучшению работы.

7)                   Провести контроль за выполнением данных аудиторами рекомендаций

Таблица 1. Основные вопросы, которые должны рассмотреть аудиторы во время  аудита поставщика

Данный перечень вопросов может быть скорректирован под конкретное предприятие. Затем рассчитывается средний балл, который набрал поставщик по результатом всего аудита.

Таблица 2 Оценка результатов аудита

Далее составляется отчет аудита (если возможно, на заводе поставщика) четко указываются несоответствия и сроки устранения несоответствий. Поставщик и ведущий аудитор подписывают отчет. Также, если необходимо, даются рекомендации по улучшению качества поставляемой продукции, по развитию взаимовыгодного сотрудничества. Затем поставщик определяет мероприятия по устранению несоответствий, и они согласовываются с ведущим аудитором. В дальнейшем ведущий аудитор возвращается на завод и проверяет, реализованы ли запланированные мероприятия.

Если текущий поставщик получает по итогам аудита степень C, то ведущий аудитор должен организовать повторный аудит через оговоренный с поставщиком промежуток времени, за который поставщик должен устранить несоответствия (как правило не позднее, чем через 6 месяцев). В случае если повторный аудит подтверждает степень С, то сотрудничество с поставщиком прекращается. Если же альтернативного поставщика нет, то проводится «воспитание» поставщика.

Воспитание поставщика заключается в совместном устранении несоответствий и достижение необходимого уровня качества. Наиболее известные методы «воспитания»:

•          Подготовка Руководства по обеспечению качества для поставщика;

•          Обучение сотрудников поставщика вопросам обеспечения качества и оптимизации процессов системы качества;

•          Помощь в снижении себестоимости;

•          Помощь в разработке сырьевого продукта;

•          Система поощрения;

•          Ротация специалистов между предприятиями.

Если поставщик набирает менее 40 баллов, то сотрудничество с ним прекращается, поскольку на воспитание такого поставщика будет затрачено огромное количество ресурсов.

Часто бывает так, что аудит поставщика для предприятия является очень дорогостоящим методом. Особенно это касается малого и среднего бизнеса. У них нет ресурсов для проведения полномасштабных аудитов поставщика. В таком случае рекомендуется провести самооценку поставщика. Это бюджетный метод аудита, позволяющий сделать некоторые выводы о поставщике.

Самооценка поставщика содержит четыре этапа

1. Принятие решения о проведении самооценки поставщика
2. Официальный запрос на разрешение провести самооценку (поставщику направляется письмо, с просьбой провести самооценку качества поставщика)
3. В случае согласия на самооценку, поставщику направляется анкета для самооценки
4. Анализ заполненной анкеты. Выводы о поставщике.

В заключение стоит отметить, что проведение аудитов поставщиков все больше становится реальной повседневной практикой, которая поможет уменьшить зависимость от неконтролируемых рисков, снижением прямых и косвенных накладных расходов предприятий и организаций, связанных с приобретением продукции, работ и услуг, не соответствующих предъявляемым требованиям, последующей переделкой продукции, простоями и ожиданиями из-за невыполнения условий поставок. В конечном итоге проведение аудитов поставщика позволит серьезно повысить качество продукции компании, а также снизить затраты на входной контроль.