1. Цель: совершенствование организации и сотрудников в отдельности 

Многие компании  при определении цели руководствуются внешними бенчмаркинговыми показателями. Эти цели основываются на анализе достижений других компаний, и основные задачи звучат как  - достичь таких же показателей за конкретный период. Oдни организации стремятся оставаться в тройке лучших в своей отрасли, а другие фокусируются на улучшениях, необходимых показателей, чтобы укрепить свои позиции на рынке конкурентов.

2. Оценка и вознаграждение должны быть гибкими

Идея заключается в том, что размер вознаграждения и достигнутых показателей плана не должны быть в прямой зависимости.

Все чаще компании стали переходить на систему оценки работы команды по ключевым показателям (KPI). Она подразумевает оценку по ряду значимых не только количественных, но и качественных показателей, что позволяет сотруднику посвятить больше времени работе и выполнить ее как можно лучше. Все результаты должны фиксироваться специальной группой, должны учитываться достижения конкурентов и динамика рынка. Следовательно, сотрудники не знают объем вознаграждения вплоть до отчетного периода. Это будет мотивировать менеджеров максимально повысить эффективность, а не стремится заработать себе бонусы, как бывает при классическом бюджетировании.

3. Процесс планирования должен быть непрерывным

Часто возникает ситуация, когда по завершению финансового года, менеджеры в конце отчетного периода действуют необдуманно, для того чтобы выполнить намеченные задачи.

Компания с адаптивной философией не исключает процесс планирования, но вводит модель непрерывного планирования. Процесс начинается с исследования перспектив деятельности организации и возможных отклонений заданной «траектории движения» компании от среднесрочных целей. Для этого необходима информационная база: текущее состояние дел, сведения о конкурентах, средние показатели по отрасли, сведения о состояние рынка. В случае если в результате анализа менеджеры выявили отклонения от поставленных целей, стратегию пересматривают.

Следующим шагом является, необходимость согласования действий, нацеленных на желаемые результаты, следует определиться с людьми, которых нужно привлечь для внедрения изменений. Процесс распределения ресурсов между команд должен проходить так, чтобы в дальнейшем избежать проблем с их нехваткой. Если все же в процессе реализации намеченных планов понадобятся дополнительные ресурсы, команды обращаются с соответствующим запросом к высшему руководству.

По завершению менеджер должен согласовать набор новых, адаптированных ключевых показателей, по которым будет оцениваться деятельность компании. 

4. Сделать необходимые ресурсы доступными

Чтобы осуществлять адаптацию процессов управления, менеджер должен иметь быстрый доступ к ресурсам. Осуществить это можно 3 способами:

- менеджеры должны иметь отношения между подразделениями такие как «клиент-поставщик», поскольку они принимают решения о том, какие ресурсы им необходимы;

- высшее руководство должно рассматривать запрос о ресурсах для крупных проектов в короткие сроки;

- делегирование на места процесса принятия необходимого решения о расходах. Небольшие затраты не требуют дополнительного согласования с вышестоящим руководством.

5. Координация действий внутри компании

Ответственность за проведение работы несет не один менеджер, а вся рабочая группа (участники проекта), поскольку коллективная оценка является не плохим стимулом к участию разнообразных команд в работе.

6. Сравнительный контроль

Контроль является многоуровневым и подразумевает отслеживание деятельности, но  вмешательство только в случае необходимости. Благодаря этому происходит эффективное управление высшим руководством и поддержку принятия решений на местах. В такой ситуации важно, чтобы каждый сотрудник вносит всю информацию о проделанной работе, и менеджеры имеют доступ к этому порталу, но «отфильтровать»  материал не представлено возможным. И руководитель имеет верную информацию о положении дел. Эта система имеет следующие особенности:

- контроль из центра сведен к минимуму. Высшее руководство формирует стратегию развития, устанавливает нижний порог основных показателей, вводит стандарты и т.д.;

- финансовые показатели фиксируются в базе в виде скользящей средней, что позволяет анализировать не отдельные значения, а изменения в трендах;

-  использование KPI, благодаря которому можно контролировать, не допускается ли превышение установленных расходов;

- внутренние таблицы для ранжирования подразделений по показателям и их дальнейшее сравнение.

При верном внедрении этих принципов, компания может снизить негативные последствия традиционного бюджетирования и значительно повысить эффективность компании.

Рассмотрим пример, при росте объема производства может возникнуть потребность в дополнительных производственных площадей и закупке нового или более усовершенствованного оборудования. При этом возникает рост постоянных издержек на сумму арендных платежей за дополнительные производственные площади, так же рост переменных расходов, что является амортизационными издержками при ускоренном режиме использовании оборудования.

Данный пример показывает, какие опасности подстерегают исполнителя при распределении издержек предприятия на условно постоянные и переменные затраты. Еще одной опасностью является отнесение издержек к тому или иному типу затрат на основании лишь формального опыта менеджера. В связи с этим возникают известные трудности и при анализе влияния отдельных видов издержек на показатели работы предприятия. Все эти факторы должны учитываться для повышения эффективности управления затратами в организации. Поскольку в процессе управления производством менеджерам приходится постоянно принимать оперативные решения. А они во многом зависят от качества и полноты владения соответствующей информацией менеджерами предприятия по учету этих издержек. В особенности это важно, если возникают альтернативные варианты управления производством на предприятии. Главной задачей менеджеров должно быть взвешенное и оптимальное принятие решений, сравнение вариантов и выбор наилучшего из  них.

Величина постоянных затрат в организации влияет на уровень финансовой устойчивости и прибыльности предприятия. При рассмотрении малых предприятий с низким объемом производства, может получиться убыток, поскольку доходы не могут преодолеть уровень больших постоянных издержек. Чем больше объем реализации продукции, тем больше воздействие объема на прирост прибыли и дохода. Поскольку постоянные издержки остаются неизменными, а переменные падают на единицу продукции.

Доля постоянных затрат выше, если в организации высока доля основных средств. Обычно это характерно для автоматизации производства за счет расходов по ремонту и эксплуатации оборудования и за счет его амортизационных отчислений. Но в это же время значительно сокращаются затраты на оплату труда. При переоборудовании предприятия или введения новых технологий на производстве используется анализ соотношения переменных и постоянных затрат.

Так же существует и другая особенность изменения структуры затрат. Она заключается в перемещении затрат из одного типа в другой. На практике можно наблюдать перенос части переменных затрат в постоянные и наоборот.

Финансовая деятельность предприятия значительно ухудшается при росте уровня переменных затрат в портфеле заказов продукции. Наиболее эффективно увеличивать объем производства тех продуктов, у которых доля затрат переменных ниже чем у других. Оптимальным соотношением объема выпуска отдельного вида продукта в портфеле заказов может осуществляться по маржинальной прибыли от реализуемой продукции.

В организациях с автоматизированным производством необходимо использовать все производственные мощности. Благодаря этому, доход предприятия будет расти высокими темпами.

Для преодоления негативного влияния на предприятии из-за роста доли постоянных затрат при фиксированной величине общих издержек, стратегия развития должна быть сведена к увеличению объемов продаж и производства.