Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует их изменению. Здесь человек имеет возможность по-новому взглянуть на себя со стороны, оценить себя и свою роль в обществе.

Коллектив изменяет человека, так как ему приходится учиться жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы. Коллектив в значительной мере стимулирует трудовую активность большинства людей, пробуждает у них стремление к совершенствованию, к повышению знаний, квалификации, к конкуренции.

Коллективы различаются между собой не только числом членов, но и психологически, и эти различия проявляются в характере внутреннего климата, состоянии и степени сплоченности их участников.

Рассмотрим эти моменты подробнее.

Внутренний психологический климат — это реальное состояние взаимодействия людей как участников совместной деятельности. Он характеризуется удовлетворенностью работников организацией, условиями труда, отношениями между собой и с руководством, настроением, взаимопониманием, степенью участия в управлении и самоуправлении, дисциплиной, группой и местом в ней, качеством получаемой информации. Во многом он зависит и от степени совместимости людей.

О важности благоприятного психологического климата можно судить, например, по тому обстоятельству, что плохое настроение снижает эффективность работы коллектива примерно в полтора раза. Поскольку обстоятельства поддаются целенаправленному воздействию, психологический климат можно в определенной степени формировать и корректировать.

Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности его участников своим положением. На нее влияют характер и содержание работы, отношение к ней людей, престижность, размеры вознаграждения, перспективы роста, наличие дополнительных возможностей (решить какие-то собственные проблемы, увидеть мир, познакомиться с интересными или полезными людьми, прославиться), место осуществления, психологический климат. Во многом психологическое состояние коллектива зависит и от умения его членов сознательно жить по его законам, подчиняться установленным требованиям и порядкам.

Сплоченность — это психологическое единство людей в важнейших вопросах жизнедеятельности коллектива, проявляющееся в притяжении к нему участников, стремлении защитить его и сохранить. Сплоченность обусловлена необходимостью взаимопомощи или поддержки друг друга в деле достижения тех или иных целей, взаимными эмоциональными предпочтениями, пониманием роли коллективного начала в обеспечении тех или иных гарантий. Степень сплоченности зависит от размера группы, социальной однородности (при разнородности возникают группировки) ее членов, достигнутых успехов, наличия внешней опасности.

В сплоченных группах теснее общение, выше самооценка личности, но имеют место неприязненное отношение к посторонним, самонадеянность, утрата критичности и чувства реальности, единомыслие, чувство неуязвимости, самоуверенность, фильтрация информации.

Разногласия у сплоченного коллектива обычно бывают не по целям, а по средствам их достижения; у несплоченного – по всем вопросам, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях и рано или поздно приводит

его к распаду.

Сплоченные коллективы характеризует организованность – способность и готовность к самостоятельному преодолению возникающих трудностей, согласованным действиям; единство в экстремальных ситуациях.

Повседневная жизнь в коллективе подчинена ряду законов, среди которых особо можно выделить два: закон сохранения личного положения, достоинства социального статуса и закон компенсации недостатка одних способностей другими, а также опытом и навыками работы.

В соответствии с первым каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое «место под солнцем», и действия эти бывают по своему содержанию весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности и повышении качества работы, всемерном совершенствовании себя, т.е. иметь позитивную направленность. С другой стороны, они могут сводиться к различного рода интригам, использованию бюрократических приемов, защите от всего, что несет возможность любых изменений.

Действия, подчиненные второму закону, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток одних качеств можно не только активной работой в иных областях, но и лестью, угодничеством перед руководством, «подсиживанием» соперников и т.п.

Наряду с официальными коллективами, создаваемыми для решения «производственных» задач, в организациях существуют коллективы неофициальные, являющиеся неформальными по характеру внутренних отношений, связанные с достижением их членами каких-то личных целей. Они функционируют параллельно с официальными, оказывая на них значительное влияние, которое менеджеру необходимо учитывать в своей работе.

Поскольку большинство людей одновременно является членами двух коллективов, они находятся под воздействием, с одной стороны, официальных целей организации, а с другой – целей неформального коллектива, к которому они принадлежат. Если эти цели совпадают или не противоречат друг другу, будет охотно поддерживаться официальная линия, но в случае их несовпадения предпочтение, как правило, будет отдаваться целям неформального коллектива, несмотря на возможную серьезную конфронтацию с руководством.

Это облегчается тем, что неформальный коллектив всегда становится на защиту своих членов, поэтому большинство из них ценит хорошие отношения с товарищами выше благодарности руководителя и боится потерять их расположение в большей степени, чем получить выговор от начальства.

Сама жизнь выдвигает необходимость преобразования управления организациями и трудовыми коллективами. На практике существует три подхода к этой проблеме: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

Технократический подход имеет своей конечной целью создание идеальной модели механизма управления путем осуществления постепенных последовательных малозаметных изменений существующей системы, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива, парализующее усилия реформаторов.

Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям и укреплению позиций бюрократов. Это подтвердилось в процессе осуществления шоковых методов перехода к рынку, число чиновников на душу населения увеличилось в несколько раз.

Стратегический подход ориентируется не на бесперспективный конфликт с коллективом, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей.

Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений.

В крупных организациях может иметь место использование кольцевой системы совещательных структур (например, советов по совершенствованию деятельности), основанной на принципе «соединительного звена», суть которой состоит в следующем. В организации в целом и на каждом ее уровне создается такой совет или комитет во главе с руководителем, членами которого помимо специалистов являются вышестоящий и подчиненные ему руководители. В свою очередь, данный руководитель является членом советов, образованных на этих уровнях, и таким образом большинство руководителей является членами сразу трех такого рода советов: своего, а также находящихся «этажом выше» и «этажом ниже». Членами советов при руководителях низового уровня оказываются уже рядовые исполнители, представители которых, в свою очередь, могут быть избраны в совет всей организации, где председательствует ее первое лицо, и таким образом кольцо участия замыкается.

Подобная схема улучшает координацию действий руководителей различных уровней и обеспечивает взаимный контроль. Если, например, все члены какого-то совета выразят недоверие председателю или коллеге, администрация обязана рассмотреть вопрос о возможности его пребывания на занимаемой официальной должности.

Другим современным направлением совершенствования управления персоналом является формирование новой модели, которая предполагает:

-        локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными;

-        сокращение числа уровней управления и переход от «высоких» управленческих структур к «плоским» с соответствующим расширением их прав и ответственности низовых руководителей;

-        резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их поддержки в затруднительных положениях;

-        развитие рабочего представительства и формирование некоторых направлений внутренней политики организации, прежде всего в социальной сфере, в прямом диалоге руководства и рядовых сотрудников или их представителей (например, профсоюзов).

Третьим направлением совершенствования управления персоналом считается развитие коллективных методов принятия решений на всех уровнях путем создания команд, состоящих из специалистов, пользующих решающим словом при принятии решений по своему направлению и полностью отвечающих за их последствия. При широкой автономии членов команды между ними поддерживается высокий уровень взаимодействия и информационного обмена, позволяющий после соответствующего обсуждения коллективно принимать наиболее важные и сложные решения.

Наконец, в качестве еще одного из механизмов совершенствования управления можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы.

Этот процесс сейчас активно развивается во всем мире. Его основная идея в сфере управления персоналом может состоять в возмездных отношениях между подразделениями и центральной кадровой службой по поводу привлечения персонала (найма или лизинга).

Применение всех этих методов значительно повышает четкость, гибкость, надежность управления, создает простор для его дальнейшего совершенствования, повышению качества трудового потенциала.

Попит проведення занять показує, що для зручності, проведення занять і модульного контролю, необхідно змоделювати навчальний процес таким чином, щоб викладач мав можливість контролювати процес виконання кожного індивідуального завдання по кожного студенту окремо. Для цього була розроблена програма (типу електронного журналу викладача), яка дозволяє контролювати студента, як і в звичайному журналу викладача, тобто викладач відзначає наявність конкретного студента на заняттях, а також оцінки по практичним індивідуальним завданням і оцінки по поточному теоретичному контролю, коли вони мають місто, а також бали, які були отримані за тести по теоретичної частині модульного контролю. Програма в автоматичному режимі дозволяє визначати кількість штрафних балів і кількість заохочувальних балів за добросовісну працю по кожному конкретному студенту на протязі модульний відрізка часу. Крім того, студентам, які не мають штрафних балів і мають середні поточні оцінки не нижче 4,5 на протязі модульного відрізку часу, програма в автоматичному режимі визначає оцінку у виді відповідних балів і дає можливість студенту не здавати модульний тести, які проводяться також на ЕОМ. Проте, якщо студент на протязі подальших модульних відрізків часу отримає хоча би один штрафний бал, то ЕОМ в автоматичному режимі анулює заохочувальні попередні модульні бали і оцінки у попередніх модульних відрізках і пропонує студенту здавати тести по кожному поточному модулю на ЕОМ. Як показує попит, це достатньо стимулює студентів до поточної підготовки до занять.

Приклад електронного журналу викладача наведений на рис.1.

Як було сказано, пропонована система контролю передбачає, як систему штрафів, так і систему заохочень. Так за кожний пропуск занять без поважної причині студент втрачає 2 бала, а за кожну отриману двійку в процесі експрес поточного контролю на лекціях студент втрачає 10 балів, якщо він її не перездає. Якщо студент перездає отриману двійку, тоді  величина попереднього штрафу зменшуються до 2 балів.

Між тим, для того, щоб забезпечити ефективне проведення занять, особливо практичних, і контроль їх виконання кожним студентом, без використання елементів комп’ютерного моделювання на базі сучасних інформаційних технологій це – не можливо.

Так при проведенні практичних занять по навчальним дисциплінам використовуються навчальні програми на ЕОМ, яки при введенні номеру за списком студента в начальному журналі, на підставі номеру залікової книжці студента ЕОМ автоматично змінює початкові данні той чи іншої задачі, що дозволяє кожному студенту вирішувати тільки свій варіант задачі. При цьому програма зроблена таким чином, що за результатами рішення кожної задачі ЕОМ може самостійно виставляти оцінку за виконану роботу, як за 5-ти бальною системою, так і шкалою ЕСТS. Аналогічно проходять і здача студентами лекційного матеріалу по кожному навчальному модулю. При цьому програма проведення модульного контролю на ЕОМ дозволяє занести відповідну кількість питань по модулю в пам’ять ЕОМ і із всієї множини питань, по завданню викладача, випадковим чином видавати студентам визначену кількість питань з визначної кількості варіантів відповідей. У нашому випадку, ЕОМ видає випадковим методом 60 (100) запитань, кількість задає викладач. Кожне запитання має від 2 до 10 варіантів відповідей. По результатах тестування ЕОМ видає відсоток вірних відповідей, які рівняються кількості балів, які отримав студент. Прохідна мінімальна кількість балів за модулем по конкретному студенту, повинна бути не менше 60 балів + сума штрафних балів ЕОМ в електронному журналі. При цьому, ЕОМ повідомляє студенту здав він чи не здав теоретичний модульний контроль і у випадку неможливості здати цей матеріал, пропонує студенту додатково провести підготовку по матеріалам навчальної дисципліни. Кінцева кількість балів визначається по результатах кількості балів за практичні роботи і теоретичні тестування з урахуванням їх вагових значень. Вагове значення між практичними і теоретичними розділами дисципліни визнає викладач. Так вагове значення практичної частині відповідної дисципліни дорівнює 40%, відповідно – теоретичної частині – 60%. Кінцева оцінка студента визначається автоматично, як за п’ятибальною оцінкою, так і за шкалою ECTS.

Використання цей моделі модульного контролю з прозорливим алгоритмом визначення оцінок є запорукою ефективної навчальної підготовки студентів.

Рисунок 1

Рисунок 2