Организационная культура – это совокупность элементов культуры, выработанная в конкретной организации, трансформирующаяся под влиянием внешних и внутренних факторов, усваиваемая человеком как членом организации и влияющая на него, выступающая средством объединения членов одной организации и выделяющая организацию из корпоративной культуры определенной профессиональной группы.[5,с. 25]

Отметим, что организационная культура вуза определятся как система определенных ценностей, обычаев, традиций и убеждений, разделяемых сотрудниками и студентами вуза, которые выражены в нормах, образцах, стандартах и стереотипах поведения и мышления, а также ожиданий друг от друга руководителей, сотрудников и студентов вуза.

Уникальность и особенность вуза как специфической организации заключается в том, что некоторые клиенты находятся внутри ее самой. Клиентами вуза извне являются: работодатели, абитуриенты и их родители. Но с того момента, как абитуриент становится студентом, он подвергается воздействию организационной культуры вуза, его традиций, ценностей и норм. Также, организационная культура вуза имеет свою специфику, которая заключается в постоянной смене контингента студентов.

Организационная культура вуза, прежде всего, состоит из: организационной культуры администрации вуза, которая определяет характер управления в вузе; организационной культуры профессорско-преподавательского состава в вузе; также организационной культуры студенческого состава.

Организационная культура вуза – это сложное многоуровневое образование, которое имеет специфическую структуру. Выделяются несколько уровней в организационной культуре вуза:

-базовые представления об окружающем мире;

-ценности, разделяемые сотрудниками и студентами вуза;

-архитектура, планировка и оформление зданий, также их материальное окружение и др.

К организационной культуре вуза можно отнести также и качественные характеристики: ценности, систему отношений, поведенческие нормы, действия сотрудников.

Для определения типа и состояния организационной культуры организации существуют разработанные и апробированные опросники, анкеты и методики. Однако в них не учитывается специфика высшего учебного заведения, его многогранность и многофакторность.

Для выявления состояния организационной культуры вуза , мы предлагаем проводить опрос администрации вуза, профессорско-преподавательского состава и студентов. Данная статья посвящена изучению мнения студентов об организационной культуре вуза в котором они обучаются.

Мы предлагаем использовать для  сбора информации по данному вопросу составленные нами анкеты для студентов университета, которые опираются на исследования Ф. Харриса и Р. Морана. [4, с.179]

А.Ф. Харрис и Р.Моран выделяют десять элементов организационной культуры. Каждый из десяти элементов может выражаться различными компонентами. Мы предлагаем оценить по шкале от 0 до 9 указанные компоненты элементов организационной культуры вуза.

Опросник «Организационная культура вуза глазами студентов»:

1. Осознание себя и своего места в организации. Оцените, насколько в вузе  ценится каждый из показателей: исполнительность; инициативность; творчество; сотрудничество; эмоциональность; готовность брать на себя ответственность; степень согласия с взглядами руководства.
2. Коммуникационная система и язык общения. Оцените проявления следующих компонент в вузе: культура речи; корпоративный жаргон; корпоративный слоган, девиз; качество информации (своевременность, достоверность, полнота, доступность); разнообразие и доступность источников информации; использование технических средств в процессе коммуникации (студент – студент; студент – преподаватель); корпоративные байки, мифы, легенды.
3. Внешний вид, представление личности на работе. Оцените внешние проявления корпоративного стиля: необходимость делового стиля одежды; наличие корпоративной формы; наличие и использование в одежде отличительного знака; наличие умеренного макияжа, маникюра, цвет волос; опрятность и аккуратность; использование символики в аксессуарах (ручках, блокнотах, бланках документов); корпоративные ритуалы, церемонии.
4. Привычки и традиции в области питания. Оцените организацию и качество питания в вузе: наличие столовой и качество обслуживания; наличие альтернативных источников питания; невысокие цены на питание; достаточное количество времени на питание; качество пищи; организация раздельных очередей питания (для студентов, преподавателей, гостей).
5. Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование. Оцените организацию учебного процесса с позиции фактора времени: оптимальная
   длительность перемен; своевременное начало и конец занятий: студентами, преподавателями; наличие постоянного расписания; своевременное информирование
   об изменениях в расписании и режиме рабочего дня; соблюдение режима празднично-выходных дней, каникулярного режима.
6. Взаимоотношения между людьми. Оцените следующие компоненты взаимоотношений между людьми в вузе: неформальность общения (студент – преподаватель; студент – студент); степень толерантности (студент – преподаватель; студент – студент); наличие индивидуального подхода; субординация; степень сплочённости (студент – преподаватель; студент – студент); доверительность отношений (студент – преподаватель; студент – студент); взаимоподдержка, взаимовыручка (студент – преподаватель; студент – студент).
7. Ценности и нормы. Оцените, насколько значимы в вузе следующие нормы и ценности: качество образования; лидерство; преданность вузу, профессии; новаторство; уважение старшинства и власти; забота о людях и их нуждах; объективизм; правомерность; уважение личности; ответственность (студенты; преподаватели); этика делового общения; толерантность; демократичность; дисциплинированность; профессионализм; честность.
8. Вера, расположение. Оцените следующие компоненты организационной культуры вуза: известность и престижность вуза; перспективы профессионального развития университета; репутация и профессионализм руководства; уровень профессионализма, компетентности и известности преподавателей; востребованность выпускников; вера в справедливость; вера в собственные силы.
9. Процесс развития и обучения  студентов. Оцените следующие компоненты процессов развития и обучения: творческое выполнение работ; уровень сотрудничества и сотворчества преподавателей и студентов; разнообразие форм работы; использование активных методов в обучении; практикоориентированность обучения; готовность и способность применять полученные знания на практике; вовлеченность студентов и преподавателей в процесс управления вузом; возможность
   самореализации посредством культурно-массовых мероприятий.
10. Трудовая этика и мотивация. Оцените следующие компоненты по шкале от 0 до 9: ответственность за результат учебной деятельности (преподаватель; студент); социальная ответственность (преподавателей; студентов); наличие системы поощрения студентов за качественные результаты деятельности; мотивированность на высокое качество результатов образования (преподавателей; студентов); систематичность контроля (успеваемость, посещаемость); культура оформления документации; уровень материально-технической базы вуза (техника, учебники, Интернет и т.д.); чистота аудиторий и других помещений вуза; дизайн и
    эстетическое оформление здания и помещений вуза; соответствие санитарно-эпидемиологическим требованиям (режим отопления, освещения, уборки и
    прочее…).

В опроснике могут применяться разные виды вопросов: альтернативные,  открытые, прямые, с ответами на выбор. Для получения легко обрабатываемой
статистической информации необходимо открытые вопросы привести к закрытому  виду. Перечень вопросов можно изменять (в целях изучения отдельных аспектов,
для экономии времени и т. д.).

Анкета не предполагает в своей основе математической модели корпоративной  культуры. Данные, получаемые в результате работы с ней, предназначены для
аналитической обработки. [1]

В данной анкете заложен достаточно большой объем информации о корпоративной  культуре вуза. Студент, отвечая на предложенные нами вопросы, задумается об
организационной культуре своего вуза, формируя новое отношение к высшему  учебному заведению и определяя своё место в нём.

Проанализировав эти анкеты, можно выявить какие конкретные мероприятия нужно провести для решения задачи формирования организационной культуры и управления ею, какие документы разработать и внедрить.

Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты способствуют повышению эффективности управления организационно культурой вуза, качества образования студентов высшей школы и, как следствие, росту репутации и конкурентоспособности вуза.

Влияние организационной культуры может усилить деятельность и авторитет вуза, работу студентов, преподавателей и сотрудников, развить инициативу и потенциал, желание учиться и работать в данном вузе.

В современной теории и практике управления выделяется новое направление – образовательный менеджмент. Этот феномен распространяется не только на образовательную сферу, но и на производственную. Образовательный менеджмент – это управление организацией посредством образования, создания такой образовательной среды, которая способствовала бы эффективному
компетентностному росту персонала, его творческому развитию, активированию интеллектуального потенциала сотрудников, получению актуальных и своевременных знаний.

В современных организациях требуется всё больше внимания уделять вопросам образовательного менеджмент, а это значит, необходимо рассмотреть возможность введения новой должности – образовательный менеджер.

Так кто же такой «образовательный менеджер»? Каковы его роли, направления деятельности? Какими компетенциями он должен обладать и какими методами их можно формировать?

Образовательный менеджер – это и руководитель, для которого важна эмоциональная атмосфера в коллективе, учёт интересов разных
групп, предотвращение конфликтов; это и аналитик; предприниматель, со своей способностью рисковать, находиться на пике инноваций; супервайзер, владеющий современными методами и приёмами контроля; это и лицо, принимающее решение, хорошо знающее этапы и методы принятия решения; менеджер знаний; это управляющий, способный стратегически мыслить и воплощать стратегии на практике; член организации, живущий по её законам, знающий её особенности, объединяющий и координирующий работу других.

Для того, чтобы осуществить все эти роли, образовательный менеджер должен обладать способностями к следующим видам деятельности: научно-исследовательской, научно-педагогической, проектной, управленческой и организаторской. При этом такой специалист должен обладать соответствующими индивидуально-личностными качествами и профессиональной компетентностью,
которая может быть представлена как совокупность социально-педагогической, организационно-управленческой, научно-исследовательской, межкультурной и рефлексивно-креативной компетенций. [1, с.332]

Характеристика компетенции связана со способом её формирования. Невозможно сформировать компетенцию без включения в процесс
деятельности. В этом смысле тренинговая технология образования является эффективной, так как способствует развитию необходимых индивидуально-личностных качеств, способностей применять знания, умения и навыки на практике, для решения жизненно важных задач.

В рамках тренинга могут быть решены различные задачи: отработка профессиональных навыков и умений, формирование рабочей
позиции, анализ системы мотивации персонала в организации, диагностика коллектива, подбор необходимого персонала для осуществления проекта или на конкретную должность, решение конфликтной ситуации, формирование навыков целеполагания, планирования или тайм-менеджмента и др.. Подбор тренинга зависит от той задачи, которую ставит руководство перед коллективом, рабочей группой.

Использование тренингов в педагогической деятельности позволяет мне избежать излишней теоретизированности, усилить практическую составляющую в подготовке магистров в области образовательного менеджмента, активизировать студентов, развивать их творческий инновационный потенциал.

В рамках проекта «Темпус» с 2011 года в СмолГУ осуществляется подготовка магистров по направлению 050100 Педагогическое образование по программе «Образовательный менеджмент».

Дисциплина «Образовательный менеджмент и организационная культура» изучается магистрантами в 1-3 семестрах и рассчитана на 6 зачётных единиц, 84 аудиторных часа (12 часов – лекции, 72 – семинарские и практические занятия). Цель освоения данной дисциплины заключается в формировании у студентов профессиональных компетенций, необходимых для квалифицированной деятельности в области обучения и развития персонала различных организаций, а так же в выполнении управленческих функций в сфере образования.

В рамках ФГОС ВПО по направлению подготовки 050100 указаны следующие профессиональные компетенции, которыми, на мой взгляд, должен обладать, образовательный менеджер:

-        способность осуществлять профессиональное и личностное самообразование, проектировать дальнейший образовательный маршрут и профессиональную карьеру (ОПК-2);

-        способность применять современные методики и технологии организации и реализации образовательного процесса на различных образовательных ступенях в различных образовательных учреждениях и организациях разного типа (ПК-1);

-        готовность использовать современные технологии диагностики и оценки качества образовательного процесса (ПК-2);

-        способность формировать образовательную среду и использовать свои способности в реализации задач инновационной образовательной политики (ПК-3);

-        способность анализировать результаты научных исследований и применять их при решении конкретных образовательных и исследовательских задач (ПК-5);

-        готовность использовать индивидуальные креативные способности для оригинального решения исследовательских задач (ПК-6);

-        готовность самостоятельно осуществлять научное исследование с использованием современных методов науки (ПК-7);

-        готовность к систематизации, обобщению и распространению методического опыта (отечественного и зарубежного) в профессиональной области (ПК-9);

-        готовность изучать состояние и потенциал управляемой системы и её макро- и микроокружения путем использования комплекса методов стратегического и оперативного анализа (ПК-10);

-        готовность исследовать, проектировать, организовывать и оценивать реализацию управленческого процесса с использованием инновационных технологий менеджмента, соответствующих общим и специфическим закономерностям развития управляемой
системы (ПК-11);

-        готовность организовывать командную работу для решения задач развития образовательного учреждения, реализации опытно-экспериментальной работы (ПК-12);

-        готовность к осуществлению педагогического проектирования образовательной среды, образовательных программ и индивидуальных образовательных маршрутов (ПК-14).

При организации практических занятий были проведены тренинги по следующим темам: «Целеполагание», «Коммуникативная компетентность», «Лидерство и руководство», «Мотивирование персонала», «Управление временем и самоменеджмент», «Командообразование и работа в команде», «Психология управления» и др.

Для подготовки специалистов в рамках данной образовательной программы тренинги имеют особое значение, они являются и методом обучения, и предметом обучения, так как образовательный менеджер должен владеть технологией проведения тренингов в любом профессиональном коллективе.

В связи с этим, магистрантам было предложено разработать (эта часть является домашним заданием) и провести управленческий тренинг в соответствии с рассмотренными на семинаре требованиями к организации и проведению тренингов. В качестве контрольной была выбрана группа студентов 5 курса специальности «Менеджмент организации». Тренинги проводились в рамках дисциплины
по выбору для данной специальности «Образовательный менеджмент», что позволило приблизить ситуацию к реальной действительности.

Таким образом, ценность описанного опыта заключается во взаимопроникновении и пересечении методов и предметов обучения студентов разных специальностей, в практикоориентированном подборе учебного материала в соответствии с образовательным запросом и использовании тренинговой технологии для формирования компетентности образовательных менеджеров.

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Силы и слабости относятся к внутренней среде организации, а угрозы и возможности – к внешней.

Руководство школы, при написании программы развития своего образовательного учреждения, пытается выделить особую, специфическую составляющую деятельности, позволяющую его идентифицировать среди других школ. Для стратегической перспективы школы именно сильные стороны особенно значимы, так как на них, как на фундаменте будет строиться вся стратегия развития, будут достигаться конкурентные преимущества.

В то же время стратегия должна быть приспособлена к реалиям действительности, направлена на нейтрализацию, устранение имеющихся слабых сторон.

Для определения сильных и слабых сторон школы необходимо следовать следующему алгоритму:

1. Определить ряд параметров, лежащих в основе оценки деятельности образовательного учреждения;

2. По каждому из этих параметров определить, что является сильной стороной образовательного учреждения, а что – слабой;

3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны и занести их в матрицу SWOT-анализа (табл. 1).

Для оценки образовательных учреждений системы общего школьного образования можно воспользоваться следующим списком параметров:

1.  Финансирование (достаточность объема финансирования деятельности школы из местного бюджета, выделение средств органами местной власти, использование спонсорской помощи, а именно материальной помощи родительского комитета и на основе заявок спонсорской помощи частных организаций);

2. Кадры (оценивается уровень квалификации педагогических сотрудников и администрации школы, их заинтересованность в развитии образовательного учреждения, наличие взаимодействия между  преподавателями, структурными подразделениями школы, морально-психологический климат в коллективе и т.п.);

3. Материально-техническая база (оценивается состояние зданий, помещений школы, качество и степень износа оборудования, оснащённость компьютерной техникой и мультимедийными устройствами и т.п.);

4. Организация учебно-воспитательного процесса (может оцениваться соответствие программ требованиям ФГОС, качество подготовки выпускников, качество и количество внеклассных мероприятий, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), наличие победителей и лауреатов всероссийских и региональных олимпиад, конкурсов и т.п.);

5. Инновации (здесь может оцениваться частота и качество внедрения новых педагогических технологий и ИКТ в учебный процесс, создание авторских курсов, гранты, получение статуса экспериментальной площадки, издание учебников и т.п.);

6. Маркетинг (оценивается качество образовательных услуг, известность школы, полноту ассортимента предлагаемых школой образовательных услуг, уровень цен, наличие рекламы, репутацию образовательного учреждения, уровень корпоративной культуры и т.п.).

Из полного перечня выделенных сильных и слабых сторон образовательного учреждения требуется выбрать 5-7 самых сильных и самых слабых сторон.

Оценка внешней среды образовательного учреждения нацелена на то, чтобы понять, каких угроз опасаться образовательному учреждению (и, соответственно, заранее к ним подготовиться), а также какие стратегические и тактические возможности позволят предотвратить эти угрозы, снизить влияние слабостей и увеличить рост силы.

Действия на этом шаге анализа идентичны методике по определению сильных и слабых сторон школы:

1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться социально-экономическая ситуация;

2. По каждому параметру из списка предложенных, определяется, что является возможностью, а что – угрозой;

3. Выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке возможностей и угроз образовательного учреждения системы общего школьного образования можно взять следующий список параметров:

1. Спрос (учитываются темпы роста либо сокращения рынка образовательных услуг, структура спроса на образовательные услуги и т.п.);

2. Конкуренция (следует учитывать количество основных конкурентов (близлежащих школ), наличие учреждений дополнительного образования, распределение долей между основными конкурентами, позиция по отношению к лидеру и т.п.);

3. Реализация услуг (рассматриваются условия поставок оборудования, учебных материалов, осуществление строительных работ и т.п.);

4. Экономическая ситуация (учитывается уровень инфляции, уровень доходов населения, уровень жизни населения, налоговая политика и т.п.);

5. Политик-правовое регулирование (оценивается вероятность внесения изменений в правовую базу в области образования, уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности и т.п.);

6. Научно-технический прогресс (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.);

7. Социально-демографическая ситуация (учитывается численность и половозрастную структура населения района города, в котором находится школа, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.);

8. Социокультурные условия (учитываются традиции, система ценностей общества, существующая культура, имеющиеся стереотипы поведения людей и привычки в области образования);

9. Природные условия и экология (принимается в расчет климатическая зона, в которой находится образовательное учреждение, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.);

10. Международное взаимодействие (учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов, степень международного взаимодействия в области науки и образования, совместные международные проекты и т.п.).

Как и на предыдущем шаге, далее необходимо выбрать из полного списка те угрозы и те возможности, которые имеют наибольшее влияние на деятельность образовательного учреждения (по 5-7 штук). При выделении угроз и возможностей следует обращать внимание на вероятность события и на степень его влияния на деятельность учебного заведения.

На простом перечне сильных и слабых сторон образовательного учреждения, определении угроз и возможностей SWOT-анализ не заканчивается. Далее необходимо их сопоставить. При сопоставлении необходимо обратить внимание на следующие моменты:

• какие сильные стороны образовательного учреждения позволят воспользоваться обозначенными возможностями;
• какие слабые стороны могут помешать реализации открывающихся возможностей;
• какие сильные стороны позволят нейтрализовать имеющиеся угрозы;
• какие слабые стороны в нашей деятельности усугубляют наметившиеся угрозы.

Матрица SWOT-анализа имеет следующий вид (табл. 1). В данной таблице значения в полях пересечения заполнены произвольным образом для примера.

На пересечении разделов образуются четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии.

Для пар поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей внешней среды. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.[2, с.44]

Таблица 1. Матрица SWOT-анализа

При необходимости анализ можно углубить, определяя степень влияния факторов.

 SWOT-анализ помогает ответить руководству и педагогическому коллективу школы  на следующие вопросы:

- Использует ли учебное заведение свои сильные стороны и конкурентные преимущества в своей стратегии развития? Какие из потенциальных сильных сторон школы могут стать её отличительными преимуществами?

- Мешают ли слабые стороны школы в её конкурентной борьбе, в использовании определенных благоприятных обстоятельств?

- Какие внешние возможности дают школе реальные шансы на успех?

- Какие шаги должен сделать руководитель образовательного учреждения, чтобы защитить его и обеспечить дальнейшее развитие?

Для руководителей всё более актуальной становится проблема подбора и расстановки профессиональных кадров, а одним из инструментов, позволяющих её решить, является Assessment Center.

Сотрудник, желающий карьерного продвижения, может подать свою заявку на возможность попадания в кадровый резерв по интересующей его должности. После чего каждый из заявленных сотрудников приглашается на участие в ряде профессиональных испытаний: профессиональном тестировании, решении ситуационных задач, подготовке проекта усовершенствования, благодаря которому руководство поймёт, что этот профессионал необходим в данном структурном подразделении и т.п.

Весь этот процесс занимает очень много сил и энергии не только у оценщиков, руководства, но и у самих сотрудников. Ведь в данный момент банк развивается очень быстрыми темпами, и у сотрудников совсем нет свободного времени для собственного развития.

Центр Оценки (Assessment Center) – это программа оценки персонала, направленная на определение соответствия кандидатов для конкретной работы  или  сотрудников для продвижения в компании, а так же определения потребностей в их развитии. Длительность такой программы варьируется от пяти часов до трех дней и использует техники ранжированной оценки.

Суть метода «Центр Оценки» (Assessment Center) заключается в том, чтобы разработать задания, моделирующие профессиональную деятельность сотрудника, при выполнении которых проявились бы имеющиеся у него профессиональные компетенции, профессионально значимые личностные качества, его карьерный потенциал. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций или социально-психологического тренинга.

Подготовка программы может занимать до 4 недель, а проведение программы – от 1 до 5 дней (в зависимости от количества работающих экспертов и количества оцениваемых), обработка результатов и подготовка отчетов – примерно месяц.

Исходя из должностных обязанностей, организация сама задаёт систему критериев и показателей оценки кандидатов, но если в организации разработана корпоративная модель компетенций, то программа Центра Оценки разрабатывается на её основе.

Основной целью такой программы оценки персонала является сбор информации о компетенциях, степени пригодности сотрудника для повышения в должности или ротации, и предоставление информации руководству для принятия наиболее эффективного управленческого решения в области управления персоналом.

Структура программы:

1. Интервью по компетенциям: приводятся возможные вопросы для интервью по компетенциям. Они сгруппированы в соответствии с каждой из компетенций корпоративной модели.Сотрудник, проводящий интервью, должен придерживаться технологии CARE: просить кандидата подробнее описать ситуацию (С), действия (А), роль (R), достигнутые результаты (Е).Оценка по компетенции проводится по следующей шкале: 1 – компетенция не сформирована; 2 – начальный уровень владения компетенцией; 3 – достаточный уровень владения компетенцией. Наблюдается половина проявлений компетенций; 4 – профессиональный уровень развития компетенции. Наблюдается более половины проявлений компетенции; 5 – экспертный уровень развития компетенции. Наблюдается подавляющее количество проявлений компетенции; «нет информации» – при отсутствии информации по поведенческим проявлениям данной компетенции.Длительность интервью: 4 – 6 часов (разбивается на 2 дня).
2. Тесты (стандартизированные психодиагностические методики).В качестве диагностических материалов на руководящие должности предлагается использовать такие методики как:1) тест «Целеустремлённый ли Вы человек»;2) тест «Диагностика лидерских способностей»;

   3) тест «Какой Вы руководитель?»;

   4) тест «Якоря карьеры. Методика диагностики ценностных ориентаций в карьере»;

   5) тест «Методика мотивации профессиональной деятельности»;

   6) тест «Диагностика творческого потенциала и креативности»;

   7) тест Кеттела (многофакторный анализ личностных качеств) и др.

   Можно использовать и иной набор тестов в зависимости от должности, на которую происходит отбор.

3. Короткая самопрезентация каждого испытуемого перед видеокамерой.Самопрезентация – управление впечатлением, которое инициатор производит на целевую персону, с целью подражания или усиления своего влияния на нее.Необходимо сконцентрировать внимание на пяти элементах самопродвижения, начиная с самых важных и заканчивая наименее важными: реальная демонстрация своих возможностей; раскрытие своих личных целей; предъявление графиков, расчётов, схем; предъявление сертификатов, дипломов, официальных отзывов, патентов, печатных работ, изделий и др.; формулирование своих запросов и условий.На подготовку презентации даётся 20 минут. Сама презентация должна занять не более 5 минут.
4. «Симуляции»,  или  моделирование ситуации коллективной деятельности и получение информации о типичных способах и средствах поведения испытуемых, особенностях взаимодействия в группе при решении общей для них задачи (тренинги).Групповой психологический тренинг является методом преднамеренных изменений человека, направленных на его личностное и профессиональное развитие через приобретение, анализ и переоценку им собственного жизненного опыта в процессе группового взаимодействия.Это может быть тренинг личностного роста. В нём решаются задачи адекватного представления о себе; коррекции личностных установок; снятия внутриличностных конфликтов и напряжений; развития коммуникативной компетентности и уверенности в себе; развития профессионально значимых качеств и психических процессов; формирования навыков организации оптимального общения, конструктивного разрешения конфликтов, психологического анализа ситуаций и пр.Количество участников в тренинге от 8 до 18 человек, оптимальное число участников – 12 человек. Продолжительность тренинга – 6 часов.

   Собранная в ходе испытаний информация о кандидатах обрабатывается поэтапно, полученные данные должны быть формализованы, проанализированы специалистами, превращены  в полноценную информацию. Эксперты в аналитической группе работают как индивидуально, так и совместно, что позволяет получить полноценную картину. Проект заключения передаётся руководителю. Для повышения объективности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно  привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов и затем сопоставлять полученные результаты.

   Итоговое заключение, как правило, включает:

   1) общее заключение по конкретному участнику Центра Оценки;

   2) выделение сильных и слабых качеств участника;

   3) рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств сотрудника и отработки профессиональных навыков;

   4) предложения по продвижению или ротации кандидата;

   5) рекомендации по проведению процедуры ознакомления работника с результатами Центра Оценки.

   Для принятия управленческого решения в любой сфере деятельности, в том числе и в области управления персоналом, одним из способов снижения риска является снижение уровня неопределённости. Центр Оценки позволит руководителю принять рациональное решение, основанное на комплексной оценке карьерного потенциала сотрудников.

   Можно предположить, что данные нами рекомендации по совершенствованию управления карьерой персонала будут полезны и позволят повысить эффективность управления персоналом, а значит и эффективность деятельности организации в целом.