Использование процессного управления означает использование концептуальных и методологических предпосылок управления деятельностью предприятия как совокупностью взаимосвязанных бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на преобразование входных ресурсов в системный экономический результат, определяемых совокупностью внешних и внутренних заказчиков.

Виды бизнес-процессов представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 – Виды бизнес-процессов

Процессно-ориентированное бюджетирование представляет собой интегрированную технологию, сочетающее в себе набор инструментов управления из различных методик и выгодно отличающуюся от традиционного функционального бюджетирования [2].

Основные отличия данных подходов к бюджетированию представлены в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика функционального (традиционного) и процессного подходов к бюджетированию

На начальном этапе постановки системы бюджетирования при процессном подходе необходимо тщательно проанализировать действующую финансовую структуру предприятия, определить центры финансовой ответственности, четко провести границы бизнес-процессов на предприятии. На данном этапе при построении, внедрении процессов бюджетирования необходимо избегать дублирования учетных показателей и статей затрат.

Схематично процессно-ориентированный подход в бюджетировании можно представить в виде укрупненного алгоритма, представленного на рисунке 2.

Рисунок 2 – Процессно-ориентированный подход к бюджетированию [5]

При постановке процессно-ориентированного бюджетирования, входами процесса является плановая информация, получаемая от структурных подразделений предприятия, а основным выходом – проект бюджета предприятия. Руководитель финансовой службы является владельцем процесса бюджетирования и имеет в своем распоряжении следующие ресурсы: сотрудников, инфраструктуру, оборудование и пр. Поставщиками процесса бюджетирования являются владельцы основных и вспомогательных бизнес-процессов организации, которые предоставляют плановую информацию в установленной форме в определенные сроки, которые отражены в регламенте бюджетирования.

Деятельность процесса бюджетирования в каждом структурном подразделении основывается на «Регламенте бизнес-процесса бюджетирования в структурном подразделении». Сбор и предоставление плановой информации в  структурных подразделениях регламентируются соответствующими документами, описывающими бизнес-процессы подразделений.

Следует отметить, что регламенты бюджетирования в организации описывают не только и не столько деятельность по сбору плановой информации, сколько основные процессы подразделений, в ходе выполнения которых появляется плановая информация, т. е. плановая информация является побочным выходом основного бизнес-процесса.

Руководители подразделений утверждают регламенты процессов и ответственны за обеспечение их исполнения. В этих документах указываются конкретные сроки предоставления плановой информации в финансовую службу, указаны согласованные формы документов и требования к их заполнению. Кроме того, на входах и выходах процессов фиксируются такие показатели, как время передачи документа и возможные отклонения по форме и содержанию (места сбора первичной информации будем называть контрольными точками). Информация, собираемая с контрольных точек, используется руководителями для анализа и улучшения бизнес-процессов. В данном случае финансовая служба является внутренним клиентом, получающим плановую информацию от других структурных подразделений [4].

При такой организации деятельности руководитель финансовой службы являясь координатором бюджетного процесса, не отвечает за работу по сбору и обработке плановой информации в подразделениях – за это отвечают руководители соответствующих отделов.

Конкретный центр ответственности осуществляет более детализированное планирование, индуктивный подход обеспечивает возможность сопоставления и анализа затрат по центрам ответственности при утвержденной бюджетной структуре совокупности затрат предприятия.

Процессно-ориентированное бюджетирование представляет собой «сквозной процесс», другими словами, данный процесс внедряется во все другие процессы.

Взаимосвязи отражаются и в соотношении понятий «Статья бюджета» – «Бюджет», что выражается в отражении одной статьи в разных бюджетах. В процессе бюджетирования постатейно определяется, на какие процессы могут быть отнесены затраты (доходы) связи «Бюджет» – «Статья бюджета». Логика процессно-ориентированного подхода к бюджетированию представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Процессно-ориентированный подход

Учитывая все вышесказанное можно выделить следующие этапы при внедрении бюджетирования в рамках процессного подхода:

1)        Определение границ бизнес-процессов на предприятии, устранение дублирующих друг друга процессов.

2)        Назначение начальников каждого процесса (обычного начальник подразделения), определение «входов» и «выходов» ресурсов каждого процесса.

3)        Создание регламента бюджетирования на предприятии.

4)        Внедрение «сквозного» процесса – бюджетирование.

Таким образом, с уверенностью можно сделать вывод о том, что постановка процессов бюджетирования разительно изменит систему внутреннего контроля на предприятии, что положительно скажется на ее адаптивности к условиям внешней среды.

В соответствии с международными стандартами ISO 9000, система менеджмента качества представляет собой часть системы управления организацией, основанной на документированных процедурах управления и выполнения бизнес-процессов.

Деятельность любой коммерческой организации можно представить как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, формирующих единую организационную систему, важную роль в управлении которой играет система менеджмента качества. Управляемость организации и её ориентация на стратегическое развитие обеспечивается в первую очередь чёткой формализацией и описанием системы её бизнес-процессов.

Формирование и внедрение системы менеджмента качества базируется на требованиях нормативных и правовых документов, устанавливающих совокупность норм, правил и требований, необходимых для исполнения при осуществлении соответствующих процедур.

Основными нормативно-правовыми документами для формирования и внедрения системы менеджмента качества в коммерческой организации являются Федеральные законы, Постановления правительства Российской Федерации, Межгосударственные стандарты и Национальные стандарты Российской Федерации. Область распространения, сфера действия и степень обязательности нормативно-правовых документов устанавливается при утверждении этих документов.

Федеральный закон. Федеральный нормативно-правовой акт Российской Федерации, принятый Государственной Думой, одобренный Советом Федерации, подписанный Президентом РФ и обнародованный в установленном порядке.

Основным Федеральным законом для формирования и внедрения системы менеджмента качества в коммерческой организации является:

Постановления правительства Российской Федерации. Акт управления обще нормативного содержания, издаваемый Правительством РФ в пределах его компетенции, на основе и во исполнение Конституции РФ, федеральных конституционных законов, федеральных законов и указов Президента РФ.

Основными Постановлениями правительства Российской Федерации для формирования и внедрения системы менеджмента качества в коммерческой организации являются:

Межгосударственные стандарты. Основная категория стандартов в Российской Федерации, которая принимается Межгосударственным советом по стандартизации, метрологии и сертификации или Межгосударственной научно-технической комиссией по стандартизации и техническому нормированию в строительстве.

Основными Межгосударственными стандартами для формирования и внедрения системы менеджмента качества в коммерческой организации являются:

Национальные стандарты Российской Федерации.

Категория стандартов в Российской Федерации, которая утверждается и вводится в действие приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии.

Национальные стандарты применяют на добровольной основе. Обязательность их соблюдения наступает при прямом указании на них в следующих случаях:

- в действующем законодательстве (например, если есть соответствующая ссылка в техническом регламенте);

- в правомерно принятых документах федеральных органов исполнительной власти;

- в договорах, контрактах предприятий любой формы собственности.

Основными Национальными стандартами Российской Федерации для формирования и внедрения системы менеджмента качества в коммерческой организации являются:

Межгосударственные стандарты и Национальными стандартами Российской Федерации не являются обязательными, то есть отдельные государства самостоятельно принимают решения об их полном или частичном применении. При этом в условиях высокой рыночной конкуренции производители продукции и услуг, стремясь поддержать высокую конкурентоспособность, вынуждены пользоваться Межгосударственные стандарты и Национальными стандартами Российской Федерации.

Изменение всего уклада российской экономики, произошедшее в последние годы, должно поддерживаться современной системой стандартизации в стране, что дало начало разработке законопроекта № 555391-6 «О стандартизации в Российской Федерации». Законопроект рассмотрен 26 июня 2014 года на заседании Правительства Российской Федераци, внесен в Государственную Думу Российской Федерации. 15 октября 2014 года и принят в первом чтении.

Принятие данного законопроекта позволит сократить сроки внедрения международных стандартов российской промышленностью, что очень важно для ее модернизации и выпуска конкурентоспособной отечественной продукции, и создаст такие рыночные условия, при которых сами производители продукции (услуг) будут заинтересованы в повышении качества выпускаемой продукции (оказываемых услуг).