кандидат экономических наук,

доцент кафедры “Менеджмент организации”

Актуальность исследования. Одной из главных функций современной системы внутрифирменного управления является формирование и развитие организационной культуры. Ввиду того, что внешняя среда постоянно подвержена изменениям, каждая организация независимо от формы собственности и вида деятельности, вынуждена  менять стратегические приоритеты. Специалистам и менеджерам, разрабатывающим стратегию компании, необходимо учитывать специфику сложившейся организационной культуры на предприятии, ее соответствие предполагаемой стратегии, а также силу влияния организационной культуры на принятие и реализацию стратегии работниками компании. Наличие этой информации способствует своевременному принятию эффективных управленческих решений, а также позволяет скорректировать стратегию, либо указать на необходимость проведения внутриорганизационных изменений перед принятием новой стратегии. Организационная культура, являясь нематериальным активом компании, должна всегда быть предметом внимания со стороны руководства, так как она позволяет компании успешно разрабатывать и реализовывать стратегии.

Цель исследования. На основании анализа определения «организационная культура» различных авторов обобщить терминологический аппарат и определить роль организационной культуры в стратегическом менеджменте.

Основная часть. Стратегическое управление – это сложный процесс, который характеризуется ориентацией производства на запросы потребителей, осуществлением гибкого регулирования и своевременного изменения в организации, в соответствии с теми изменениями, которые происходят во внешней среде. Эффективное стратегическое управление позволяет добиться конкурентных преимуществ, способствует организации успешно функционировать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Главным элементов в данном процессе выступает индивид со своими определенными возможностями и потенциалом, которые он качественно и успешно использует  в приемлемых для него условиях. При этом необходимо отметить, что для разработки и реализации стратегии, работникам компании следует объединяться и быть единым организмом. Именно внутренняя организационная атмосфера ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании, достижению всех поставленных целей. Понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное стратегическое управление, заметно возросло. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике стратегического менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой. Говоря об организационной культуре как об объекте управления, нельзя не заметить отсутствие единства взглядов на определение понятия «организационная культура. Существует узкое и расширенное толкование данного понятия. Узкий смысл ограничивает организационную культуру духовными составляющими, к которым можно отнести следующие: образование сотрудников, воспитание, принципы и правила поведения, традиции, ритуалы, обычаи, обряды, философия компании, социально-психологический климат в коллективе, лозунги, нравственно-этические нормы, гимн и т. п. Второе толкование учитывает не только духовные составляющие, но и материальные, к которым относятся: условия труда (шум, свет, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия), средства труда, организационно-технический уровень производства, архитектура, символика, форма и т. п. В таблице 1 приведены наиболее характерные определения понятия «организационная культура» различных авторов с учетом духовных и духовно-материальных составляющих.

Таблица 1­- Определения понятия «организационная культура»

Продолжение таблицы 1

Следует отметить, что выявляется  причинно-следственная связь между материальными и духовными элементами. В свою очередь, духовные элементы развиваются через материальные элементы и могут оказывать влияние на них, что свидетельствует о взаимодействии данных групп элементов организационной культуры. Чем более развиты эти элементы, тем более высок уровень организационной культуры. Помимо духовных и материальных элементов понятие организационной культуры должно содержать ещё одну, крайне важную группу элементов, включающую информацию, знания, методы управления, структуру управления, стиль управления, репутацию, имидж, уровень качества процессов и продукции, программы обучения, которые относятся к нематериальным элементам. С учетом вышесказанного можно дать следующее определение организационной культуры – это совокупность духовных, материальных и нематериальных элементов, способствующих разработке и реализации эффективной стратегии организации. Если компания постоянно учитывает интересы ее участников – сотрудников компании, то более ярко проявляются качества персонала, тщательно согласовываются действия сотрудников, тем самым увеличивается уровень развитости организационной культуры.

На основании данного определения, а также с учетом взаимного влияния элементов организационной культуры, можно сделать вывод о том, что формирование организационной культуры несет в себе огромную практическую значимость, как для каждого сотрудника организации, так и для компании в целом. Являясь инструментом стратегического управления, организационная культура позволяет выявить скрытые ресурсы организации, обеспечить удовлетворенность сотрудников компании результатами своего труда и предоставить возможность самоутверждения, что в свою очередь способствует эффективной деятельности компании и снижению текучести кадров.

Заключение. Таким образом, по результатам проведенного анализа определений понятия «организационная культура был обобщен терминологический аппарат, уточнена сущность организационной культуры и выявлена ее огромная роль в системе стратегического менеджмента. Предложенное авторами определение характеризует организационную культуру как совокупность взаимосвязанных духовных, материальных и нематериальных элементов, которые способствуют формированию и достижению стратегии компании. Успешное управление организационной культурой невозможно без взаимодействия с процессом стратегического управления на предприятии. Организационная культура играет важную роль в стратегическом менеджменте, так как позволяет достичь синергетический эффект от комплексного управленческого воздействия.

кандидат экономических наук,

доцент кафедры “Менеджмент организации”

Актуальность исследования. В настоящее время российские организации находятся в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся внешней среды, поэтому они должны концентрировать свое внимание на выработку оптимальной кадровой стратегии, так как именно кадры являются главным фактором в эффективной деятельности организации. Успех деятельности организации зависит от ее персонала, который является нужным ресурсом для достижения поставленных целей. Долгосрочным фактором конкурентоспособности организации является вложение средств в человеческие ресурсы и кадровую политику компании. Стратегическое управление персоналом обеспечивает организацию кадровым ресурсом на долгосрочную перспективу, позволяет организации выживать, развиваться и достигать своих целей, определяет основные направления ее деятельности, содержит сроки и показатели, по которым оценивается эффективность реализации кадровой стратегии.

Цель исследования. Выявить сущность стратегического управления кадрами и определить его роль в деятельности организации.

Основная часть. Международная интеграция бизнеса, ускорение глобализации экономических процессов приводят к сосредоточению внимания на стратегическом уровне управления кадровым обеспечением, роли и месте каждого сотрудника компании в решении стратегических задач. Изменения во внешней среде приводят к постоянному совершенствованию стратегического управления, реализовать которое можно лишь с учетом стратегического управления кадрами организации. Для того, чтобы раскрыть сущность понятия «стратегического управления кадрами», необходимо ознакомиться непосредственно с понятием «стратегическое управление».

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу любого предприятия, гибко реагирует на вызов со стороны внешней среды, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность компании выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [2]. Таким образом, стратегическое управление – это процесс, охватывающий действия руководителей организации по разработке, реализации и изменению стратегии [3]. Основными принципами стратегического управления являются: разработка и принятие управленческих решений на долгосрочную перспективу; изменение потенциала объекта управления (производство товаров и услуг, технология, персонал) посредством управленческого воздействия; учет факторов внешней среды при разработке управленческих решений; проведение постоянного контроля факторов внешней и внутренней среды и своевременное изменение управленческого решения. Стратегическое управление кадрами является неотъемлемой частью стратегического управления, поэтому базируется на тех же принципах и основах [4].

Стратегическое управление кадрами – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее компании выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [1]. Цель стратегического управления кадрами является формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Стратегическое управление персоналом позволяет обеспечить организацию конкурентоспособными работниками, для которых характерен высокий уровень профессионализма и компетентности, личностных качеств, мотивационного и инновационного потенциала. Задачи, решаемые при стратегическом управлении кадрами, представлены на рисунке 1.

Таким образом, стратегическое управление кадрами предполагает разработку концепции развития персонала на долгосрочную перспективу, включающей планирование карьеры работников, новые методы и формы обучения, формирование кадрового резерва. Стратегическое управление кадрами приводит к совершенствованию всего механизма управления персонала или его отдельных подсистем и элементов.

Заключение. Цель исследования была достигнута. Выявлена сущность стратегического управления кадрами, определены его основные задачи и существенная роль в деятельности организации. Показана связь между стратегическим управление и стратегическим управлением кадрами. Стратегическое управление кадрами является производной от стратегического управления, так как базируется на тех же основах и принципах. Применение стратегического управления кадрами в организации  позволяет эффективно использовать труд работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Таким образом, стратегическое управление персоналом играет огромную роль в деятельности любой организации, так как любые планируемые перемены ее деятельности должны своевременно обеспечиваться изменениями численности и структуры кадров, квалификации и навыков работников, мотивации, структуры и методов управления.

Белгородский государственный национальный исследовательский университет

старший преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга Института управления

В основе современной концепции бизнеса потребитель становится главной фигурой, ключевым игроком на рынке товаров и услуг. Отношение потребителей к товарам и услугам определенных торговых марок, отдельных организаций и их представителей является решающим фактором в развитии каждой компании. Выстроить доверительные, и даже дружеские отношения с потребителями, завоевать их лояльность является одной из приоритетных стратегических целей бизнеса. Лояльный клиент не только приносит прибыль компании, совершая повторные покупки, но еще и активно рекомендует товары и услуги данной компании своим друзьям и знакомым. В зарубежной и отечественной литературе можно найти достаточно много определений, относящихся к термину «лояльность».

В большинстве случаев авторы ассоциируют термин «лояльность» с повторной покупкой. Потребитель совершает повторную покупку, так как именно товары и услуги этой торговой марки удовлетворяют его потребности и желания. Еще одной причиной повторной покупки является формирование личной приверженности к торговой марке. Дж. Лиес и С. Шлютер считают, что приверженность определенной торговой марке может быть следствием ее эмоционального влияния на потребителя или ее влияния на самооценку этого потребителя [3]. Гембл П., Стоун М. и Вудкок Н. наряду с эмоциональной составляющей лояльности также указывают на наличие рационального ее компонента [2]. Это выражается в том, что клиент может выражать свою преданность одновременно нескольким различным компаниям, конкурирующим между собой. В своих исследовательских работах Д. Аакер определяет лояльность как «меру приверженности потребителя бренду». По его мнению, лояльность показывает, какова степень вероятности переключения потребителя на другой бренд, в частности, когда клиент претерпевает некоторые изменения по ценовым или каким-либо другим показателям [1]. При возрастании лояльности потребителя к товарам или услугам определенной компании снижается его желание приобретать товары конкурентов. Если потребитель рекомендует товар или услугу компании другому потребителю, то это, можно считать наилучшим показателем лояльности. Настоящая лояльность, наряду с использованием товаров и услуг определенной организации, подразумевает приверженность компании, одобрение ее целей, средств и способов их достижения [3].

Таким образом, лояльность можно определить как «степень нечувствительности поведения потребителей к действиям конкурентов ». Лояльность достигается при выполнении потребителем ряда условий, представленных на рисунке 1.

Рисунок 1 – Ряд условий, при выполнении которых, потребитель становится лояльным

Таким образом, лояльность клиента можно определить как решение, в первую очередь, о регулярном потреблении того или иного бренда, выражающееся через внимание или поведение. Важным в определении термина «лояльность» является необходимость изучения разных типов лояльности, представленных на рисунке 2.

Рисунок 2 – Типы лояльности потребителей

Потребитель, постоянно покупающий товары и услуги определенного бренда и испытывающий при этом эмоциональную привязанность и глубокую удовлетворенность им, является лояльным клиентом по обоим типам лояльности. Компании должны стремиться притягивать и завоевывать именно таких потребителей, которые будут полностью вовлечены брендом и удовлетворены им.

Сочетание поведенческих и эмоциональных характеристик потребителей свидетельствует о наличии комплексной лояльности. Следует подчеркнуть, что в рамках комплексной лояльности выделяют несколько ее подтипов [2]: истинная лояльность, ложная лояльность, латентная (скрытая) лояльность, отсутствие лояльности. Характеристика подтипов комплексной лояльности представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Подтипы комплексной лояльности

Лояльность потребителя к организации, предоставляющей туристские услуги, характеризуется необходимостью приобретения туристского продукта в определенной туристской организации, как правило, один или несколько раз в год, обращаясь за помощью в подборе пакета услуг к сотруднику, который работал с потребителем перед совершением предыдущего путешествия. Рассматривая в качестве базовых параметров лояльности: осведомленность потребителя, определяемую степенью известности организации на целевом рынке, и его удовлетворенность, отражающую получение желаемого результата, автором определены основные составляющие ее элементы, которые будут выступать в качестве исходных позиций для разработки исследовательского инструментария комплексной оценки лояльности потребителей к туристской организации (рисунок 4).

Рисунок 4 – Элементы, определяющие сущность лояльности потребителя к туристской организации

Таким образом, понятие «лояльность» трактуется, как характеристика отношения потребителя к организации, которая выражается, с одной стороны, в его поведении на рынке как субъекта спроса, а с другой – в эмоциональном восприятии им товаров и услуг организации, в том числе в сравнении с конкурентами.

Лояльность потребителей – благосклонное отношение потребителя к деятельности компании, к его продуктам и услугам, продаваемых, производимых или предоставляемых организацией, персоналом компании. Именно наличие благоприятного отношения к данной компании или ее продуктам и услугам является фундаментом стабильного объема ее продаж. Лояльными потребителями можно назвать тех потребителей, которые на протяжении долгого времени остаются «верными» компании и делают повторные покупки.

В долгосрочном периоде будут выживать и процветать те компании, которые постоянно и последовательно будут уделять внимание клиенту, его желаниям и предпочтениям. Высококачественная продукция и сопутствующий сервис, с учетом потребностей потребителей, будут способствовать более высокому уровню удовлетворенности потребителей. Высокий уровень удовлетворенности будет способствовать повышению уровня лояльности потребителей, которая в итоге будет выступать ключевым фактором долгосрочных финансовых успехов организации.

Белгородский государственный национальный исследовательский университет

старший преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга Института управления

Качество обслуживания – важный параметр обслуживания клиентов, характеризующийся быстротой обслуживания, профессионализмом, квалификацией и способностью сотрудника помочь и подсказать клиенту в принятии верного решения при совершении покупки. Комплекс мероприятий по обеспечению высокого качества обслуживания клиентов и их содержание представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 – Комплекс мероприятий по обеспечению высокого качества обслуживания потребителей и их содержание

Ключевой фигурой в формировании тура и организации эффективной деятельности туристской организации является сотрудник компании, умеющий и знающий как направить эту деятельность в правильное русло, достичь максимального экономического эффекта. Основные качественные характеристики персонала, позволяющие повысить лояльность потребителей к организации, представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 – Основные характеристики сотрудников, позволяющие повысить лояльность потребителей к организации

Сценарий повышения лояльности потребителей к туристским организациям является долгосрочной маркетинговой деятельностью, направленной на создание и поддержание плодотворных взаимоотношений с отдельными, наиболее привлекательными для туристской организации потребителями. Преимущества разработки и внедрения модели повышения лояльности клиентов к туристским организациям представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Преимущества разработки и внедрения модели повышения лояльности клиентов к туристским организациям

Таким образом, сценарий повышения лояльности является эффективным инструментом оптимизации продаж. Поиск организации нового клиента, как правило, обходится гораздо дороже, чем сохранение имеющегося клиента. Поэтому заботиться о клиенте становится все важнее для каждой компании. Сценарий повышения лояльности способен значительно увеличить «привязанность» и позитивное отношение потребителя к организации. Лояльный потребитель достаточно длительное время продолжают обращаться к организации, делая при этом последующие покупки. Именно позитивный настрой и опыт, получаемый потребителем  вследствие покупки туристской услуги, являются одной из важных основ лояльности. Поэтому доброжелательное отношение к клиенту, индивидуальный подход к нему, учет всех его пожеланий и предпочтений, поощрения клиента за счет бонусных и накопительных программ, включенных в предложенную модель, будут способствовать повышению лояльности клиентов к туристской организации, укрепляя ее позиции на рынке по отношению к конкурентам.

Белгородский государственный национальный исследовательский университет

Старший преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга
Института управления

Сегодня теме формирования клиентской лояльности уделяется значительное внимание со стороны практикующих маркетинговых консультантов и ученых. Один из самых распространенных в мировой практике инструментов обеспечения лояльности на промышленном рынке – это сервисное обслуживание. Качественная работа сервиса в гарантийный период, как правило, обеспечивает заключение договора и на послегарантийное обслуживание.

Еще один мощный инструмент, который можно использовать для формирования лояльности клиента – это служба продаж. Менеджер службы закупки у клиента – это технический специалист, который отлично разбирается в специфике практического применения того оборудования, за закупку которого он отвечает. А представитель компании – другой технический специалист, который может подсказать оптимальные проектные решения для установки техники и аргументированно показать, что предлагаемое решение – действительно является оптимальным оптимальное для клиента [1].

Следующим инструментом формирования лояльности потребителей является Customer Relationship Management. Система управления взаимоотношениями с клиентами (CRM – сокр. от англ. Customer Relationship Management) – это бизнес-стратегия компании, направленная на построение взаимовыгодных отношений компании со своими клиентами, основанная на использовании ведущих управленческих и информационных технологий [3]. CRM – это бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворения потребностей клиента [1]. Современная бизнес-стратегия направленна на рост и повышение доходности бизнеса компании путем повышения лояльности клиента на протяжении всего цикла взаимодействия с ним [3].

Целью внедрения CRM-системы является эффективное привлечение новых и удержание наиболее ценных существующих клиентов, снижение затрат, повышение производительности труда и, как результат, увеличение объемов продаж и прибыли. Задача CRM-системы – создание четких и прозрачных процессов взаимодей,ствия с клиентами и партнерами, построение и использование эффективного маркетинга и продаж, формирование лояльности клиентов, контроль согласованности функций всех сотрудников в компании [3]. Компания нуждается во внедрении системы управления клиентами в определенных случаях, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1 – Ситуации, при которых компании необходимо внедрять CRM

Таким образом, основным преимуществом внедрения CRM является возможность персонализации обслуживания клиентов, что в перспективе должно привести к общему повышению производительности и увеличению объемов продаж компании.

В случае, формирования лояльности клиентов компании сферы услуг, прежде всего следует заметить, что услуга – товар неощутимый, оценка качества которого, в значительной степени, субъективна. Личные рекомендации и советы клиентов компании, специализирующаяся в области предоставления услуг – основной источник привлечения новых клиентов [2]. Надо также обратить внимание на то, что клиент компании сферы услуг, который обратился в организацию после личных рекомендаций, является более лояльным к продукту компании, то есть обеспечивает большую доходность, не реагируя на предложения конкурентов с аналогичной услугой. На формирование положительной лояльности к продукту компаний сферы услуг влияет система неформальных коммуникаций. Необходимо заметить, что маркетинг отношений и разработка программ лояльности, является для предприятий сферы услуг основным методом поддержки и сохранения конкурентоспособности [4]. Управлять взаимоотношениями с клиентами – это значит привлекать новых покупателей услуги, нейтральных потребителей превращать в лояльных клиентов, преданных клиентов делать своими агентами.

Формирование лояльности клиентов сферы услуг подразумевает выполнение определенных действий, представленных на рисунке 2.

Рисунок 2 – Действия, необходимые для выполнения при формировании лояльности клиентов сферы услуг

Клиент, обращаясь в компанию сферы услуг , может рассчитывать на ее надежность (возможность вовремя получить услугу) и отзывчивость (готовность персонала помочь, уделить внимание). Важно отметить, что все сотрудники компании должны понимать значение совершенствования профессионального мастерства, как для индивидуального развития, так и для эффективной работы фирмы. Профессионализм в работе формирует положительный имидж компании в глазах клиентов, что сопровождается растущими доходами, репутацией в профессиональной среде [4].

Выделяет два способа формирования лояльности клиентов, представленные на рисунке 3.

Рисунок 3 – Способы формирования лояльности клиентов

Первым способом формирования лояльности потребителей является создание условий, препятствующих обращению клиентов к другим компаниям с помощью мер, которые увеличивают полезность товара или услуги для определенных групп потребителей в результате предоставления им экономических преимуществ (экономическая лояльность). Вторым способом удержания потребителей является их полное удовлетворение. В этом случае необходимо использовать меры, связанные с формальной и неформальной коммуникацией. В данном случае следует уделить значительное внимания взаимодействиям между организацией и клиентом, которые усиливают интенсивность контактов, повышают доверие и стабилизируют удовлетворенность, формируют лояльность.

Исследование и оценка лояльности клиентов туристских организаций – сложный процесс, основной целью которого является определение уровня лояльности клиента к туристской организации и туристскому продукту (услуге). Одним из способов исследования лояльности клиентов является выявление и изучение факторов, оказывающих влияние на лояльность потребителей туристских услуг. Автором предложен подход к изучению факторов, влияющих на лояльность клиентов туристских организаций, представленный на рисунке 4.

Рисунок 4 – Методический подход к исследованию лояльности клиентов к туристским организациям

Таким образом, эффективность функционирования компании, его конкурентоспособность на рынке зависят не только от масштаба деятельности и эффективности использования ресурсов, но и во многом от формирования и поддержания лояльность клиентов, которая выступает ключевым фактором долгосрочных финансовых успехов организации.