Хотя в целом в управлении проектами используются многие известные концепции менеджмента, в настоящее время оно выделилось в самостоятельное направление. Этому способствует современная тенденция отхода от массового производства во многих отраслях, дифференциация моделей потребления, что делает многие виды бизнеса уникальными, а управление ими –проектным. Управление проектами приобрело специализированный характер, проникло в управление человеческими ресурсами, маркетинговыми кампаниями, реинжениринг бизнес-процессов. Известны специализированные стандарты по управлению проектами в государственном секторе, оборонной сфере, ракетно-космической, авиационной и автомобильной промышленности. Многие корпорации разрабатывают собственные системы управления проектами.

Управление проектами обеспечивает поддержку не только технологического развития, но и антикризисных мероприятий, управления рисками, планирования стратегического процесса, построения отношений с заинтересованными сторонами проекта. Во все большей степени управление проектами переходит из категории «жестких» техник управления изменениями к «мягким», характерной чертой которых является высокая эмоциональная вовлеченность участников инновационных изменений, учет влияния человеческого фактора.

Идеология проект –менеджмента оказалась востребованной и в условиях свободных цен, либерализации экономики, макроэкономической нестабильности, изменений законодательства, повышения самостоятельности предприятий в выборе своей стратегии и источников инвестиций.

Современной тенденцией становится увязка нескольких проектов в их портфель или программу, что должно обеспечить достижение стратегических целей компании. Кроме того, увеличиваются временные рамки проекта: помимо фаз разработки и производства в проекты различного рода начинает входить эксплуатация. Следствием является появление различных неопределенностей, т.к. прогнозировать период эксплуатации становится сложнее. При этом также расширяется круг участников проекта за счет организации послепродажного обслуживания. В результате многие частные и государственные проекты оказываются неуспешными. Это проявляется в превышении бюджета и сроков разработки по сравнению с первоначально запланированными, а некоторые из них не достигают заданного результата. Поэтому актуальным остается преодоление указанных разрывов, а также дальнейшее развитие методологии управления проектами.

Решение проблем связано с решением обычных рутинных управленческих проблем и задач тактического уровня, с которыми приходится сталкиваться в повседневной практике.

Системная Технология Вмешательства (СТВ) – это стратегия осуществления изменений, которая применима для работы с ситуациями умеренной степени технической сложности на оперативном уровне. Данные ситуации чаще всего можно отнести к ограниченным изменениям.

Системный подход пользовался большой популярностью, начиная с середины прошлого века, особенно при формировании облика больших экономических, технических и организационных систем. В современных работах, посвященных актуальным проблемам управления изменениями, отмечаются ограничения системного подхода. Так, системность предполагает определенность (это можно обойти, используя вероятностные подходы), непротиворечивость и целостность. Поскольку нередко всего этого в современном изменяющемся мире не наблюдается, остается делать вывод о полной адекватности системного подхода в ряде случаев: «исследователю, консультанту, руководителю организации надо иметь дело со всей ее реальностью».

В настоящее время существует ряд подходов и процедур управления проектами. Кратко опишем наиболее распространенные из них. Метод PERT (метод критического пути) основан на предположении о неограниченности ресурсов. Критичным является только соблюдение сроков исполнения. Особенности связаны с происхождением данного метода, который появился в аэрокосмической промышленности США (проектирование первых баллистических ракет для подводных лодок).

Методы Института управления проектами (США) PMBOK во многом опираются на последовательное развертывание проекта без циклических итераций, характерное для проектов в области информационных технологий. Большое внимание уделяется формализации процесса управления, средством чего служит фактическое создание «дорожной карты» развития продукта. Предполагается относительная стабильность требований и не слишком высокие риски, что чрезвычайно далеко не всегда встречается в инновационных проектах. В последних редакциях PMBOK сделана попытка преодоления этих предположений путем использования более гибких методологий, которые допускают внесение интерактивных изменений на всех фазах жизненного цикла проекта.

Основные процедуры и процессы, описанные в стандарте PMBOK:

1. Определение требований к проекту;
2. Постановка четких и достижимых целей;
3. Баланс противоречивых требований по ключевым измерениям проекта;
4. Адаптация спецификаций, планов и подходов для удовлетворения потребностей различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров).

Предположение о высоких рисках проекта заложено в методологии стартапов (проект быстрого «выращивания» новой компании путем агрессивного маркетинга и рекламы для ее последующей продажи). Стартап проходит в своем развитии пять стадий: посевную стадию, стадию запуска, стадию роста, и стадию выхода. Вариантом нейтрального подхода с акцентом на взаимодействие исполнителей является метод PRINCE. Основные принципы этого метода:

1. Деловое поручительство.
2. Четкая организационная структура управленческой команды проекта.
3. Подход к планированию, ориентированный на результаты.
4. Деление проекта на управляемые и контролируемые стадии.
5. Гибкость, которую можно применить на подходящем для проекта уровне.

Выделяются следующие процедуры управления проектом по методологии PRINCE:

Начало проекта, запуск проекта, планирование проекта, управление проектом, контроль стадий, контроль границ стадий, управление производством продукта, завершение продукта.

Оценка влияния новых технологий относится к фундаментальным исследованиям. Далее разрабатывается технологий и формируется концепция будущего ЛА. Создание модели и прототипа относится к демонстрации технологий. Эти этапы прикладных исследований выполняются на основе бюджетного финансирования и лежат в зоне ответственности научных организаций. После испытаний в моделируемых условиях эксплуатации формируется задание на новый образец ЛА и принимается решение о его создании. Дальнейшие этапы лежат в сфере ответственности промышленности, а финансирование работ ведется с использованием рыночных инструментов.

Ключевыми фазами являются принятие решения о разработке по результатам поисковых НИР (инициация проекта), защита рабочего проекта, в случае успешного осуществления которой текущий бюджет проекта существенно увеличивается и дата первого полета.

Параллельно с проведением НИР, т.е. на самых ранних стадиях проекта анализируются позиции заинтересованных сторон (организация-разработчик, ее персонал, организации-конкуренты за ресурсы проекта, государство). Применяются известные подходы стратегического управления: построение дерева целей; источники власти заинтересованных сторон, анализ поля сил сторонников и противников реализации проекта.

Параллельно анализируется внешнее окружение и внутренняя среда проекта, на основе чего выбирается перспективная стратегия его осуществления и разрабатывается план ее реализации, согласованный с ресурсным обеспечением. Подобная методология применима и для проекта создания организации.

Таким образом, влияние неопределенностей, связанных в первую очередь с неизбежным научно-техническим риском и проявлениями человеческого фактора, приводит к высокой эмоциональной вовлеченности сторон, заинтересованных в результатах проекта и необходимости его пошаговой реализации со смещением пиковых значений ресурсного обеспечения в направлении завершающих этапов.