Источниками потребности в системе управления складом могут быть:

• внутренние проблемы склада, которые нужно разрешать;
  
• внешние источники недовольства работой склада;
• желание руководства или собственников об улучшении работы склада, выход на новый уровень автоматизации [1].

WMS-система управления складом является компьютерной программой, обеспечивающей процесс автоматизации управления складскими процессами на предприятии. С помощью этой системы оптимизируются все бизнес-процессы происходящие внутри предприятия.

Набор определенных функциональных характеристик системы позволяет систематизировать учет на складе, которые имеют различную иерархию построения учета и уровень сложности.

WMS-системы созданы специально для того, чтобы максимально оптимизировать функции оперативного управления складом с адресным хранением и повысить тем самым эффективность бизнеса в целом.

Основными целями внедрения WMS-системы являются:

• эффективный автоматизированный учет на сладе в режиме реального времени;
  
• повышение точности и скорости работы склада;
  
• минимизация количества ошибок и злоупотреблений при работе на складе;
  
• обеспечение прозрачности складского учета
  
• исключение зависимости от экспертных знаний сотрудников по свойствам номенклатуры и местоположению товара;
  
• повышение эффективности использования складских площадей;
  
• контроль производительности ресурсов, склада и состояния складского запаса;
• уменьшение затрат на задействованные материально-технические и кадровые ресурсы.

Обязательной  частью любой WMS-системы является работа с адресованным пространством, где каждая ячейка имеет ряд свойств, позволяющих системе принять решение о возможности ее использования в каких-либо процессах. Возможностей и вариантов адресации довольно много.

Каждая ячейка получает свой код, контакт с которым (сканирование, произнесение контрольных цифр и т.п.) дает возможность системе управления понять, что контакт исполнителя с конкретным местом состоялся.

Технологические процессы, реализуемые на складе, описываются при помощи настроек WMS-системы. Чем более гибкая система настроек предусмотрена, тем больше возможностей получает пользователь.

Каждый работник склада (кладовщик, грузчик, наборщик и др.), получающий указания от WMS, имеет собственный идентификатор, находящийся в большинстве случаев на личной карточке в виде штрих-кода, который сканируется в начале работы при помощи мобильного радиотерминала [2].

Использование радиотерминалов позволяет осуществлять управление ресурсами в режиме реального времени и работ, а также фиксировать все действия в привязке к шкале времени. При поступлении на склад продукции WMS распределяет места для ее хранения с учетом требований.

Для того чтобы окончательно убедиться в правильности выбора WMS- системы управления складом необходимо изучить преимущества данной системы:

• единая платформа – полная автоматизация цепочки поставок;
  
• поддержка клиентов на одной актуальной версии системы – регулярные бесплатные и безболезненные обновления версий, которые включают новый актуальный функционал;
  
• возможность быстрой и гибкой адаптации системы, позволяющей полноценно решать проблемы клиента в рекордно сжатые сроки;
  
• собственная разработка, локализованная в России, которая позволяет максимально быстро принимать решения и выполнять разработки;
  
• фиксированный бюджет внедрения исключает «сюрпризы» в ходе проекта;
  
• полный доступ к системе через Интернет с возможностью бесплатного подключения неограниченного числа удаленных пользователей;
  
• активное применение современных веб-технологий;
  
• сопутствующие приложения для смартфонов и планшетов, которые позволяют руководителям отслеживать ключевые показатели работы склада;
  
• возможность установки системы удаленно в хостинге, в облаке, в центральном офисе;
• дружественная программа технической поддержки, которая позволяет клиенту дорабатывать систему без дополнительных затрат.

Рассматривая более подробно вопрос о внедрении WMS-системы управления складом, был составлен алгоритм внедрения системы, включающий в себя 7 этапов (таблица 1).

Таблица 1 – Алгоритм внедрения WMS-системы управления складом

Этапы	Описание этапов
	1. На данном этапе необходимо: установить, какие участки складской работы подлежат полной автоматизации; с каким оборудованием должна поддерживаться интеграция; каких целей и планируемых результатов необходимо достичь после внедрения WMS- системы.
	2. Данному этапу следует уделить особе внимание, потому что необходимо точно подобрать такую платформу, которая позволит полностью обеспечить автоматизацию учета и контроля товаров, находящихся на складе. Также выбор правильной платформы позволит защитить информацию от несанкционированного использования.
	3. Данный этап предполагает осуществление анализа срока окупаемости проекта. Производится расчет бюджета, необходимого для внедрения данного проекта. Далее формируется техническое задание или, так называемый, дизайн настроек.
	4. На данном этапе настройка проводиться на основе технического задания. Чаще всего эта настройка проводится в удаленном режиме, если договор не предусматривает иного, и она может длиться от нескольких дней до нескольких месяцев. Также проводятся технические тесты системы и устранение ошибок при ее эксплуатации.
	5.На данном этапе происходит проверка оборудования, необходимого для функционирования WMS-системы. Длительность этапа составляет 5 рабочих дней.
	Продолжение таблицы 1
	Данный этап включает в себя следующие пункты: установку программы WMS; настройку обмена информацией с другими программами и системами склада; формирование базы данных WMS из используемых программ; настройку интерфейса WMS; обучение персонала работе с системой
	Данный этап необходим, чтобы на раннем этапе пользования программой выявить все недочеты системы и исправить их. Так же на этом этапе проводиться сбор и анализ рекомендаций для подготовки требований по исправлению ошибок и некорректной работы системы и оборудования.

Внедрение WMS-системы управления складом поможет предприятию решить проблемы связанные с:

• неравномерностью поступления на склад заказов;
  
• нерациональным использованием площади склада;
  
• порчей товаров на складе;
  
• ошибками при отгрузках готовой продукции;
  
• производительностью труда складского персонала;
  
• использованием грузового объёма транспортных средств при внутренних перемещениях;
• использованием грузового объёма транспортных средств при доставке товаров клиентам.

WMS-системы созданы специально для того, чтобы максимально оптимизировать функции оперативного управления складом с адресным хранением и повысить тем самым эффективность бизнеса в целом [3].

Таким образом, WMS – система управления обеспечит автоматизацию и оптимизацию всех процессов складской работы предприятия.

Это связано с тем, что на современном этапе умения и квалификация отдельного сотрудника уступают совокупным знаниям и умениям всего коллектива организации.

На прочной основе знаний и умений отдельных специалистов строятся коллективные знания, аккумулирующиеся в информационных фондах организации.

Управление знаниями – это качественно новый уровень обеспечения компетентности, дающий возможность производить более качественный продукт в более сжатые сроки.

Термин «знания организации» подразумевает определение, накопление и поддержание в рабочем состоянии знаний, которые были получены для того, чтобы обеспечить выполнение требований к производимым товарам и оказываемым услугам. Накопленные знания должны быть легко доступны для использования сотрудниками организации [2].

База знаний организации в ИСО 9001-2015 описана в п. 7.1.6:

«7.1.6 База знаний организации. Организация должна определять базу знаний, необходимую для функционирования ее процессов и достижения соответствия продуктов и услуг.  Эта база знаний должна поддерживаться в актуальном состоянии и быть доступна для расширения при необходимости. В случае меняющихся потребностей и тенденций, организация должна применять свою накопленную базу знаний и выяснять, каким путем она может приобрести или получить доступ к необходимой дополнительной информации и требуемым обновлениям» [1].

Управление знаниями – это процесс, в ходе которого организация сознательно создает, структурирует и использует собственную уникальную базу знаний. Управление знаниями требует ответов на ряд вопросов:

1. Кто в компании обладает знаниями?
2. Где и как они будут  храниться?
3. Как обеспечить обмен знаниями?
4. Как знания создаются?
5. Кто в них нуждается?
6. Как их передавать?
7. Какие знания нужны сейчас, а какие потребуются в будущем?

Управление знаниями имеет две ключевые задачи. Первая – это повышение эффективности процессов производства. Знания должны использоваться для увеличения пропускной способности производства при одновременном снижении затрат. Вторая задача – повышение степени инновационности предприятия, разработка новых продуктов и услуг, совершенствование процессов.

Единственным носителем знаний и инструментом их обработки является человек. Поэтому процесс управления знаниями тесно связан с процессом управления персоналом в контексте наращивания интеллектуального капитала организации.

Сложной проблемой в области управления знаниями является трудность передачи знаний. Поскольку знания передаются через информацию, это требует времени для того, чтобы сотрудник освоил новую информацию и занял следующую ступень в собственном развитии знаний.

Требование по управлению знаниями пришло на смену требованию по управлению компетентностью персонала.

Компетентность – достижение определенного уровня результатов работы. Компетентность предполагает набор определенных знаний и навыков, способностей, прилагаемых усилия и поведение, необходимые для решения поставленных задач и достижения поставленных целей. Под знаниями понимается весь багаж накопленных умений и навыков организации, причем они не обязательно были записаны на бумаге. Хранителем таких знаний могут быть и отдельные эксперты из числа сотрудников организации.

Разработчики стандарта призывают организацию накапливать и поддерживать в доступном актуальном состоянии знания, например, вести дневники ошибок, находок по решению проблем или лучших практик. Даже если кажется, что в настоящем это не приносит большой пользы компании, следует помнить, что эта задача является стратегической и в будущем подобный «багаж знаний» может сыграть решающую роль в достижении успеха компании.

Сегодня некоторые организации имеют корпоративную базу знаний (КБЗ), в которой собраны в структурированном виде:

- внешние нормативные и методические документы, информационные материалы,

- внутренние нормативные и методические документы,

- отчеты о встретившихся проблемах и их решении,

- мысли, идеи, предложения сотрудников…

У таких организаций есть веские основания полагать, что во –первых, требования рассматриваемого пункта стандарта ими выполнены ,а во-вторых они создали основу для эффективного функционирования компании в долгосрочной перспективе.

Причем, хочу заметить, что КБЗ появились не в силу требований каких-то стандартов, а как следствие потребностей бизнеса. Так что в этом плане стандарт лишь закрепляет “лучшую практику”.

Рассмотрим применение процесса управления знаниями на практике на примере деятельности студента. Студент за время обучения получает за относительно короткий срок одновременно большое количество знаний, но как правило студент не системно подходит к накоплению знаний, стремясь лишь получить положительную оценки и не думая о том, что накапливаемые материалы ему могут пригодиться в будущей работе. В связи с этим большая часть полезных материалов теряется, поскольку не накапливается в удобной форме.

Необходимо управлять знаниями студента начиная с 1 курса обучения. Этот вопрос можно решить, создавая базу знаний студента подобно базе знаний организации.

Нами предлагается ведение подобной базы в виде формы, представленной в таблице 1. Таблица содержит наименование всех дисциплин  учебного плана, который изучает студент за весь период обучения. В приведенной форме представлен фрагмент таблицы с частью дисциплин. К каждой дисциплине прописываются основные темы ,которые были изучены, место хранения информации на жестком диске компьютера или наименование литературы. В последнем столбце прописывается практический навык, полученный в результате изучения дисциплины. Это может быть овладение каким либо конкретным инструментом, методом. Например, диаграмма Исикава, диаграмма Парето, FMEA-анализ и т.п.

Таблица 1 –База знаний студента по направлению «Управление качеством»

Таким образом, управление знаниями в организации создает условия, при которых вложения в повышение компетентности сотрудников, их образование превращается в разновидность инвестиций. Накопленный профессиональный опыт превращается в актив, который организация может и должна использовать для повышения эффективности бизнес-процессов и повышения лояльности сотрудников к компании.

Студенты, получающие в вузе первоначальные, но фундаментальные  знания и навыки в определенной области знаний должны с самого начала бережно относится к накапливаемым знаниям и управлять этим процессом с тем, чтобы сформировать собственную базу знаний и научиться этому процессу для реализации его в будущем на предприятии.

Следует отметить, что удовлетворение требований потребителей подразумевает как внешних потребителей, которые приобретают товары, так и внутренних, которые используют складированные товары внутри предприятия. Чистая прибыль в свою очередь увеличивается за счет повышения скорости оборачиваемости запасов. Определяя объем запасов, необходимых для удовлетворения требований клиентов, компания обеспечивает максимальную отдачу вложенных в эти товары средств. Указанные составляющие эффективного управления запасами не противоречат, а логично дополняют друг друга [1, с.16]. Управление запасами – один из важнейших этапов всей политики управления оборотными активами каждого предприятия, основная цель которой — обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации товара при минимальных совокупных затратах по обслуживанию запасов.

Управление запасами изо дня в день становится все наиболее актуальной проблемой для каждого предприятия, так как уровень запасов влияет на затраты на производство и реализацию продукции, а соответственно и на конкурентоспособность продукции на рынке.

Но, несмотря на все это предприниматели зачастую заказывают большое количество сырья или товаров, чем требуется на данный момент. Во-первых, это связано с частой задержкой и не выполнения условий поставок поставщиком, что приводит к получения заказанных товаровне в установленные сроки. Во-вторых, возможность получить товар в неполном объеме и ассортименте, что вынуждает заказчика (в особенности посредников) хранить больший объем различных товаров у себя на складе. В-третьих, предоставление различных льготных условий и скидок, за счет крупной партии товаров. В-четвертых, транспортные, накладные и др. расходы остаются практически одинаковыми в независимости от объема партии. Так, стоимость контейнера не зависит от степени его загруженности.

Создание запасов требует дополнительных финансовых расходов. Поэтому возникает необходимость в сокращении этих затрат с помощью достижения оптимального баланса между объемом запаса, с одной стороны, а с другой — финансовыми затратами.

Несомненно, каждому предприятию необходимо иметь определенный уровень запасов для поддержания бесперебойного технологического процесса. Естественно, что каждое предприятие стремится избежать простоев и обеспечить производственный процесс постоянным снабжением материалами, всевозможными производственными компонентами и оснасткой. Но не редко многие предприятия стремясь обеспечить бесперебойный технологический цикл закупают слишком большое количество запасов, это грозит для предприятия дополнительными затратами для предприятия, а соответственно и ростом себестоимости продукции, что непосредственно повлияет на снижение конкурентоспособности.

Рассмотрим пример, когда на предприятии функционирует система с фиксированным интервалом времени между заказами. Издержки управления запасами в системе учета не отражаются и размер заказа рассчитывается не регулярно, бессистемно. В данной системе через определенные интервалы времени осуществляется контроль состояния запасов и, если после прошлого контроля было потрачено какое-либо число запасов, то оформляется заказ на пополнение запасов. Минимальный размер заказа и точка заказа являются фиксированными величинами. Выделим недостатки системы:

1)    Необходимо иметь высокий страховой запас, для того,чтобы обеспечить бесперебойное производство и исключить простои оборудования из-за отсутствия необходимого сырья и материалов.

2)    Недостаточная гибкость производства, так как предприятие должно подстраиваться под поставщика в объеме закупок и заказывать не нужный в данный момент товар.

3)    Иммобилизация активов, поскольку закупка лишних запасов ведет к значительным материальным затратам и к выводу средств из состава активов, а так как запасы сырья является менее ликвидным активом, чем денежные средства, то это может пагубно отразиться на финансовых результатах организации.

4)    Необходимость заказывать товар без его необходимости

5)    Высокие затраты на складирование на предприятии, так как лишние запасы на предприятии занимают значительно большее место, чем страховые, то для их хранения и обслуживания предприятию необходимо нести дополнительные затраты.

Решение проблемы повышения эффективности управления запасами требует разработки программы управления запасами, которая позволит достичь этой цели.

К сожалению, не существует программного средства, способного самостоятельно решить проблемы управления запасами, которые имеются на многих предприятиях. Успешное управление запасами требует как минимум следующего:

• корпоративная политика, способствующая эффективному управлению запасами;

• достойное аппаратное и программное обеспечение;

• требуемые для использования программного обеспечения знания и навыки, системный подход к решению проблем.

Разработка программы всегда остается за предприятием. Сложно предложить готовое гарантированно решение в этой области, поскольку каждое предприятие уникально, имеет собственные особенности. Однако абсолютно точно можно утверждать, что есть некоторые системные принципы и конкретные инструменты, которые должны быть положены в основу процесса управления запасами предприятия для достижения эффективности.

В качестве подобной программы предлагаю обобщенный алгоритм управления запасами на предприятии, основанный на цикле PDCA (рисунок 1).

Рисунок 1 – Алгоритм управления запасами на предприятии

Реализация новой системы управления запасами по данному алгоритму требует определенной подготовки сотрудников. Эту работу можно рассматривать как проект по совершенствованию системы управления запасами. Разработан обобщенный план-график реализации подобного проекта, который приведен в таблице 1.

Таблица 1 – План–график проекта по совершенствованию системы управления запасами

В результате внедрения подобной системы управления запасами предприятие может получить такие выгоды как:

• Минимизированы затраты на складирование на предприятии путем уменьшения располагаемых запасов.
  
• Систематизирован процесс складирования.
  
• Систематизирован процесс поставок товаров методом «точно в срок».
  
• Сокращение неликвидных запасов.
  
• Повышение уровня удовлетворенности потребителе.
  
• Повышение оборачиваемости запасов.
  

Эффективное управление запасами — задача нелегкая, но достижимая. Подтверждение тому служат предприятия, освоившие этот процесс, и осознавшие, что результаты в сфере совершенствования обслуживания потребителей и повышения рентабельности инвестиций с легкостью перекрывают предпринятые усилия.

Ужесточение требований заставляет предприятие совершенствовать подходы к организации и управлению производственными процессами. Одним из основополагающих подходов является система Кайдзен (kaizen) -  производное от японских слов «kai» – изменение, и «дзен» – хорошо или к лучшему, изменение к лучшему или непрерывное совершенствование.

Непрерывное улучшение должно вовлекать в этот процесс каждого сотрудника – от том-менеджмента до рабочих на рабочих местах в цехе. Сущность кайдзен состоит в том, что каждый сотрудник предприятиярегулярно формулирует небольшие предложения по улучшению и в результате большое число незначительных улучшений приводит к существенному повышению качества.

Применение системы кайдзен в практике работы предприятия осуществляется путем создания и регулярной работы кайдзен – команд. В состав кайдзен – команд входят работники разного уровня и функционала, которые имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями для  решения конкретной проблемы [1].

Высшее руководство, как лидер в работе по непрерывному совершенствованию должно быть привержено концепции Кайдзен и применять ее принципы в управлении на уровне предприятия в целом. Традиционный подход к управлению предприятием и подход на основе принципов Кайдзен существенно отличается. В таблице 1 приведена сравнительная характеристика этих подходов.

Таблица 1 – Отличия традиционного подхода к управлению предприятием и подхода, основанного на принципах Кайдзен

Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд.

По задачам, которые они решают, можно выделить 5 основных видов кайдзен – команд (таблица 2).

Таблица 2 – 5 основных видов кайдзен – команд

Работа команд (за исключением постоянных) осуществляется в течении кайдзен сессий. Кайдзен-сессии (или фокусированные Кайдзен мероприятия) — это мероприятия, проводимые в рамках проектов, посвященных внедрению бережливых технологий в кротчайшие сроки. Продолжительность кайдзен сессий как правило составляет от 2 до 5 дней. Проведение каждой сессии нацелено на решение какой-либо конкретной проблемы. Организация работы в рамках кайдзен сессии строится по принципу цикла PDCA.

На рисунке 1 приведены основные Этапы подготовки и проведения Кайдзен-сессии. В таблице 3 подробно описана предлагаемая технология подготовки и проведения Кайдзен-сессии на производственном предприятии.

Рисунок 1 – Этапы подготовки и проведения Кайдзен сессии

Таблица 3 – Технология проведения Кайдзен сессии на производственном предприятии

В рамках проведения Кайдзен-сессии может быть применен метод 5W 1H  (таблица 4). Последовательный ответ на вопросы позволяет комплексно описать планируемые изменения.

Таблица 4 – Метод 5W 1H

Следует помнить, что сотрудники на рабочих местах сильно привязаны к старым привычкам, и когда первый раз вводится система решения проблем с помощью кайдзен-сессий руководители неизбежно столкнуться с необходимостью преодоления сильного психологического сопротивления сотрудников. Сформулируем простые правила, которые помогут преодолеть сопротивление:

• Следует думать о том, как осуществить изменения, а не о том, почему это невозможно реализовать.
• Начните с рассмотрения простых проблем и текущих, уже внедряемых методов работы.
• Реализуйте даже те изменения, которые незначительно улучшат результат (если они не требуют значительных затрат ресурсов). Изменения небольшими шагами лучше «революционных» перемен.
• Исправляйте несоответствия немедленно.
• Используйте метод 5 Почему? в обсуждениях с сотрудниками для поиска коренной причины.
• Нацельтесь на сбор мудрости десяти людей, а не знания одного.
• Не забывайте, что возможности для непрерывного улучшения бесконечны на любом рабочем месте.

Таким образом, предлагаемая технология проведения кайдзен-сессий подробно описывает последовательность подготовки, проведения и завершения кайдзен-сессии. Внутри каждого этапа лидер команды и модератор проведения сессии (если такой имеется) самостоятельно определяю набор вопросов, которые требуется рассмотреть, методы которые будут использованы для анализа ситуации и решения проблем, поскольку это в значительной степени зависит от специфики деятельности предприятия и решаемой проблемы. Предлагаемая технология показывает общую схему, которая может стать опорой для начала регулярного проведения подобных сессий, что безусловно приведет к повышению эффективности производственных процессов.

Ключевыми выгодами для предприятия, которые дает проведение кайдзен-сессий, является увеличение числа поданных предложений по улучшению от рядовых сотрудников, повышение уровня знаний по методам анализа и решения проблем, большая вовлеченность сотрудников в работу по управлению качеством, что является основой для внедрения инструментов бережливого производства и реализации системных методик по повышению качества и эффективности производственных процессов.

Актуальность заключается в том, что в настоящее время методы управления качеством применяются не на всех предприятиях или не в полной мере, это означает, что предприятие может не выжить в условиях современной рыночной конкуренции. Ведь залогом успешного функционирования предприятия является способность конкурировать на рынке.

Существуют основные группы методов это: организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические, инженерно-технологические с включение статистических методов, инженерные методы (SPC, MSA, APQP, PPAP), инструменты бережливого производства, также широко используются аудит, функционально-стоимостной и функционально-физический анализ, QFD-методология. Перечисленные методы играют особую значимость для производства или выпуска продукции, так как помогают достичь такого уровня качества, которым конечный потребитель будет доволен[1, 2].

Проблема заключается в том, что в настоящее время предприятия активно применяют различные методы управления качеством, но не так эффективно так, как при производстве продукции возникают дефекты, следовательно, для более эффективного применения методов управления качеством следует провести анализ. Анализ проведен на примере сборки автомобильного сиденья. На диаграмме Парето (рисунок 1) видно, что на предприятии существуют основные несоответствия и ключевым из них является «погнутость каркаса».

Рисунок 1 – Диаграмма Парето

После анализа ключевого несоответствия было определено что на возникновение данного несоответствия влияют следующие причины:

• Скорость реакции на проблему.
• Допущение ошибок при испытаниях.
• Отсутствие мотивации к улучшению качества.

Далее следует разработать план мероприятий для устранения дефектов в производстве (таблица 1). Это будет осуществлено с помощью подхода DMAIC, он отражает последовательное решение проблем, которые присутствуют в производстве.

Таблица 1 – План мероприятий по эффективному применению методов управления качеством

Из плана видно, что мероприятиями будут являться:

1. Разработка стандартной операционной процедуры.

Стандартная операционная процедура (СОП) – это рабочая процедура, которая документально оформлена, описывает оптимальный ход выполнения работ, содержит информацию о последовательности выполнения операций, времени и результата [3]. СОП будет разработана для устранения такой причины несоответствия, как допущение ошибок при испытаниях. Внедрение СОП начинается со стадии определения проблемы, в работе это было сделано во 2 главе, далее определяется цель внедрения СОП, разработчик и исполнитель. Затем разработчик составляет саму процедуру с последовательными шагами, временем и результатом. Следующий шаг — это передача СОП исполнителю. Важно отметить что СОП должна висеть на стенде непосредственное перед сотрудниками, быть четкой и ясной.

Для того чтобы сотрудники быстро реагировали на возникшую проблему необходимо разработать форму бланка решения проблемы. Он представляет собой бланк где отражены:

• дата обнаружения проблемы;
• кем была обнаружена проблема;
• описание проблемы;
• тип проблемы (в какой области эта проблема возникла);
• был ли простой оборудования перед тем как проблема появилась;
• какие действия предпринял оператор при обнаружении проблемы;
• обобщённые вопросы по процессу;
• анализ с помощью «5 Почему?»;
• предложенное решение проблемы;
• вопросы для подтверждения того что проблема устранена;
• вынесенные уроки.

Бланк решения проблемы должен быть у каждого сотрудника и при ее обнаружении бланк составляется сотрудником лично, затем извещает об этом мастера. Ниже представлена форма бланка и пример заполнения. Такую форму рекомендуется заполнять и на производстве.

Мотивация сотрудников играет важную роль в развитии предприятия. Особенно если дело касается качества. При отсутствии мотивации снижается работоспособность, внимательность, ответственность, сотрудник всегда какими-либо действиями своих коллег, директора недоволен [4]. Это все сказывается на имидже предприятия.

В статье рассмотрены некоторые предложения того, как можно увеличить мотивацию сотрудников к улучшению качества за счет материального обеспечения, например:

• замотивировать сотрудников на производство бездефектной продукции посредством внедрения премии. Она будет составлять 10% от оклада;
• организовать конкурс между сотрудниками на получение дополнительных дней отпуска;
• сформировать на предприятии «банка идей» для сотрудников;
• оплатить стоимости туристической путевки для сотрудника и детей в возрасте до 15 лет.

Таким образом, внедряемые мероприятия могут устранить до 70% выявленных причин несоответствия, что позволит предприятию более эффективно работать и снизит количества дефектов.