1) множество технологических стартапов и ступенчатость отбора стартап-заявок;

2) ориентация на конкурентоспособные проекты с практической значимостью;

3) короткий период акселерации (2–4 месяца);

4) высокая интенсивность обучения;

5) менторство (информационная, консультационная и прочая поддержка).

Одной из основных целей акселерационной программы является скаутинг технологий для промышленных предприятий [3]. Предприятия с помощью акселератора получают возможность найти проекты, позволяющие решить конкретные задачи по совершенствованию существующих производств и созданию новых. Бизнес-акселератор позволяет предприятиям не только становиться на «инновационные рельсы», но и находить перспективных сотрудников и команды партнеров.

Бизнес-акселераторы в России можно разделить на три категории: университетские, корпоративные и венчурные. К университетским бизнес-акселераторам относятся Future Technologies ИТМО, Акселератор УрФУ, Бизнес-акселератор МГУ, «Большая разведка» ПНИПУ, «Капитаны России» РЭУ им. Плеханова и другие. Данный вид акселераторов уступает конкурентам по объемам инвестирования и числу заявок, но именно эти бизнес-акселераторы в большей степени направлены на усиление предпринимательской активности студентов, аспирантов и сотрудников вузов, способствуя развитию концепции предпринимательского университета [4]. Кроме того, университеты, помимо функции коммерциализации инноваций, выполняют роль «технологического радара» по выявлению перспектив развития технологий на период 3–5 лет [5].

На примере ФГАОУ ВО «Уральский федеральный университет» (УрФУ) рассмотрим особенности реализации акселерационной программы по продвижению технологичных бизнес-проектов. В результате прохождения акселератора за небольшой отрезок времени у претендентов есть возможность проработать свои проекты до стартапа, а также сформировать знания, умения, навыки, необходимые для ведения предпринимательской деятельности. Срок программы 3 месяца. В случае успешного финала стартап-идея превращается в готовый бизнес, и ее авторы получают инвестиции на реализацию.

Концепция бизнес-акселератора УрФУ основана на синергии принципов системно-проектного, личностно-деятельностного, событийно-пространственного подходов. Системно-проектный подход позволяет организовать подготовку к предпринимательской деятельности как единую систему, обеспечивающую формирование профессиональных и личностных качеств в процессе выполнения проектной деятельности. В аспекте личностно-деятельностного подхода предусмотрены практические мероприятия по развитию личностного потенциала обучающихся, получению навыков проблемного анализа, управлению рисками и конфликтами, формированию прочих «hard» и «soft skills». Событийно-пространственный подход включает комплекс образовательных событий, реализующихся в различных форматах, а также университетское образовательное пространство, которое способствует интегративному взаимодействию вуза, бизнеса и производства.

Программа акселератора состоит из двух этапов:

1. Предакселератор (генератор проектов). На данном этапе происходит предварительный отбор перспективных проектов и талантливых предпринимателей. Оценивает проекты экспертное жюри, в состав которого водят действующие предприниматели. Далее происходит закрепление трекеров, менторов (наставников) за участниками. После этого в течение нескольких недель реализуется образовательный процесс на групповых занятиях (тренинги, семинары, мастер-классы, деловые игры). На протяжении всего периода обучения в акселераторе ведется работа над проектами. Менторы регулярно проводят индивидуальные консультации, в рамках которых дают обратную связь и экспертную оценку работы участников.

2. Акселератор (стартап-интенсив). По окончании обучения финалисты акселератора принимают участие в демонстрационном дне (Демо-дне), который представляет собой защиту проработанного бизнес-проекта перед экспертами и инвесторами. Итоговое событие позволяет не только получить рекомендации и ценные контакты представителей бизнес-среды, но и привлечь финансирование. Проекты-призеры получают гранты от Уральского федерального университета в размере 50 000 – 150 000 рублей.

Далее рассмотрим результаты работы акселератора за несколько сезонов [6].

В 2022 году (15 сезон) для участия в акселераторе было отобрано 46 проектов. Финалистами предакселератора стали проекты:

1. Разработка алгоритма русификации англоязычных шрифтов.

2. Вседорожный доплеровский измеритель скорости.

3. Разработка комбинированного агрегата для внутрипочвенного внесения и эффективного распределения жидких комплексных удобрений с одновременной обработкой.

4. Digital-учебник по медицинской биохимии «Breaking Med».

5. Advanced Weld Metal.

Победителем акселератора стал проект «Advanced Weld Metal» по разработке нового материала для сварки спецтехники.

В 2022 году (16 сезон) было рассмотрено 74 проекта. В состав финалистов предакселератора вошли 15 проектов, в том числе:

1. Разработка металлорежущего инструмента и аналитической системы контроля обработки резанием.

2. Разработка устройства для переработки использованного пластика после 3D печати обратно в филамент.

3. Солнцезащитная электрохромная пленка.

4. Создание адаптивной посуды для инвалидов.

5. Энергетическая утилизация бытовых полимеров.

6. Coftaxi.

7. Yum-eat.

В финал вышли 6 лучших стартапов, в том числе проект «Coftaxi» из Москвы по предоставлению услуги вендинга кофейных напитков на мировом рынке такси, проект из Йошкар-Олы «Yum-eat» по разработке приложения для ресторанного бизнеса.

В 2023 году УрФУ провел акселератор в формате «Стартап-интенсив для ИВЦ» (17 сезон). Это программа, направленная на привлечение инновационных компаний, молодых ученных и предпринимателей к совместной деятельности с ИВЦ (Инженерно-внедренческими центрами). На участие в программе поступило 34 заявки из разных городов России и Казахстана: Екатеринбург, Москва, Челябинск, Казань, Караганда, Уфа, Краснодар, Воронеж и другие.

По итогам финала акселератора «Стартап-интенсив для ИВЦ» были определены 4 проекта, которые продолжат работу с ИВЦ с целью дальнейшего выхода на производство и тиражирование под конечного заказчика:

1. SnailBox – сушильная камера для 3D принтера со встроенным модулем для автоматизации печати.

2. Снижение объемов потребления электроэнергии в сетях 0,4 кВ.

3. Разработка инновационного бироторного двигателя КБ-1.

4. PropTech.SMC – онлайн-температурный мониторинг бетона.

Кроме того, в качестве стратегического инновационного проекта УрФУ вместе с группой компаний «СКБ Контур» и правительством Свердловской области планируется запустить акселератор IT-компетенций (АКСИТ). В нем будут готовить до 5000 специалистов в год для отрасли информационных технологий.

Таким образом, университетские акселерационные программы позволяют интегрировать студентов, преподавателей, представителей индустрии и лидеров бизнеса, способствуя появлению нового поколения молодых предпринимателей.

В теории управления персоналом под кадровой политикой понимают «совокупность целей, задач, принципов, методов, средств и ресурсов по отбору, обучению, использованию, развитию профессиональных знаний, умений, навыков, возможностей сотрудников» [3]. Под кадровым потенциалом подразумеваются способности, знания, профессиональное мастерство и мотивационные особенности сотрудников. Развитие кадрового потенциала заключается в повышении профессионально-квалификационного уровня работников за счет стимулирования, поощрения и оценки вклада каждого работника в конечный результат.

Одним из результатов Проекта «5-100», основная цель которого заключалась в повышении конкурентоспособности российских университетов в мировом образовательном пространстве, стало «радикальное изменение ментальности ППС в вопросах повышения публикационной активности и вовлеченности в международные образовательные и научные проекты» [4]. За период реализации Проекта «5-100» руководители вузов получили опыт совместной работы в зарубежных научных коллективах, а трудоустройство молодых сотрудников стало одним из стратегических приоритетов кадровой политики организаций высшего образования.

В контексте национальных и глобальных трансформаций университеты столкнулись со следующими кадровыми рисками [5]:

1) недостаточный уровень сформированных компетенций сотрудников вуза (в части использования цифровых и проектных технологий, научно-технологического предпринимательства, коллаборации с зарубежными учеными);

2) неготовность ППС старшего поколения к освоению цифровых компетенций;

3) конфликт интересов ППС и вышестоящего руководства при внедрении управленческих инноваций (например, эффективные контракты, трудовые конкурсы, система стимулирования);

4) отсутствие программ продвижения кадров по карьерной лестнице;

5) несовершенство технологий оценки результатов труда профессорско-преподавательского состава и его компетенций.

Как следствие, более сложные и динамичные условия деятельности требуют совершенствования кадровой политики и инструментов развития кадрового потенциала университетов.

Далее рассмотрим основные аспекты реализации кадровой политики на примере Уральского федерального университета (УрФУ), являющегося участником проектов «5-100» и «Приоритет 2030».

В соответствии с Программой развития УрФУ на период 2021-2030 годы ключевыми приоритетами кадровой политики являются [6]:

1) поддержка талантливой молодежи, возможности построения успешной карьеры в области науки, технологий, инноваций и образования;

2) обеспечение принципов конкурентности и открытости в процессе привлечения в университет перспективных российских и зарубежных исследователей;

3) фокусировка на привлечении перспективных молодых сотрудников в возрасте до 39 лет (с помощью внутреннего и внешнего рекрутинга);

4) оптимизация состава ППС по возрастным группам;

5) разработка механизмов ротации кадров, вариантов наставничества для представителей старшего поколения, желающих раскрыть свой потенциал путем передачи накопленного социального, исследовательского, педагогического опыта.

Основными количественными ориентирами кадровой политики УрФУ являются целевые показатели деятельности, установленные до 2030 года (Таблица).

Таблица – Стратегически значимые показатели деятельности УрФУ [6]

По данным Таблицы видно, что к 2030 году университет желает повысить исследовательскую «отдачу» от ППС, увеличить аспирантский сегмент, существенно «омолодить» преподавательский состав, удерживать конкурентный уровень зарплаты.

Для достижения целевых показателей в УрФУ реализуются следующие механизмы развития кадрового потенциала:

1. Мотивационные программы, основанные на финансовых стимулах.

В университете внедрена система надбавок к зарплате (доплата за стаж, премии, система стимулирования, надбавки молодым ученым, эффективные контракты). С 2016 года введена практика заключения с ППС эффективных контрактов, а с 2021 года осуществлен переход к новому типу эффективного контракта – контракту высших достижений (научному, образовательному или инновационному). Также практикуются меры адресной социальной поддержки в виде выплат к юбилейным датам, компенсации части процентов по кредитам, поощрений в номинациях «Профессор года», «Доцент года» и другие.

2. Мотивационные программы, предусматривающие повышение квалификации и личных достижений.

В университете существует практика участия в конференциях, грантовых конкурсах, есть возможность прохождения курсов повышения квалификации, обучения в целевой магистратуре/аспирантуре. С 2023 года формируется внутриуниверситетский рейтинг ППС по результатам индивидуальных достижений.

Ожидаемые эффекты от реализации кадровой политики УрФУ [6]:

1) вовлечение студентов в исследовательскую и педагогическую деятельность;

2) повышение привлекательности университета на российском и международном рынке труда;

3) развитие кадрового потенциала и формирование кадрового капитала («ядра» результативных сотрудников, трансляция их позитивного опыта);

4) рост доли возрастной категории до 39 лет в исследовательском (до 70%) и профессорско-преподавательском корпусе (до 40%);

5) изменение структуры занятости ППС (в т. ч. за счет цифровизации рутинных функций).

Вместе с тем особого внимания требуют следующие проблемы кадрового менеджмента как в УрфУ, так и в других университетах. Во-первых, дисбаланс между возрастными группами ППС, так как значительная часть сотрудников – это представители возрастной категории 60+. Во-вторых, невовлеченность значительной части основного персонала в публикационную активность и проектную деятельность. В-третьих, недостаточная мотивация преподавателей участвовать в инновационных проектных командах и программах по направлению «кадры для научно-технологического прорыва».

Таким образом, достижение стратегической конкурентоспособности требует от современных университетов реализации гибких подходов к мотивации деятельности преподавателей, научных сотрудников и прочих категорий персонала. Кадровая политика вуза должна быть нацелена на профессиональное развитие и раскрытие способностей сотрудников, повышение их мотивации и результативности. В условиях «старения» педагогических кадров необходимо имплементировать механизмы карьерного роста и социальные программы для преподавателей среднего и молодого возраста, чтобы закрепить «кадровый капитал» в системе высшего образования.

Анализируя научные работы по тематике экосистемного развития вузов, можно отметить, что под «экосистемой университета» авторами понимается гибкая система взаимовыгодных социально-экономических отношений между элементами университетской структуры и субъектами внешней среды из различных сфер деятельности [1, 3]. Сложность отношений между внутренними элементами университетской среды и внешними контрагентами обуславливает необходимость настройки соответствующего организационно-управленческого механизма, позволяющего развивать научно-образовательный, инновационный и социальный функционал вуза.

Далее рассмотрим пять ключевых компонентов, формирующих экосистемный каркас современных университетов.

1. Образовательный компонент реализуется в процессе взаимодействия участников процесса обучения (преподаватели, студенты, управленческий персонал, представители работодателей). В рамках экосистемного подхода актуальным направлением образовательной аналитики становятся процессы конвергенции (сближения), которые играют важную роль в адаптации вуза к меняющимся внешним условиям [4].

2. Инновационно-предпринимательский компонент проявляется в том, что университеты выступают в качестве драйверов научного, инновационного, технологического и социального развития регионов (концепт «Университет 3.0»). В рамках «третьей миссии» исследовательская и предпринимательская деятельность университетов становится движущей силой для поиска более эффективных экономико-технологических решений для общества, а не только средством привлечения дополнительного финансирования [5].

3. Социальная роль вузов заключается в реализации социально значимых мероприятий и проектов. Например, развитие «гражданского активизма» у студентов посредством проведения образовательно-воспитательных мероприятий, направленных на формирование активной жизненной позиции, нравственное и патриотическое воспитание молодежи; участие в экологических проектах; развитие волонтерства, городского благоустройства [6]. Кроме того, университеты являются площадками для проведения спортивных, музыкальных, театральных и прочих культурных мероприятий.

4. Экономический аспект выражается в повышении экономического потенциала региона и государства в целом. Вузы взаимодействуют с представителями промышленности, финансового сектора, органов власти, выпускают квалифицированных специалистов, создают стартапы, что способствует появлению новых рабочих мест и инновационных продуктов [7]. Наиболее сильное влияние на рынок труда университет оказывает, если его выпускники остаются работать в этом же регионе. В настоящее время многие регионы столкнулись с оттоком молодых специалистов, так как в более перспективных регионах есть большие возможности для развития (проблема «утечки мозгов»).

5. Участие университетов в региональной ESG-трансформации вносит вклад в наращивание человеческого капитала, способствуя достижению целей устойчивого развития. Это влияние проецируется в рамках таких направлений как экспертиза, гражданский диалог, популяризация, просвещение, инфраструктура [8].

Следует отметить, что перечисленные экосистемные компоненты проявляются системно, в совокупности. Многофункциональность деятельности университетов, возрастание их роли в жизни общества определяют направления экосистемных стратегии вузов и эволюционный вектор развития национальной системы высшего образования.

Так, в рамках стратегической модернизации ведущие вузы России в числе приоритетных задач определяют формирование образовательных, инновационных, цифровых и прочих экосистем. На примере Уральского федерального университета (УрФУ) рассмотрим особенности экосистемных аспектов (Таблица 1).

Таблица 1. Экосистемная «архитектура» УрФУ [9]

Таким образом, стратегическая трансформация традиционных вузовских моделей в экосистемы нацелена на повышение вклада университетов в решение задач научно-образовательного, инновационного, социально-экономического и экологического развития регионов. Автор считает, что феномен университета-экосистемы заключается в способности концентрировать системообразующую социально-экономическую и когнитивную энергию, проникающую практически во все сферы жизнедеятельности человека, для повышения национальной конкурентоспособности и благополучия граждан.

В качестве ключевой характеристики определяют особую роль «Университета 3.0» в создании региональной экосистемы: университет выступает драйвером развития региона, генератором инноваций, ключевым игроком в предпринимательском сообществе [1]. Важность данной роли объясняется тем, что именно университет является тем институтом развития, в котором соединяются академические знания, компетенции, проекты, технологии и особая инфраструктура (инкубаторы, технопарки, бизнес-акселераторы и другое). Исследователи считают, что такие вузы не только выполняют функцию подготовки квалифицированных кадров, а еще являются генераторами научных и технологических решений, активными участниками инновационной системы в формирующейся «экономике знаний» [2].

Следующей характеристикой является образовательная модель с обязательным включением механизмов формирования предпринимательских компетенций у студентов, преподавателей и управленческого персонала (повышение экономической и финансовой грамотности, организация мастер-классов и бизнес-проектов).

Еще одним важным аспектом предпринимательского университета является настройка системы финансирования и капиталообразования по модели «академического капитализма» (государственно-частное партнерство, эндаумент фонды, внебюджетные гранты) [3].

Как следствие, трансформация традиционной деятельности приводит к созданию новых университетских подразделений и внешних деловых связей.

Далее рассмотрим инновационно-предпринимательскую инфраструктуру Уральского федерального университета (УрФУ), входящего в Топ-10 по России в рамках Московского международного рейтинга «Три миссии университета» (MosIUR).

Инновационная среда УрФУ объединяет ряд подразделений, нацеленных на формирование условий для развития наукоемкого бизнеса путем коммерциализации результатов научных исследований и разработок [4]:

1. Уральский межрегиональный центр трансфера технологий (разработка и сопровождение корпоративных систем управления инновациями и интеллектуальной собственностью).
2. Инжиниринговый центр цифровых технологий машиностроения (аудит и модернизация IT-инфраструктуры предприятий, подготовка специалистов в сфере цифрового инжиниринга).
3. Фонд развития инноваций УрФУ (финансирование стартапов собственными и грантовыми средствами).
4. Центр трансфера технологий и предпринимательства.
5. Центр интеллектуальной собственности.

Кроме того, в рамках проекта «Инновационный дайвинг» УрФУ и программы «Стартап как диплом» создаются новые технологические решения для отраслей реальной экономики, генерируются нематериальные активы в виде объектов интеллектуальной собственности; производятся малые партии инновационной продукции для реализации [5].

Главным предпринимательским ресурсом является активная молодежь, для развития которой используется модель «акселерационной воронки». Конкурсные и акселерационные программы реализуются как непосредственно УрФУ, так и в партнерстве с ведущими российскими предприятиями (ОМЗ, ТМК, Синара, Евраз и другие) [5].

Еще одним стратегическим направлением является участие УрФУ в качестве резидента инновационно-промышленного технопарка «Космос», который планируется создать в Екатеринбурге по принципу локального наукограда.

Таким образом, Уральский федеральный университет как вуз инновационно-предпринимательского типа обладает совокупностью следующих характеристик:

1) выполняет функцию инновационного агента в предпринимательской экосистеме уральского региона;

2) обеспечивает связь бизнеса с образованием и наукой, обеспечивая трансфер знаний и результатов научно-исследовательской деятельности во внешнюю среду;

3) учитывает предпринимательский аспект в образовательной, научной, инновационной и воспитательной видах деятельности;

4) проводит соответствующие внутренние управленческие и кадровые изменения в рамках инновационно-предпринимательской трансформации.

Автор полагает, что обеспечение конкурентоспособности российской экономики невозможно без дальнейших институциональных преобразований, направленных на превращение ведущих университетов в центры предпринимательских экосистем и лидеров формирования технологических компетенций.

Понятие «социальный капитал» было предложено в 1900-е годы зарубежными учеными Л. Дж. Ханифаном [1], П. Бурдьё [2], Р. Патнэмом [3], Ф. Фукуямой [4], Дж. Коулменом [5] и другими западными исследователями, работы которых составляют концептуальную основу теории социального капитала.

Так, Л. Дж. Ханифан исследовал такие аспекты социального капитала как взаимная симпатия, умение налаживать хорошие взаимоотношения среди людей и семей. П. Бурдьё использовал понятие «социальный капитал» для описания социальных связей, которые могут быть ресурсом для получения выгоды (теория конвертации социального капитала в экономический). Р. Патнэм определял социальный капитал как систему социальных связей, норм взаимодействия и доверия, которые возникают в общении между людьми. Ф. Фукуяма рассматривал социальный капитал в контексте неформальных норм и ценностей, которые позволяют достигать желаемых целей группе лиц. Дж. Коулмен толковал социальный капитал как потенциал взаимного доверия и взаимопомощи, который целенаправленно формируется в процессе отношений между людьми.

В работах современных исследователей «социальный капитал» определяется как социальные связи, социальные нормы и доверительные отношения в группе/коллективе [6]; структура знакомств, которая определяет доступ человека к товарам и информации [7]; ожидания относительно социального действия в рамках коллектива, влияющие на поведение членов этого коллектива [8]. То есть ключевыми аспектами социального капитала ученые считают доверие, хорошие межличностные коммуникации, способность людей поддерживать длительные и стабильные социальные связи.

Применительно к образовательной организации можно выделить два направления развития социального капитала:

1) внутренний социум (отношения между коллегами, студентами, руководством);

2) внешние коммуникации (с работодателями, представителями других вузов, бизнес-партнерами, органами власти).

Как показывает российское исследование [9], готовность преподавателей к формированию и использованию социального капитала посредством совместной деятельности базируется на принятии таких базовых ценностей как высокий уровень межличностного доверия, культура взаимодействия, профессиональные знания. Авторы исследования отмечают, что «вузы, где высокий уровень доверия преподавателей друг к другу, коллегам с других кафедр и руководству, демонстрируют наибольшую результативность в образовательной, научной, воспитательной деятельности, высокий уровень групповой сплоченности и ценностного единства, более позитивное отношение к студентам» [9].

Далее рассмотрим опыт Уральского федерального университета (УрФУ) по формированию социального капитала в рамках реализации программы академического лидерства «Приоритет-2030».

Во-первых, миссия университета, утвержденная в Программе развития до 2030 года, гласит о том, что УрФУ нацелен на повышение конкурентоспособности, наращивание человеческого и научно-технического потенциала, сбалансированное обновление традиционных и развитие постиндустриальных отраслей экономики России [10]. В основе реализации стратегических целей – кооперация университета с научно-образовательными центрами, институтами Уральского отделения Российской академии наук, ведущими региональными и международными корпорациями.

Во-вторых, важным конкурентным преимуществом УрФУ является создание на базе вуза инновационно-предпринимательской инфраструктуры, включающей инжиниринговые центры и программы поддержки технологического предпринимательства.

В-третьих, УрФУ является участником сетевых университетов БРИКС и СНГ. Особенностями реализации сетевых образовательных программ являются: 1) ресурсный обмен (использование учебно-методических и кадровых ресурсов вузов-партнеров); 2) академическая мобильность преподавателей и студентов.

В-четвертых, в УрФУ активно работает Центр по развитию партнерства с выпускниками. Ведь именно выпускники представляют собой социальный, интеллектуальный и репутационный капитал вуза [11]. Для взаимодействия с выпускниками УрФУ сотрудничает с российскими и зарубежными центрами науки, культуры и спорта.

В-пятых, реализуется сотрудничество преподавателей и научных работников в форме совместных публикаций (статей, монографий, учебников), грантов, конкурсов. Научная коллаборация с коллегами других кафедр (факультетов, вузов) не только увеличивает индивидуальный социальный капитал, но и формирует «сетевое сотрудничество между участниками, облегчая обмен информацией и идеями внутри профессионального сообщества через активизацию встреч и обсуждений» [9].

Таким образом, формирование и развитие социального капитала Уральского федерального университета происходит в формате следующих механизмов:

1) развитие партнерских отношений с представителями науки и бизнеса;

2) поддержание перспективных отношений с выпускниками университета;

3) имплементация принципов социальной культуры в образовательной среде вуза, ведь именно на межличностном уровне возможно создание устойчивых связей и эффективных взаимоотношений университета и внешних контрагентов [11].

4) выстраивание доверительных и доброжелательных отношений между сотрудниками университета, а также с представителями других вузов для совместной реализации различных проектов.

Автор полагает, что развитие социального капитала университета будет способствовать усилению его конкурентных преимуществ в контексте достижения целей программы «Приоритет 2030».