Салон пирсинга – организация, работающая в сфере услуг декоративной модификации тела и эстетической медицины, оказывая услуги по хирургической модификации, созданию проколов, а так же консультации на предмет ухода за украшением и проколом [1, 2, 3, 4, 5].

Можно выделить основные функции:

• Оказание услуг по созданию проколов;
• Подбор украшения с учетом особенностей организма и имеющихся противопоказаний;
• Декоративная модификация тела;
• Исправление ранее созданных проколов;
• Оказание медицинской помощи при возникновении осложнений;
• Консультация клиентов.

Цели салона:

• Оказание услуг в сфере эстетической бодимодификации;
• Извлечение финансовой прибыли;
• Привлечение клиентов и расширение клиентской базы;
• Формирование благоприятного имиджа организации;
• Повышение качества.

Обоснование выбора методологии моделирования

В качестве методологии моделирования бизнес-процессов организации была выбрана методология ARIS. Выбор обусловлен тем, что организация в ARIS рассматривается с четырех точек зрения [6, 7, 8, 9, 10]:

• организационной структуры;
• функциональной структуры;
• структуры данных;
• структуры процессов.

ARIS сопряжена с известными системами управления предприятием. Она позволяет описать структуру в терминах управления бизнес-процессами, и, кроме того, провести реинжиниринг, то есть загрузить в ARIS текущие описания бизнес – процессов [11, 12, 13, 14, 15]. ARIS  предполагает модуль проверки создаваемых моделей на соответствие методологии SAP. В ARIS есть возможность тестирования проекта на соответствие требованиям стандарта качества ISO 9000 [16, 17, 18, 19].

Были построенные следующие модели, визуализирующие бизнес-процесс:

Проведем анализ «узких мест» [25, 26, 27]. В качестве точек понижения производительности можно выделить: избыток бумажных носителей, потребность в повышенном контроле учета медицинских материалов и принадлежностей для создания пирсинга, потребность в создании базы учета клиентов и формирование каталогов услуг и украшений для предоставления информации об выполняемых услугах клиенту [20, 21, 22, 23, 24].

В результате анализа «узких мест» выделим следующее управленческое решение – разработать систему по учету деятельности салона пирсинга [22, 23, 24].

Методы: анализ ИТ-инфраструктуры, функциональное моделирование, анализ узких мест.

Введение (Introduction)

На основании исследований российских, зарубежных ученых и разработчиков в сфере управления ИТ-проектами, а также по данным фонда ФОСТАС был проведен анализ особенностей предпроектной стадии в области информационных систем и технологий, в результате, которого были предложены меры по увеличению успешности управления ИТ-проектами с применением современных методов и инструментов менеджмента.

Эффективность работы над ИТ-проектом не зависит от того, выполняется ли он сторонней специализированной организаций или же своими силами, большое значение имеет то, насколько внимательно проведен данный проект на различных этапах его жизненного цикла. На начальных стадиях реализации проекта требуется особое внимание. Представители различных российских компаний по управлению ИТ-проектами замечают, что заказчики всё чаще стремятся сэкономить на предпроектной стадии. Это обусловленно тем, что многие заказчики не готовы в достаточной мере платить за мероприятия, направленные на проведение внимательного планирования, а так же декомпозиции проекта и оценку различных рисков. О том, насколько сложным является исправление ошибок, допущенных на данном этапе предпроектного планирования и оценки рисков, говорят различные исследования Standish Group и IBM. Согласно данным, около 40 % ошибок проектирования вызваны ошибочными функциональными требованиями, не прошедшими соответствующих процедур проверки и согласования. Стоит отметить, что цена устранения данных ошибок на этапе внедрения оказывается значитально выше, чем на этапе предпроектного анализа. Заместитель директора департамента вычислительных ресурсов компании «КРОК» Р. Зейбот отмечает, что неполное внимание к проекту на этапе его предварительной подготовки, приводит в дальнейшей перспективе к таким неблагоприятным последствиям, как срыв сроков окончания фазы проекта или всего проекта, увеличение предварительно запланированного бюджета, привлечение дополнительных ресурсов. Зейбот также отмечает такие проблемы, как излишнее влияние администрации заказчика на процесс управления проектом, а так же изменение различных требований в процессе управления проектом[6].

Выявленные данные исследований:

• только 15–20% проектов заканчиваются вовремя и в срок;
• 25–35% проектов завершаются неудачей;
• 50–60% проектов выросли в цене более чем на 90%;
• в завершенных проектах только 50–60% требований были реализованы;
• около 60% инвестиций в ИТ убыточны или имеют нулевой эффект.

Тщательное проведение предпроектной стадии ИТ-проектов существенно повлияют на будущие результаты этих критериев, многие из них на прямую зависят только лишь от этого этапа реализации проекта. Правильная оценка проекта – залог успешного завершения проекта. Данные о проблемах связанных с предпроектной стадией:

• отсутствие четких целей — 17%
• хаотические бизнес-процессы — 14%
• низкая квалификация кадров на предприятии — 4%
• недостаточное финансирование — 2%

По представленным показателям доступны сформированные меры по предупреждении возникновения этих проблем с использованием современных инструментов и методов менеджмента[8].

Методики (Methods)

Моделирование ИТ-инфраструктуры. Под понятием ИТ-инфраструктура подразумевается совокупность различных компонентов, начиная с нескольких персональных компьютеров и заканчивая беспроводным оборудованием, кабелями, маршрутизаторами, коммутаторами, а также сетевыми протокалами всевозможного уровня моделей и методологий. Для анализа ИТ-инфраструктуры подразделений ЛПУ была выбрана модель CMMI и на основе ее построена модель. Эта модель наиболее оптимальна с точки зрения простоты.

Capability Maturity Model Integration (CMMI) – это комплексная модель производительности и зрелости представляющая собой набор моделей организации процессов различных видов деятельности.

В настоящее время техническое оснащение рабочих мест соответствует корпоративным требованиям, что позволит в полной мере обеспечивать функционирование Web-портала.

Приступим к моделированию процесса обслуживания пациентов регистратурой подразделения ЛПУ в том виде как есть.

Функциональное моделирование

Функциональное моделирование часто реализуется во все возможных проектах внедрения информационных систем и прочих ИТ-проектах, проектах организационного проектирования и автоматизации, функционально стоимостном анализе, так как является прекрасным и доступным инструментом отображения деятельности предприятия, как для бизнес-аналитиков, так и для разработчиков, консультантов и аудиторов[3].

При моделировании бизнес-процессов используются следующие подходы:

–                    моделирование текущего состояния;

–                    моделирование будущего состояния.

Для описания логики бизнес-процессов текущего состояния системы была выбрана диаграмма расширенной цепочки процессов EPc модель, демонстрирующая ход действий пациента и отклик системы обслуживания на его действия в том виде как есть.

Заметим, что процесс получения талона требует от пациента прийти в медицинское учреждение, отстоять очередь в регистратуру и получить талон. Данный процесс выполняется пациентом в независимости от того, будет ли осуществлен прием пациента сразу или это будет другой день, независимо от удобства пациента.

Анализ узких мест

Узкое место в управлении проектами — это событие или процесс, который создает точку падения производительности во всей цепочки взаимосвязанных процессов. Компонент иногда называется критическим элементом.

Для выявления ключевых параметров процессов, влияющие на характеристики будущей системы, определения причин проблем процесса или факторов, влияющие на возникновение дефекта в системе используется диаграмма Исикавы. При работе группы специалистов причинно-следственная диаграмма помогает его членам достичь всеобщего понимания проблемы. При анализировании диаграммы Исикавы можно выявить, каких данных, сведений или знаний о проблеме нехватает для ее решения и тем самым предотвратить принятие необоснованных и легкомысленных решений[3].

Так как модель Исикавы демонстрирует причинно-следственные связи, влияющие на процесс, методом анализа данной связи мы можем выявить точки падения производительности.

Выделим наиболее важные факторы, влияющие на эффективность работы регистратуры поликлиники и построим с помощью Case-средства MS Visio диаграмму причин и факторов:

Проанализируем построенную модель. Обозначим факторы, оказывающие непосредственное влияние на показатель качества «эффективность работы регистратуры в поликлинике». К ним можно отнести: техническую инфраструктуру, персонал, контент, финансирование. Рассмотрим каждый фактор подробнее:

Техническая инфраструктура − организация различных компонентов – от нескольких индивидуальных компьютеров до маршрутизаторов, кабелей, беспроводного оборудования, коммутаторов, сетевых протоколов, различного уровня моделей и методологий. На данный фактор влияет следующее:

–                    Интернет

–                    Аппаратура

–                    ПО

–                    Техподдержка

Персонал – это непосредственно работники поликлиники, пользователи этой системой. На данный фактор влияет следующее:

–                    Квалификация

–                    Заинтересованность

–                    Ответственность

Информация − содержимое, информационное наполнение сайта. На данный фактор влияет следующее:

–                    Непротиворечивость

–                    Актуальность

–                    Доступность

Финансирование − снабжение денежными средствами, финансовыми ресурсами. На данный фактор влияет следующее:

–                    Планирование

–                    Сопровождение

–                    Господдержка

При дальнейшем анализе предметной области необходимо учитывать влияние каждого фактора, как главного, так и второстепенного, поскольку их негативное воздействие может привести к неэффективной деятельности ИТ-решения и падению производительности. Следующим этапом анализа является представление системы после внедрения ИТ-решения.

Моделирование будущего состояния

После анализа узких мест проекта была построена модель будущего состояния системы с помощью Case-средства MS Visio (Рисунок 5). Для описания логики бизнес-процессов была выбрана диаграмма расширенной цепочки процессов EPc модель, демонстрирующая ход действий клиента и отклик системы на его действия в реализованном виде ИТ-проекта.

Данная диаграмма демонстрирует процесс обслуживания пациентов  после внедрения  «Комплексного внедрения национального ИТ-решения электронной очереди в поликлинике».

Организация команды

Организация команды один из этапов повышающих успех проекта и является отдельной задачей проектного управления. Правильный подбор квалифицированных специалистов объединенных в одну группу, которые способны самостоятельно реализовывать функциональные задачи и проводить анализ.

Проектная команда – это объединенные в один коллектив специалисты на время существования проекта для достижения общих целей и задач проекта. Правильная организация подбора состава команды должна быть взаимодополняемой , что влияет на успешность проекта.

Этапы формирования команд проекта:

-                   Определение общих задач проекта;

-                   Определение роли, квалификации и количество требуемых специалистов;

-                   Согласование выделенных специалистов с руководителями для участия в проекте;

-                   Создание условий и предоставление ресурсов, необходимых для эффективной работы;

-                   Итоговое формирование функциональной проектной команды с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью.

В дальнейшем руководители проекта формируют детальные задачи и определяют последующую тактику действий.

Главным ключевым моментов в формировании группы специалистов является понимание проблем на предприятии, решаемых с помощью ИТ-проекта. Также важно предоставить условия в ранние сроки, в которых команда оценивает проблемы, определяет границы и разрабатывает решение, помогает руководителю выявить возможные ограничения и риски в выполнении проектных работ[10].

Согласованность с бюджетом

Определение типа финансирования проекта зависит от ряда обстоятельств, которые определяют, будет ли  оплата по фактически затраченным ресурсам или «под ключ».

Компания, располагающая собственной командой по внедрению и дальнейшему развитию системы нуждается в привлечении внешних специалистов в ограниченном количестве только на ответственные работы, требующие большого опыта. Вся ответственность ложится на саму компанию, так как при таком подходе маловероятно, что внешний специалист возьмет на себя ответственность за сроки и качество внедрения. Оплата таких услуг будет повременная с оплатой расходов, по отдельным счетам, выставленным в ходе проекта.

Договор  с подрядчиком и оплатой после приемки предпочтителен в случае, когда планируемый объем работ будет осуществляться силами консультантов. В схеме «под ключ» обнаруживаются свои риски. Например, в случае не завершения в нужные сроки, а также  нехватки бюджета на продолжение работ и для привлечения дополнительных специалистов проектная команда попыталась обвинить в задержках заказчиков, ссылаясь на то, что те якобы задержали представление нужных документов. Такая ситуация грозила срывом проекта, только путем взаимных уступок, выделением дополнительного финансирования и ощутимым снижением расценок на работы с трудом достигла завершения[6].

Можно обойти эти острые углы путем разбивания проекта на этапы с конкретными результатами, сроками завершения и оплаты работ. Хорошим ходом будет формирование дополнительного бюджета в размере приблизительно 20% от стоимости контракта, который будет служить резервом проекта, даже если он не понадобится. Но зато когда наступит обратная ситуация не придется ждать утверждения бюджета следующего года или «краснеть» на Совете директоров, объясняя сложившиеся обстоятельства.

Заключение (Result)

Предпроектный анализ в процессе управления проектами имеет статус определяющего в выработке правильного подхода. Единственный путь реализации проекта – это добиться наиболее полного материала.

В процессе предпроектного анализа выясняется начальное состояние объекта как проблемной ситуации. Определяется отличие реального начального состояния востребованному уровню, включая различные характеристики объекта для до видения объекта до состояния востребованного временем, разрабатывается комплекс предложений по решению проблемных качеств ситуации, определенные из являются наиболее важными, ключевыми.

В результате проведения предпроектной стадии была построена модель ИТ-инфраструктуры, которая позволил нам выявить соответствие корпоративным требованиям, позволяющее нам поддерживать функционирование Web-портала, также было проведено моделирование текущего состояния и анализ узких мест. В результате была построена модель TO BE. Можно сделать вывод об успешном проведении предпроектной стадии и возможности перейти к следующей стадии проекта.

Широкое распространение телекоммуникаций в современном мире, потребность в удаленном доступе, а так же всё чаще возникающая необходимость в привлечении распределенных ресурсов для работы над проектами привели к тому, что на онлайн-технологии стали незаменимы для решения большинства задач, а наличие доступа к всемирной сети – залогом их успешной реализации[10]. Сейчас все больше руководителей стараются организовывать большинство процессов в офисах и на предприятиях с участием веб-сервисов[2].

Среди основных особенностей онлайн-платформ следует выделить:

• не нужна установка программного обеспечения на рабочие места – доступ  осуществляется через обычный Web-браузер;
• уменьшение расходов на техническую поддержку и обновление;
• высокая скорость внедрения;
• понятный интерфейс[3];
• пользователь не зависит от программно-аппаратной платформы;
• высокий уровень обслуживания программного обеспечения;
• высокая популярность онлайн-сервисов;
• большие функциональные возможности онлайн-приложений и простая их реализация;
• низкие затраты ресурсов на обслуживание отдельного клиента;
• возможность удаленного доступа;
• отсутствие проблем с нелицензионным распространением программного обеспечения;
• доходы от онлайн-платформы управления проектами могут превысить доходы от продаж лицензий и оказания технической поддержки[1].

Ключевым преимуществом онлайн-платформ управления проектами для потребителя услуги состоит в отсутствии побочных затрат, а так же в возможности работы над проектом в ситуациях с наличием распределенных ресурсов[6].

Анализ платформ и построение плана(Analysis of platforms and building plan)

Были рассмотрены шесть наиболее популярных в России онлайн-платформы для организации совместной работы над проектом: Comindwork,  qTrack, Мегаплан, Worksection, webAsyst, ПланФикс.

На основе обзоров и отзывов, полученных на сайте livejournal.com [5], была составлена следующая сравнительная таблица:

По результатам анализа лидирующую позицию заняла онлайн-платформа управления проектами «ПланФикс». Данная онлайн-платформа содержит наиболее приемлемый функционал и отвечает основным требованиям, предъявляемым к онлайн-платформам управления проектами.

Построим проект комплексного внедрения национального ИТ-решения «Электронная очередь в поликлинике». Актуальность выбора данного проекта обусловлено большим потоком клиентов, для которых время обслуживания имеет первостепенное значение. Проблема очередей для данных категорий клиентов является одной из наиболее больших в современных условиях.

Для начала зайдём на сайт платформы https://planfix.ru и пройдем регистрацию, введя свой e-mail (рис. 1).

После регистрации, введения нового логина, выбора пароля и его подтверждения, входим в систему.

Первое, что появляется на экране после входа в систему – это стартовый экран с предложением добавить новых сотрудников и создать первый проект (рис. 2).

В окне указываем название проекта, группу, автора, дату завершения, а так же указываем статус, контрагентов, описываем проект и роли в проекте, настраиваем видимость для сотрудников и клиентов. Нажимаем кнопку «Создать проект».

Создаем задачи (рис. 3) – это минимум необходимых полей. При этом задаем множество дополнительных параметров, которые скрыты под ссылками.

Возможности при создании задачи:

•Прикрепить к ней нужные файлы

•Задать повторяемость задачи

•Задать любое количество исполнителей

• Создать задачу без обязательной проверки результата.

Нажимаем кнопку «Сохранить».

После создания задачи сотрудник-исполнитель уведомляется об этом по почте и внутри задачи идет обмен комментариями, загружаются файлы и т.п.

Были выделены основные задачи:

• Проектное обследование
• Планирование
• Проектирование
• Реализация
• Тестирование
• Внедрение
• Продвижение
• Передача проектной документации
• Совещание

Список задач был построен с помощью онлайн-платформы (рис. 4):

Время выполнения проекта – важная часть запланированных мероприятий. От того, насколько лаконичен план зависит скорость получения результата от запланированных действий. Введем время выполнения проекта. Время выполнения проекта изображено на рис. 5.

В онлайн-платформе «ПланФикс» реализованы различные типы сортировки (рис. 6). И открывающегося списка выберем ручную сортировку.

Список задач может принимать различные виды на выбор (рис. 7).

Выберем древовидное представление.

Построим в онлайн-платформе управления проектами «ПланФикс» диаграмму Ганта (рис. 8).

«ПланФикс» позволяет формировать различные формы отчетов для мониторинга хода проекта (рис. 9).

Просмотрим действия пользователя (рис. 10), а так же откроем список проектов, в которых пользователь задействован (рис. 11):

Заключение (Result)

В рамках данной статьи были выявлены основополагающие особенности онлайн-платформ управления проектами. Была составленная сравнительная таблица, на основе анализа которой была определена наиболее оптимальная онлайн-платформа.

Было рассмотрено применение онлайн-платформы «ПланФикс» для создания плана проекта национального ИТ-решения «Электронная очередь в поликлинике».

В ходе применения онлайн-платформы были выделены задачи и подзадачи проекта. Рассмотрен интерфейс и функциональные возможности онлайн-платформы управления проектами «ПланФикс». В рамках рассмотрения процесса применения онлайн-платформы были рассмотрены формы представления и ввода данных, построена диаграмма Ганта.

Важным минусом «ПланФикса» можно считать ограниченность функционала в сфере контроля ресурсов и создания листа ресурсов.

В качестве вывода стоит отметить, что несмотря на ограниченность онлайн-платформ по сравнению с настольными версиями, они незаменимы в ситуациях, где мы сталкиваемся с потребностью в удаленном доступе и использованием распределенных ресурсов.