Решение вопроса об источниках эффективности преобразований базируется на закономерностях воспроизводства экономических благ и целевых функциях предприятия. В наиболее общем виде источники эффекта могут быть определены как позитивные изменения реструктурируемого предприятия, конкретным выражением которых являются преобразования оргструктуры и системы управления, приводящие к улучшению эффективности деятельности предприятия и повышению его инвестиционной привлекательности.

С самого начала следует отметить, что вопросы оценки эффективности управления предприятием в научной литературе освещались весьма широко. Немного меньше было исследований, посвященных оценке эффективности различного вида нововведений, к которым относятся и новые формы организации управленческих процессов на предприятии. В то же время, практически отсутствуют разработки по проблемам оценки эффективности реструктуризации организационной структуры управления предприятий. Соответственно, отсутствует и возможность сопоставления количественных результатов оценки с какими-либо показателями, которые могли бы считаться доверительными и быть приняты в качестве сопоставимой величины.

В известной степени в качестве ориентира может применяться зарубежный опыт. Обобщенные данные проведения реструктуризации на зарубежных предприятиях показывают такие параметры эффективности реструктуризации фирм инвестиционно-строительного типа:

– уменьшение строительной фазы проекта – на 10-15 %;

– снижение длительности инвестиционного цикла в целом – на 8-10 %;

– рост выработки на одного работающего – на 10-20 %.

Российский опыт проведения реструктуризации доказывает ее эффективность. Следует заметить, что на санацию российских предприятий выделяется на два порядка больше средств, чем требуется на их системную реструктуризацию. Подобный опыт выполнения работ по реструктуризации предприятий показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5-6 рублей отдачи.

Следует отметить, что если при преобразовании структуры капитала (К), имущественного (ИК) или производственного комплекса (ПК) результаты реструктуризации проявляются непосредственно, то результаты реструктуризации организационной структуры проявляются двояким образом:

– непосредственно, то есть в виде изменений оргструктуры, позволяющих повысить качество управленческих решений и, тем самым, сократить удельные затраты на управление. Очевидно, что после реструктуризации издержки на управление будут ниже, чем раньше. Экономический эффект в этом случае можно выразить следующим образом:

Эуп = ΔЗуп = Зуп 2 – Зуп 1,

где Зуп 2 – затраты на управление после реструктуризации;

Зуп 1 – затраты на управление до реструктуризации.

– опосредованно, так как совершенствование оргструктуры приводит к опосредованным изменениям экономических результатов по тем же К, ПК и ИК. То есть изменения в организационной структуре отражаются в процентном увеличении прибыли предприятия, так как изменения в структуре управления непосредственно находят стоимостное отражение на деятельности всего предприятия.

Деятельность предприятия, как и реализация проекта реструктуризации сопряжена с возникновением рисков, которые в значительной степени влияют на инвестиционную привлекательность организации. Учет и минимизация этих рисков приведет к привлечению дополнительных денежных средств. На основе исследований особенностей осуществления преобразований организационной структуры управления были определены следующие виды рисков, присущие реализации этого проекта по фазам:

1. Фаза подготовительная, прединвестиционная:

1.1) отсутствие четкой системы приоритетов реструктуризации, целей и сбалансированных стратегий развития: предприятия: 2-3%;

1.2) несвоевременная разработка проекта реструктуризации, длительное его согласование вследствие недостаточной проработки элементов системы: 1-2 %;

1.3) отсутствия достаточного объема (ретроспективной, учетного характера) информации о деятельности предприятия, необходимой для разработки проекта: 0,5-1 %.

2. Фаза инвестиционная:

2.1) отсутствие у персонала предприятия должной квалификации для реализации целей и задач реструктуризации: 0,5-1 %;

2.2) низкая мотивация менеджеров всех звеньев управления к проведению преобразований: 2-3 %;

2.3) низкий уровень автоматизации управленческой деятельности на реструктурируемом предприятии: 1-1,5 %;

2.4) значительное количество изменений в организационно-распорядительной документации при ее апробации – 0,5-1 %;

2.5) нарушение сроков осуществления мероприятий в процессе преобразований в условиях организации преобразований: 2-4 %.

3. Фаза эксплуатационная:

3.1) завершение проекта структуризации преждевременно, не обеспечив выполнения всех мероприятий в полном объеме: 1-3 %;

3.2) отсутствие мониторинга процессов стабилизации деятельности после проведения преобразований: 1-2 %.

В качестве итога приведем основные результаты осуществления проекта реструктуризации:

– улучшение финансово-экономического состояния предприятия с выходом из банкнотного или предбанкротного состояния и повышение рентабельности, рост прибыли и зарплаты;

– снижение рисков;

– рост объема производства, количества рабочих мест, конкурентоспособное развитие.

Таким образом, использование методов управления рисками, учет и своевременный контроль в процессе реструктуризации позволит сократить риск на величину в пределах 10-20 %. Минимизация рисков приводит к повышению инвестиционной привлекательности, что обеспечивает предприятия дополнительными средствами и ресурсами. Проведение реструктуризации организационной структуры и системы управления значительно повышает как эффективность деятельности, так инвестиционную привлекательность предприятий инвестиционно-строительной сферы.