В современном мире все большее значение приобретает управленческий консалтинг как процесс привлечения высококвалифицированных специалистов с целью оптимизации работы бизнес-систем и решения задач в сфере информационных технологий.
Управленческий консалтинг развивается в различных сферах жизни общества: бухгалтерский учет и аудит [1], преподавание в специализированных учебных центрах [2], в совершенствовании систем информационных технологий [3], при работе с государственными заказами [4], а также при проверке знаний, навыков и ключевых компетентций сотрудников [5] и во многих других областях.
Считается, что управленческий консалтинг как профессиональный вид деятельности начался с Марвина Бауэра (Marvin Bower). В 1933 году Марвин Бауэр познакомился в Джеймсом МакКинзи, основателем небольшой консалтинговой фирмы, который предложил Бауэру работу в своей компании. На новом месте работы Бауэр стал партнером и начал работать в нью-йоркском офисе компании. После смерти МакКинзи в 1937 году и раздела бизнеса партнерами Марвин Бауэр стал владельцем и руководителем отделения в Нью-Йорке [6].
Управляющим директором Бауэр проработал с 1950 по 1967 год (за это время годовой доход фирмы вырос $2 млн до $20 млн, а число консультантов с 18 до 500); директором и партнером до 1992 года; уволился в 1995 году. В общей сложности Марвин Бауэр проработал в сфере управленческого консалтинга более 60 лет.
Рахат Кумар Гупта, который считается первым родившимся заграницей Генеральным директором компании МакКинзи, заявил: «Убежденный что поведение и его внешнее проявление в каждом аспекте также важны как профессиональные навыки и опыт, Марвин пытался построить фирму на основе принципа вовлечения как институт, основанный на ценностях. Он всегда считал МакКинзи как единую и неделимую фирму. Он построил по-настоящему глобальный бизнес» [7].
Рон Дэниэл, Генеральный директор компании МакКинзи с 1976 по 1988 годы после отставки М. Бауэра заявил: «Значение, достижения и влияние компании МакКинзи исходят напрямую от Марвина – от его мировоззрения, его энергии, его всеобъемлющей целеустремленности; его самоубежденность сделала его фирму – нашу фирму – самым престижным консалтинговым институтом [7].
Марвин Боуэр полагал, что как для консалтинговой фирмы, так и для консалтинговых сотрудников, – самое главное в их работе – это ИМИДЖ, который нарабатывается годами безукоризненной работы, и который не должен быть «выпачкан» грязными сделками.
* Сам М. Боуэр однажды отказался консультировать Правительство США по плану выкупа долговых бумаг компании American Motors, чтобы не запятнать имидж своей компании взаимосвязью с этой сомнительной, на его взгляд, сделкой;
* В 1968 году М.Боуэр имел возможность заработать на операции продажи принадлежащих ему ценных бумаг компании МакКинзи по рыночной цене другим соучредителям, однако это загнало бы компанию в существенные долги, из которых она могла бы не выпутаться…. И он продал свой пакет акций по балансовой стоимости, во многие разы сократив свой доход, что, вероятно, тогда спасло компанию МакКинзи; он также убедил пожилых членов правления избавиться от своих акций по балансовой стоимости в пользу молодых управляющих (по мат. Business Week, 1993г.).
* Сегодня МакКинзи – самая уважаемая и успешная консалтинговая фирма в мире.
Принципы финансового менеджмента М.Боуэра (по мат. Business Week, 1993г.):
* Управляющие должны быть молодыми;
* Управляющие должны владеть крупными пакетами акций компании, чтобы в них развивалось чувство собственности – это залог успешного менеджмента и развития компании.
Принципы успешного консалтинга М.Боуэра [9]:
* Не браться за решение сиюминутных оперативных задач, а действовать более глобально: сначала вникнуть в корень проблемы, стоящей перед клиентом, потом предложить пути ее решения и только затем, после принятия определенных шагов и по явления первых положительных результатов, получить причита ющуюся плату за консультацию;
* Не браться за решение задачи, если решить ее невозможно, даже если в результате отказа фирма теряет колоссальную прибыль;
* Компетентность и профессионализм консультантов не должны подвергаться сомнению;
* Консультант должен быть хорошо образованным человеком, обладающим как широким кругозором, так и способностью к творчеству, умением находить нестандартные выходы из ситуаций;
* Топ-менеджер должен видеть в своем консультанте себя;
* Дать столько ответственности, сколько сотрудник может вынести, а достигнутый позитивный результат работы очень щедро оплачивать;
* Быть готовым к постоянному обучению, работать, что называется, «на полную катушку» — днями и, если потребуется, ночами на пролет, никогда не тянуть одеяло на себя (если о таком вопиющем случае узнавал Бауэр, незадачливый карьерист сразу же вылетал на улицу), уметь работать в команде и никогда не отказывать своим коллегам в совете;
* Up or out — «расти или уходи». Пребывание сотрудника на конкретной позиции должно быть жестко ограничено временными рамками — если лет через шесть семь консультант компании не становился партнером, с ним прощались.
Рис. 1 [10] – Абстрактная схема «Эффективность консалтинга» М.Ива из кабинета М. Боуэра: перевод Александра Шеметева.
Смысл консалтинговой схемы:
* Чем проще поставлена задача и чем проще определены путь и необходимые инструменты движения до цели, тем проще и прогнозируемее будет результат такой консалтинговой работы;
* Лишь та консалтинговая работа эффективна, которая приносит эффективные плоды в виде выполнения поставленных целей, для достижения которых лицо и обращается к профессиональному консультанту.
Из истории консалтинга.
* Всему предшествовал процесс выделения МЕНЕДЖМЕНТА в отдельную отрасль человеческого знания;
* Arthur D.Little (1886) – основана одноименным профессором химии из MIT и Расселом Грифиным – первая в мире консалтинговая фирма (специализация – технические /не управленческие/ исследования); синтез искусств. Пенициллина.
* Booz Allen Hamilton, основанная Эдвином Бузом в 1914 году, – первая фирма, специализирующаяся именно на управленческом консалтинге; впервые в истории клиентами конс.фирмы были как компании, так и правительств. структуры
* McKinsey & Company
* Первая конс.фирма по менеджменту и стратегии
* Основана Джеймсом МакКинзи в 1926 (в Чикаго)
* Современная МакКинзи основана Марвином Боуэрэм, который полагал, что консалтинговая деятельность должна осуществляться высококвалифицированными профессионалами, как у врачей или юристов.
* Нанимала молодых талантливых людей со степенью МВА (это было ново в то время, когда было принято полагаться только на людей с достойным опытом на должностях)
* Развитие управленческого консалтинга после Второй Мировой
* Развитие инструментария стратегического менеджмента
* Boston Consulting Group (1963), McKinsey&Co, Harvard Business School
* Bain&Co – фокус на благосостоянии акционеров
* Консалтинг в сфере бухгалтерского учета и технологий
* PwC и IBM
* Появление разноплановых консалтинговых фирм,
* Развитие корпоративной социальной ответственности
Управленческие консалтинг сегодня развивается стремительными темпами.В период 1980-х и 1990-х ежегодный рост объемов их выручки составлял более 20%. Будучи бизнес-услугой, консалтинг остается крайне цикличным и взаимосвязанным с общими экономическими условиями.В период с 2001 по 2003 год включительно рост консалтинговых компаний замедлялся, достигнув отметки в 3% в год в 2004 году. В 2004 году размер Глобального консалтингового рынка оценивался в 125 миллиардов долларов в год, с 2004 года рынок снова стрем. растет. Plunkett Research оценила мировой рынок консалтинга в 415 миллиардов долл. США (прогноз на 2014 год – 431 млрд.долл.); почти половина рынка (43,4%) приходится на США – 180млрд.долл. В 2013г.
Рис. 2 [11] – Глобальный рынок консалтинга 2011-2015.
На сегодняшний день можно выделить 3 основных типа консалтинговых фирм [7]:
1)Большие диверсифицированные организации, такие как Accenture и IBM Global Services, предлагающие ряд услуг, включающие в себя консалтинг в сфере информационных технологий в добавок к обычной управленческой консалтинговой практике;
2)Крупные специалисты в области управленческого и стратегического консультирования, предлагающие только управленческое консультирование и не специализирующиеся на какой-либо определенной отрасли, например, компания МакКинзи.
3)Часто маленькие фирмы-бутики, специализирующиеся на консалтинге в определенных отраслях и/или технологиях.
Рис. 3 [7] – Взаимосвязь человеческого капитала и интеллектуального капитала в управленческом консалтинге
Структура карьеры консалтинговых сотрудников представлена на следующем слайде:
Рис. 4 – Структура карьеры консалтинговых сотрудников
Компоненты высокопродуктивной корпоративной культуры в консалтинговой деятельности складываются из трех компонентов [7]:
•IQ – Умственный интеллект;
•EQ – Эмоциональный интеллект;
•SQ – Социальный интеллект.
Важную роль в консалтинге играют фасилитаторы – люди и компании, которые упрощают процессы контактов с клиентами, управленческого консультирования и процесс принятия консалтинговой услуги по факту.
Роль фасилитаторов можно рассмотреть с точки зрения классического подхода, клиентского подхода и с точки зрения природы взаимоотношений.
Рис. 5 [7] – Сеть фасилитаторов в рамках классического подхода
Рис. 6 [7] – Структура ментальных установок в консалтинге
Рис. 7 [7] – Дерево профессиональных компетентций в консалтинге
Рис. 8 [7] – Уровни решения проблем в рамках Дерева профессиональных компетенций в консалтинге
Рис. 9 [7] – Клиентский подход к пониманию сущности сети фасилитаторов
Рис. 10 [7] – Процесс утверждения идей в консалтинге (схема)
Таблица 1 [7].
Рис. 11 [7] – Сеть фасилитаторов с точки зрения природы взаимоотношений
Человеческий капитал служит базисом для социального капитала в консалтинге, без которого не может осуществляться профессиональная деятельность по управленческому консультированию. Именно социальный капитал формирует особые элементы – фасилитаторов, без которых процесс профессионального консалтинга практически невозможен. Фасилитаторы, являясь элементами человеческого капитала, служат проводниками для реализации интеллектуального капитала в консалтинге.
Библиографический список
- 1) Ангеловская А.А. Анализ формирования денежных потоков по МСФО и российским стандартам//Международный бухгалтерский учет. – 2013. – №3. – С.47-51.
- 2) Радушинский Д.А. Устное выступление на научно-методической конференции Методика преподавания экономических дисциплин. – СПб: Государственная полярная академия. – 2014.
- 3) Стрельникова Т.В. Творческая рабочая команда организации сектора информационных технологий: специфические особенности //Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. 2009. № 1. С. 67-73.
- 4) Каранатова Л.Г. Оценка эффективности государственного заказа как механизм повышения качества регионального управления//Управленческое консультирование. 2011. № 4. С. 118-129.
- 5) Шеметев А.А. Тесты как эффективный инструмент проверки знаний студентов высшей школы // Современные научные исследования и инновации. – Февраль 2014. – № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/02/31055 (дата обращения: 02.07.2014).
- 6) Материал из Википедии, свободной энциклопедии.
- 7) Шеметев А.А. Переведенные материалы по управленческому консалтингу из университета Bath, Великобритания, 2014.
- 8) Материалы из Business Week, 1993.
- 9) С. Плетнева Марвин Бауэр-продавец мудрых советов//Управление персоналом, №7 (2010).
- 10) Шеметев А.А. Перевод Абстрактной схемы «Эффективность консалтинга» М.Ива из кабинета М. Боуэра, 2014.
- 11) Шеметев А.А. Перевод и представление схем и данных от Kennedy: consulting research and advisory, 2014.
Все статьи автора «Шеметев Александр Александрович»
