«ТИХОЕ УВОЛЬНЕНИЕ» КАК СКРЫТАЯ СТАТЬЯ ЗАТРАТ IT-КОМПАНИЙ

Введение
На первый взгляд, тихое увольнение может казаться безобидным стремлением к балансу, однако для бизнеса оно оборачивается скрытыми издержками. Массовая потеря энтузиазма сотрудников напрямую влияет по производительность, темп инновационного развития и прибыли компаний. По оценкам аналитической компании Gallup, в 2022 г. до 59 % работников в мире практиковали тихое увольнение, а доля активно вовлеченных составила менее четверти [1, 2]. К 2024 г. глобальный уровень вовлеченности снизился до рекордно низких 21% [1, 2]. В Европе тенденция проявилась еще сильнее – до 72 % персонала фактически перешли в режим тихого увольнения [2]. В странах СНГ ситуация схожа: согласно исследованию сервиса SuperJob, каждая третья компания в России столкнулась с феноменом тихого ухода сотрудников [1, 4]. Эти данные показывают, что явление тихого увольнения приобрело массовый характер и перестало быть частной проблемой отдельных организаций.
Сама по себе практика «работать только за заработную плату» не нарушает законы и трудовой договор, однако ее массовость превращает тихое увольнение в скрытую статью затрат для экономики как организации, так и государства в целом. По оценке Gallup, невовлеченные работники стоят мировому бизнесу порядка $8,8–9,6 трлн в год недополученной выручки [1, 7]. Только американские компании за последний год потеряли около $1,9 трлн из-за падения продуктивности сотрудников, равнодушных к своей работе [7]. Следовательно, скрытые потери сопоставимы с ущербом от высокой текучести и не менее опасны для устойчивости бизнеса.
Особенно остро проблема проявляется в ИТ-секторе. По данным YouGov: 22 – до 54% работников поколения миллениалов и зумеров признались в отсутствии вовлеченности: они «просто приходят на работу, выполняют поставленные задачи и уходят», не находя особого смысла в своем труде [9]. Эта тенденция подпитывается культурой ценности личного времени: молодые специалисты все чаще заявляют, что не готовы жертвовать балансом ради работы, особенно если не видят от компании лояльности взамен [9]. В крупных корпорациях Запада фиксируют случаи, когда удаленно работающие сотрудники имитируют занятость (двигают мышкой, отвечают на письма лишь изредка), а сами фактически берут себе «тихий отпуск» за счет компании [3]. Руководители IT-компаний отмечают снижение инициативы: например, меньше предложений по улучшению продуктов, нежелание брать новые проекты без прямой выгоды [2]. В целом мировая практика показывает, что игнорировать феномен нельзя. На этом фоне исследование тихого увольнения как скрытой статьи затрат и разработка мер по его снижению становятся особенно актуальными для ИТ-компаний.

Основная часть
«Тихое увольнение» (англ. quiet quitting) – это современный феномен трудовых отношений, при котором сотрудник продолжает формально работать в компании, но психологически «увольняется»: сознательно ограничивает свои усилия рамками должностных обязанностей и рабочего графика, эмоционально и профессионально отстраняется от работы [1, 2, 3].
Данное явление получило широкое распространение после пандемии COVID-19, когда на фоне удаленной работы и переоценки ценностей многие начали пересматривать баланс между карьерой и личной жизнью [2, 4]. Фактически речь идет о молчаливом несогласии с условиями труда и корпоративной культурой – своеобразной «итальянской забастовке» на индивидуальном уровне [2, 3].
Причины тихого увольнения носят комплексный характер и чаще связаны не с «леностью» работника, а с особенностями организации труда и стиля управления. К ключевым факторам относятся ощущение несправедливой оплаты и неравного обращения, отсутствие прозрачных перспектив роста и развития, дефицит признания и обратной связи, а также токсичный или авторитарный стиль руководства, при котором мнение сотрудников игнорируется [1, 2]. Важную роль также играет хроническое перенапряжение: переработки, размытые границы «работа–личная жизнь», отсутствие карьерного роста, приводят к эмоциональному истощению и желанию сознательно снизить отдачу до формального минимума [7]. В результате работник остается в штате, но утрачивает инициативу и мотивацию.
Явление тихого увольнения необходимо разграничивать с другими формами снижения рабочей активности – как по причинам, так и по проявлениям. В таблице 1 приведено сравнение тихого увольнения с такими смежными феноменами, как профессиональное выгорание, демотивация и прокрастинация (откладывание дел).

Таблица 1. Сравнительный анализ форм снижения рабочей активности

Примечание – Составлена по данным [1, 4]

Таким образом, тихое увольнение – не просто леность или временная усталость, а осознанное состояние «ментального увольнения», зачастую являющееся индикатором проблем в комапнии. В отличие от выгорания, оно не всегда сопряжено с болезненным стрессом – скорее с апатией и утратой лояльности. В отличие от прокрастинации и демотивации, тихо увольняющийся соблюдает трудовую дисциплину и формальные обязанности, но теряет инициативу и эмоциональную вовлеченность. Это сигнал для работодателя о неблагополучии: либо в корпоративной среде, либо в ожиданиях самого сотрудника.
В технологическом секторе особенно показателен пример Кремниевой долины после бума 2020–2021 гг., когда возможности карьерного роста и бонусов сократились, настал период «отрезвления». Часть специалистов, не видя прежних перспектив и ощущая ослабление взаимной лояльности со стороны работодателей, начала сознательно снижать трудовую инициативу до базового уровня – работать строго по формальным требованиям, без прежней готовности «гореть» проектами и вкладываться сверх нормы. Для многих продуктовых и сервисных компаний это означало, что даже при сохранении численности штата фактическая скорость разработки и глубина вклада ключевых сотрудников заметно упали, что напрямую отразилось на сроках вывода новых функций и качестве клиентского сервиса [9].
Реакция работодателей в ИТ-сфере на рост тихого увольнения оказалась неоднородной. Одна часть компаний пошла по пути управленческих и процессных изменений: пересмотра нагрузки, сокращения «пустых» совещаний, четкого определения приоритетов и ожиданий от сотрудников, выстраивания прозрачных целей и критериев результатов [2, 7]. Другая группа работодателей выбрала противоположную стратегию – резкое ужесточение требований. Показателен кейс компании Twitter под руководством Илона Маска: сотрудникам было предложено фактически ультимативное условие – «работать на пределе или покинуть компанию», что не оставляло пространства для тихого увольнения как стратегии поведения. Такой подход позволил быстро избавиться от части «пассивного» персонала, но вызвал неоднозначные оценки: с одной стороны, усилилась концентрация на результатах, с другой – возросли риски выгорания, дальнейшей потери лояльности и ухудшения имиджа работодателя на рынке труда [7].
Таким образом, зарубежные кейсы в ИТ-секторе показывают, что тихое увольнение уже заставляет крупные технологические компании пересматривать подходы к управлению людьми. Это подтверждает, что проблема носит не теоретический, а практический характер: от того, как компания реагирует на тихое увольнение, зависит ее способность удерживать ключевых специалистов и поддерживать конкурентоспособность на высокотехнологичных рынках [2, 7, 10].
В Республике Беларусь, чья экономика известна сильным IT-сектором, проблематика тихого увольнения также приобретает актуальность. Прямых исследований по Беларуси пока немного, но косвенные данные и мнения экспертов указывают на схожесть тенденций с соседними странами. Многие белорусские ИТ-специалисты работают в международных компаниях или по аутсорсинговым моделям, перенимая мировые тренды отношения к труду. Исследование SuperJob показало, что 33% работодателей в 2024 году отметили тихое увольнение сотрудников – подобную статистику можно экстраполировать и на белорусский частный сектор [1]. Тема тихого увольнения получила огласку в белорусских СМИ и профессиональных сообществах, обсуждаются случаи, когда ИТ-специалисты сильно снижают нагрузку. Вместе с тем белорусское трудовое законодательство довольно строго защищает наемных работников от увольнения без уважительной причины. Это ведет к тому, что формально исполняющие свои обязанности «тихо уволившиеся» сотрудники могут долгие месяцы и годы оставаться в компании, даже будучи внутренне не согласны с культурой сверхусилий. Подобная ситуация наблюдается, например, в отдельных командах аутсорсинговых компаний г. Минска, где отдельные инженеры после нескольких лет без продвижения или признания «перегорают» и снижают активность, но не уходят, поскольку место стабильное. Менеджеры отмечают: такие сотрудники обычно не нарушают дисциплину, но их вклад минимален и развитие проектов замедляется.
Это демонстрирует, что тихое увольнение – не абстрактная угроза, а насущная проблема и для белорусских ИТ-компаний. Она требует внимания как со стороны бизнеса (HR-аналитика, изменение подходов к мотивации), так и со стороны исследователей рынка труда, чтобы адаптировать лучшие международные практики к местному контексту.
Влияние явления тихого увольнения целесообразно оценивать с применением модели расчета экономических потерь. Экономический ущерб от тихого увольнения складывается из нескольких компонентов: прямое снижение продуктивности сотрудников, косвенные потери качества и инноваций, увеличение текучести кадров и связанные с ней затраты (найм, обучение новых работников).
Относительное падение общей эффективности работы персонала оценивается формулой:

 (1)

где – относительное падение эффективности;
– доля тихо уволившихся сотрудников;– средняя относительная продуктивность «тихо увольняющихся» работников по сравнению с нормой.
Основная гипотеза исследования: тихо уволившиеся сотрудники работают существенно ниже своего потенциала, а часть из них со временем все же покидает компанию, принося дополнительные издержки.
Простая модель оценки потерь компании строилась на следующих допущениях: доля «тихо уволившихся» сотрудников составляет около 30%, средняя относительная продуктивность «тихо увольняющихся» работников по сравнению с нормой – 70 %. В результате компания имеет потери 9 % общего выпуска. Для ИТ-компании с годовой выручкой 10 млн рублей это эквивалентно около 0,9 млн недополученной выручки. Исходя из модели можно сделать вывод: даже умеренная доля тихо увольняющихся дает заметное снижение совокупной эффективности и напрямую трансформируется в потери выручки.
Порядок потерь от тихого увольнения подтверждается различными оценками. Например, Gallup показывает, что недополученная продуктивность невовлеченных сотрудников эквивалентна около 18% их годового оклада [7]; в США это выражается примерно в $1,9 трлн ущерба в год (около 10% фонда оплаты труда) [7], а McKinsey для Великобритании оценивает аналогичные потери на уровне ~4% фонда заработной платы крупной фирмы [5]. При этом ущерб не ограничивается только прямым сокращением производительности, невовлеченность усиливает скрытые издержки, что подтверждается тем, что в компаниях с высоким вовлечением прогулы ниже на 81%, а текучесть кадров – на 18% [8]. По данным SuperJob, примерно каждый восьмой «тихий уход» заканчивается фактическим уходом сотрудника [4], а замещение ИТ-специалиста обходится в 3–6 месячных окладов и дополнительно ведет к сокращению скорости выполнения проектов и утрате имиджа компании; McKinsey подчеркивает, что по суммарным издержкам тихое увольнение почти сопоставимо с текучестью, хотя проявляется менее заметно [5].
Таким образом, тихое увольнение – это системная и дорогостоящая проблема, формирующая для компании комплекс прямых и скрытых потерь масштаба нескольких процентов выручки от реализации.
Для экономической оценки тихого увольнения ключевым является не столько точный подсчет потерь, сколько их сопоставление с расходами на меры по повышению вовлеченности и эффективности работы персонала. Ниже для наглядности рассмотрим вариативные сценарии для ИТ-компании. Идея сценарного сравнения состоит в том, чтобы показать экономический выбор: что дороже для ИТ-компании – терпеть тихое увольнение или инвестировать в меры по повышению вовлеченности.
Для оценки условного снижения эффективности были сделаны следующие допущения: фонд оплаты труда (ФОТ) – 4 млн руб., 3–4% штата из «тихо уволившихся» с ценой замещения 20–25 тыс. руб. Добавляя эффект текучести, получаем еще 70–100 тыс. руб. Итог потерь для компании порядка 1 млн руб. потерь ежегодно.
Совокупные затраты компании на комплекс мероприятий по минимизации эффекта «тихого увольнения» (обучение руководителей, регулярные опросы, HR-аналитика, программы признания и развития) составляют 2–4 % ФОТ, то есть 80–160 тыс. руб. в год, что в несколько раз меньше годовых потерь от тихого увольнения.
Даже частичный успех таких программ делает их экономически оправданными. Если меры снижают долю тихо увольняющихся с 30% до 20%, относительное падение выпуска составит уже 6%, возвращая компании около 300 тыс. руб. выручки в год при затратах 80-160 тыс. руб.
Таким образом, стоимость бездействия устойчиво выше стоимости программ вовлеченности; экономически рационально инвестировать в повышение эффективности использования кадров, чем ежегодно терять кратно больше из-за тихого увольнения.
В Республике Беларусь имеются некоторые сложности по отнесению сотрудников в отдельную группу «тихо уволившихся» и принятию в отношении их мер. Так, Трудовой кодекс (ТК) Республики Беларусь обязывает работника надлежащим образом выполнять трудовые обязанности, предусмотренные трудовым договором и должностной инструкцией, соблюдать трудовую дисциплину, правила внутреннего распорядка, охрану труда и т.д. При этом в законодательстве нет обязанности проявлять инициативу, «гореть» проектами.
Типичный «тихо уволившийся» сотрудник в ИТ-компании с точки зрения ТК ведет себя безупречно по форме: вовремя приходит на работу, отрабатывает норму часов, не нарушает технику безопасности, выполняет только те задачи, которые прямо возложены на него должностной инструкцией, и уходит ровно в конце рабочего дня. В такой ситуации наниматель, даже будучи недовольным падением инициативы, юридически находится в ограниченных рамках. Основания для увольнения по инициативе нанимателя в соответствии с законодательством четко ограничены (прогулы, грубые дисциплинарные проступки, утрата доверия, несоответствие занимаемой должности по результатам аттестации, сокращение штата и др.).
Отсюда ключевой вывод: уволить «тихо уволившегося» по инициативе нанимателя сложно. Если работник не допускает опозданий, прогулов, не срывает сроки, не отказывается от заданий, формально выполняет норму труда, – попытка уволить его «за плохую мотивацию» практически гарантированно будет уязвима при рассмотрении трудового спора. Нанимателю нужно либо:
доказывать систематическое неисполнение обязанностей (что требует зафиксированных фактов, служебных записок, докладных, приказов о взысканиях);
либо проводить аттестацию и признавать работника не соответствующим занимаемой должности;
либо использовать организационные основания (сокращение численности/штата), что влечет дополнительные выплаты.
Все эти механизмы требуют времени, документов, комиссий, соблюдения процедур. В результате воздействовать напрямую через увольнение сложно и дорого, поэтому юридическая реальность подталкивает нанимателя к другому пути – управленческому и мотивационному. Компаниям, особенно в ИТ-секторе, рациональнее:
формализовать ожидания через KPI, плановые показатели, стандарты качества;
встраивать в должностные обязанности элементы инициативности и ответственности за результат, чтобы затем можно было оценивать не только количество, но и качество вклада;
использовать аттестации, performance review, планы развития и планы улучшения (PIP) как легальные инструменты влияния: если сотрудник стабильно показывает минимальные результаты при тех же условиях, что и коллеги, это уже можно фиксировать как недостаточное соответствие занимаемой должности;
делать акцент на профилактике тихого увольнения – то есть работать с причинами: нагрузкой, справедливостью оплаты, стилем управления, коммуникацией.
Таким образом, специфика трудового законодательства Республики Беларусь делает тихое увольнение слабо санкционируемым, если работник формально соблюдает нормы. С точки зрения экономики организации это дополнительно подтверждает: бороться с тихим увольнением только через санкции и увольнения неэффективно и рискованно; гораздо рациональнее выстраивать систему мотивации, прозрачных ожиданий и поддержки, которая снижает вероятность тихого увольнения.
Ключевым инструментом управления, позволяющий обнаружить тихое увольнение до того, как компания получит снижение экономической эффективности, является ранняя диагностика и мониторинг уровня вовлеченности сотрудников. Выделяют несколько распространенных методик и метрик, которые используют HR-специалисты в мире и в Беларуси для измерения лояльности, удовлетворенности и вовлеченности сотрудников. В таблице 2 отражены ключевые методы диагностики вовлеченности персонала.

Таблица 2. Методы диагностики и мониторинга уровня вовлеченности сотрудников

На практике компании все чаще используют комбинированный подход к диагностике вовлеченности и тихого увольнения. Глубокие опросы формата Gallup Q12 позволяют раз в год получить детальный «срез» и сравнить свои результаты с внешними бенчмарками, тогда как eNPS и короткие пульс-опросы дают возможность регулярно отслеживать динамику настроений и вовлеченности персонала. Дополнение этих инструментов более развернутыми индексами и внутренней HR-аналитикой позволяет учитывать такие аспекты, как удовлетворенность вознаграждением, доверие к руководству, ощущение смысла и значимости работы. Практика показывает, что именно сочетание редких глубоких измерений с частыми короткими замерами наиболее эффективно: сотрудники не устают от длинных анкет, а менеджмент своевременно получает обратную связь и может быстрее реагировать на признаки тихого увольнения [8]. При этом ключевым условием успешной диагностики остаются анонимность и отсутствие санкций за честные ответы, иначе данные теряют достоверность и перестают служить реальным инструментом управления.
На текущий момент белорусские ИТ-компании активно применяют диагностику вовлеченности персонала. С этой целью компании-резиденты ПВТ все чаще привлекают профессионалов HR-аналитики, используют как западные методики (Gallup Q12, eNPS), так и внутренние разработки. Например, некоторые крупные аутсорсеры проводят раз в полгода опрос удовлетворенности по различным параметрам, после чего результаты оценивают аналитики и доводят до топ-менеджмента с рекомендациями. Белорусские филиалы международных корпораций зачастую перенимают практики HQ (EPAM, IBA Group, Wargaming и др.), измеряя вовлеченность и настроение команд. В стартапах и небольших фирмах популярны неформальные методы – регулярные встречи (townhall), сбор идей от сотрудников, мониторинг чатов Slack/Teams. В результате цифровой трансформации компаний появились и локальные решения: системы обратной связи (некоторые HR- платформы предлагают модули опросов и eNPS, как, например, платформа HURMA или МояКоманда [6]). Применяемые инструменты позволяют автоматизировать сбор данных и видеть динамику вовлеченности.
Таким образом, методы диагностики вовлеченности – это своего рода «система раннего обнаружения» тихого увольнения. Как только метрики показывают спад энтузиазма, руководство должно проанализировать причины и принять меры. Такой подход намного эффективнее, чем бороться со следствием (низкой продуктивностью или уходом сотрудников) постфактум. Международный опыт демонстрирует то, что компании, которые регулярно проводят диагностику вовлеченности сотрудников и улучшают взаимодействие с ними, опережают конкурентов по финансовым результатам, а также имеют более лояльных клиентов [8].
Как показало исследование, тихое увольнение часто является следствием управленческих просчетов или нерешенных внутренних проблем компании [6]. Соответственно, для борьбы с этим явлением необходим комплекс мер, направленный на повышение вовлеченности, улучшение условий труда и усиление эмоциональной связи сотрудников с компанией. Ниже представлены рекомендации для ИТ-компаний, действующих в Республике Беларусь, включающие организационные инициативы и цифровые инструменты, способные минимизировать скрытые статьи затрат из-за тихого увольнения:
1 Проведение открытого диалога и сбор обратной связи. Часто тихое увольнение начинается с того, что сотрудники высказывают недовольство, однако их обратная связь остается без внимания со стороны руководства. Поэтому первый шаг – налаженная коммуникация. Руководителям рекомендуется регулярно проводить опросы мнений, выявлять проблемы и принимать меры по их решению, показывать, что мнение команды ценится.
2 Обеспечение справедливой оплаты и прозрачной мотивации. В ИТ-сфере специалисты ценят конкурентную оплату труда, бонусы за переработки, опциональные программы. Целесообразно регулярно пересматривать заработную плату, следить за рынком труда, устранять неоправданные дисбалансы. Кроме того, важно выстроить прозрачную и понятную для сотрудников систему премирования и карьерного продвижения.
3 Признание заслуг и культура благодарности. Нематериальное признание не менее важно. Необходимо выстроить культуру, в которой достижения замечаются и отмечаются. Это может быть регулярная похвала от руководителя, публичное упоминание вклада на общем собрании, награды «сотрудник месяца». Недооцененность и отсутствие признания заметно снижают вовлеченность сотрудников. Напротив, регулярная позитивная обратная связь поддерживает интерес к работе и усиливает желание вкладываться больше, чем требуется формально.
4 Карьерное развитие и рост. Отсутствие перспектив – мощный фактор тихого ухода [1, 4]. В ИТ-секторе особую роль играет возможность повышать свои компетенции, уровень квалификации, расти профессионально. Компаниям рекомендовано четко прописать карьерные траектории и путь развития, внедрить индивидуальные планы развития (IDP), предоставлять возможность обучения (курсы, доступ к онлайн-платформам), своевременно продвигать заслуживающих сотрудников. Когда сотрудники видят перспективы развития, они работают с большей отдачей, потому что понимают, к каким результатам это может привести для их карьеры.
5 Улучшение управления и обучения руководителей. Часто проблема кроется в линейном менеджменте. Плохие отношения с начальством, авторитарный или, наоборот, хаотичный стиль управления демотивируют команду [1, 4]. Руководители должны быть партнерами, наставниками, а не источником стресса. Поэтому компаний целесообразно инвестировать в обучение менеджеров навыкам работы с людьми: эмоциональному интеллекту, умению давать обратную связь, поддерживать вовлеченность [6]. Также следует наладить коммуникацию «начальник – подчиненный»: информировать сотрудников о решениях, не допускать недосказанности [1]. Фактически, нужно воспитывать культуру уважения и доверия. Практика показывает, что поддерживающее лидерство повышает вовлеченность даже у ранее психологически отстраненных команд.
6 Поддержание здорового баланса и предотвращение выгорания. Предоставление сотрудникам возможности соблюдать баланс работы и личной жизни – эффективная профилактика тихого увольнения [4]. В ИТ- компаниях можно внедрять гибкие графики, удаленную работу, дополнительные дни отпуска. Организовать комфортные рабочие пространства, где можно отвлечься (игровые комнаты, спортзал) – многие IT-компании это практикуют. Руководство должно показывать пример: уважать нерабочее время сотрудников, не допускать режима постоянной доступности сотрудника вне рабочего времени.
7 Применение цифровых решений для повышения вовлеченности. Существуют целые экосистемы для управления вовлеченностью: корпоративные порталы, где сотрудники высказывают идеи, участвуют в опросах, получают информацию о делах фирмы. Хорошо зарекомендовали себя геймификационные механики: внутренние баллы за активность, доски лидеров, призы за участие во внутренних инициативах [6]. Некоторые компании внедряют чат-ботов HR для сбора обратной связи. Есть и инструменты отслеживания настроения в режиме реального времени – например, Slack-боты для опросов (типа Polly), интеграции с календарем, которые напоминают о перерывах. Важный цифровой аспект – аналитика данных: современные HRIS могут строить дашборды риска увольнения, учитывая множество факторов (понижение оценки работы, снижение активности, жалобы и т. п.). Такие HR- аналитические модели на основе AI помогают менеджерам сфокусировать внимание на «зона тревоги» и вовремя вмешаться.
8 Улучшение организационной культуры и ценностей. В долгосрочной перспективе компании стоит работать над корпоративной культурой, чтобы в ее основе были принципы, препятствующие тихому увольнению. Это культура открытости, вовлечения, совместной миссии. Полезно вовлекать персонал в обсуждение стратегических целей, спрашивать мнение при изменениях, честно говорить о делах компании, признавать ошибки руководства. Это формирует доверие.
Подводя итог можно сделать вывод, что лучший способ справиться с тихим увольнением – предотвратить его. Для этого необходимо сочетать грамотную кадровую политику (мотивация, рост, баланс нагрузки), качественное руководство людьми и использование инструментов для мониторинга и повышения вовлеченности. Аналитики отмечают, что фирмы с высокими показателями по опросам вовлеченности опережают конкурентов по финансовым результатам в 2–3 раза, так как персонал там работает с энтузиазмом [8]. Внедрение предложенных рекомендаций национальными ИТ-компаниями не только решит проблему скрытых потерь, но позволить повысить эффективность их функционирования.

Заключение
Феномен тихого увольнения превратился в мировую управленческую проблему, требующую пристального внимания. Проведенное исследование показало, что тихое увольнение – отражение глубокого сдвига в трудовых отношениях. Это состояние опасно как для сотрудника (профессиональным регрессом, неудовлетворенностью жизнью), так и для работодателя – скрытыми издержками. Тихое увольнение обходится компаниям дорого, хотя напрямую не отражается в отчетности (по оценкам Gallup скрытая статья затрат достигает почти 10% мирового ВВП [7]). Особо уязвимы к этому явлению ИТ-компании, где успех напрямую зависит от интеллектуального вклада и креативности сотрудников.
Однако у проблемы есть решение. Тихое увольнение – это во многом сигнал для руководства о необходимости перемен [6]. Успешные компании меняют подходы к управлению персоналом. Из проведенного обзора рекомендаций очевидно: забота о сотрудниках, справедливость, признание, развитие повышает вовлеченность. Эти вложения окупаются многократно, что подтверждают исследования McKinsey и Gallup: фирмы с высокими показателями удовлетворенности персонала демонстрируют на 20–30% более высокую продуктивность и прибыльность по сравнению с отраслевыми средними [8].
Для белорусских ИТ-компаний рекомендуется использовать лучшие практики мирового HR-менеджмента: провести аудит вовлеченности; разработать план действий: от быстрых мер (повысить зарплаты ключевым специалистам, провести тимбилдинг) до стратегических (пересмотреть политику переработок, внедрить программы карьерного роста, обучить менеджеров лидерству). Реализация предложенного комплекса мер позволит национальным компаниям IT-сектора повысить свои конкурентные позиции в отрасли.

1. Тихое увольнение — почему случается и как с этим бороться руководителю [Электронный ресурс] // Unisender. URL: https://www.unisender.com/ru/blog/tikhoe-uvolnenie-kak-borotsya-rukovoditelyu/ (дата обращения: 23.11.2025).
2. «Тихое увольнение», или quiet quitting: что это, как реагировать работодателю и что делать сотруднику [Электронный ресурс] // Журнал Совкомбанк. URL: https://journal.sovcombank.ru/rabota/tihoe-uvolnenie-ili-quiet-quitting-chto-eto-kak-reagirovat-rabotodatelyu-i-chto-delat-sotrudniku (дата обращения: 23.11.2025).
3. Как «тихое увольнение», но более дерзкий: в мире набирает популярность «тихий отпуск» [Электронный ресурс] // dev.by. 2023. URL: https://devby.io/news/kak-tihoe-uvolnenie-no-bolee-derzkii-v-mire-nabiraet-populyarnost-tihii-otpusk (дата обращения: 23.11.2025).
4. Тихое увольнение: что это и как с ним бороться [Электронный ресурс] // РБК Компании. URL: https://companies.rbc.ru/news/phfJQP9Z3z/tihoe-uvolnenie-chto-eto-i-kak-s-nim-borotsya/ (дата обращения: 23.11.2025).
5. Allas T., Mugayar-Baldocchi M. The hidden costs of quiet quitting, quantified [Электронный ресурс] // McKinsey & Company. 2024. URL: https://www.mckinsey.com/uk/our-insights/the-mckinsey-uk-blog/the-hidden-costs-of-quiet-quitting-quantified (дата обращения: 23.11.2025).
6. Тихое увольнение: причины, признаки и борьба с quiet quitting в 2025 [Электронный ресурс] // МояКоманда. URL: https://моякоманда.рф/blog/stati/tihoe-uvolnenie-sotrudnikov (дата обращения: 23.11.2025).
7. «Тихое увольнение» работает — и стоит компаниям мира почти $9 трлн [Электронный ресурс] // dev.by. 2024. URL: https://devby.io/news/tihoe-uvolnenie-rabotaet-i-stoit-kompaniyam-mira-pochti-9-trln (дата обращения: 23.11.2025).
8. Опрос eNPS: как измерить лояльность сотрудников и повысить вовлеченность [Электронный ресурс] // HURMA. URL: https://hurma.work/ru/blog/opros-enps/ (дата обращения: 23.11.2025).
9. «Тихое увольнение»: в мире набирает популярность новое отношение к работе [Электронный ресурс] // dev.by. 2022. URL: https://devby.io/news/tihoe-uvolnenie-v-mire-nabiraet-populyarnost-novoe-otnoshenie-k-rabote (дата обращения: 23.11.2025).

Все статьи автора «Лазаревич Ирина Михайловна»