УДК 33

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ

Манжулий Яна Владимировна
Кубанский государственный университет
магистрант второго курса

Аннотация
В статье рассмотрены ключевые аспекты формирования системы мотивации труда персонала в организации сферы услуг. Дана характеристика и ключевые особенности ABCD – модели как результативного фактора конкурентоспособности предприятия и эффективного управления.

Ключевые слова: , , , , ,


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Манжулий Я.В. Развитие системы мотивации труда в организации сферы услуг // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2019/03/88907 (дата обращения: 25.03.2019).

Мотивация сотрудников для эффективного достижения организационных целей является одной из основных задач управления, поскольку мотивация является одним из ключевых факторов, определяющих эффективность работы сотрудников. Утверждается, что производительность сотрудников является производной от навыков и мотивации сотрудников. Очевидно, что если у работника есть навыки, если у него или у него нет мотивации для превращения этих навыков в поведение, работник не сможет эффективно выполнять свою работу на рабочем месте.

Исследователи выяснили, что высоко мотивированные сотрудники демонстрируют более высокий уровень организационной приверженности, усерднее работают, значительно лучше выполняют свою работу и повышают производительность организации. С другой стороны, было обнаружено, что недовольные сотрудники имеют высокую склонность к контрпродуктивному поведению. Кроме того, согласно результатам опросов около 1,2 млн. Сотрудников из компаний из списка Fortune 1000, менеджмент часто невольно демотивирует сотрудников, и в 85% компаний мотивация сотрудников резко снижается только через первые шесть месяцев и продолжает снижаться. ближайшие годы. Также было установлено, что демотивация привела в среднем к снижению производительности и производительности труда сотрудников в среднем на 22,7%, снижению радости от работы на 26,5% и потере рабочего времени до 13,6 часов в неделю.

С точки зрения гостиничного бизнеса, демотивированные сотрудники представляют большую проблему и считаются самой важной проблемой в индустрии гостеприимства сегодня. Исследования показали, что из-за нескольких факторов, таких как низкая заработная плата, недостаточная безопасность работы, сезонность, длительный рабочий день, перегрузка и плохие условия труда; текучесть кадров, невыходы на работу и низкая мотивация стали организационной патологией в гостиничных заведениях. Поскольку сотрудники оказывают непосредственное влияние на удовлетворенность клиентов из-за невозможности изолировать сотрудников от процессов потребления и того факта, что они всегда являются частью опыта клиента; Мотивация сотрудников в гостиничном бизнесе влияет не только на производительность сотрудников, но и на продажи, удовлетворенность клиентов, затраты и финансовые показатели отеля. Поэтому одна из главных задач управляющих отелями на сегодняшний день заключается в том, чтобы мотивировать сотрудников тратить больше усилий на свою работу, иметь высокий уровень лояльности к бизнесу и работать с максимальной отдачей.

Мотивация сотрудников, которая чрезвычайно важна для успеха и выживания гостиничного бизнеса, стала объектом повышенного интереса для исследователей с 1950-х годов. Маслоу определил, что есть пять основных потребностей, которые мотивируют людей. Это потребности физиологического характера, безопасности, самооценки принадлежности и самореализации, они имеют иерархию, и потребности более высокого порядка могут быть активированы только в случае удовлетворения потребностей более низкого порядка. Герцберг заявил, что зарплата, условия труда, статус и безопасность являются гигиеническими факторами, и они не мотивируют. Только факторы, такие как признание, личностный рост и характеристики работы могут мотивировать сотрудников. Макклелланд отверг идею о том, что человеческие потребности упорядочены в иерархии, и определил три основные потребности, которые мотивируют сотрудников. Этими потребностями являются достижения, власть и принадлежность. В зависимости от характеристик и опыта сотрудников, одна из этих потребностей будет доминирующей в обеспечении мотивации. С аналогичной точки зрения Алдерфер определил три потребности и заявил, что сотрудники мотивированы потребностями в существовании, связанности и росте. Адамс добавил новый фактор мотивации сотрудников. Он утверждал, что сотрудники мотивированы не только удовлетворением своих потребностей, но также и необходимостью справедливого обращения. Лок и Лэтэм заявили, что постановка четких и сложных целей мотивирует сотрудников. Все эти теории предоставили полезную информацию и решили части мотивационной головоломки, но они не обеспечивают целостного подхода. В свете идей, представленных этими теориями, и текущей информации, полученной из современных наук, можно считать, что новая мотивационная модель будет более эффективной для понимания современного феномена мотивации и обеспечения эффективного использования мотивационных теорий практиками. Таким образом, модель ABCD, которая состоит из стимулов приобретать, связывать, понимать и защищать измерения, была разработана Лоуренсом и Норией в 2002 году. Модель, первоначально использовавшаяся для объяснения поведения человека, впоследствии была адаптирована и проверена на мотивацию сотрудников в организационной среде в 2008 году.

Модель ABCD утверждает, что есть четыре основных двигателя, которые являются наследием нашего эволюционного развития, которое является фундаментальной детерминантой всего человеческого поведения, и позволяет нам выживать и передавать наши гены следующим поколениям. Это; Диски A-acqu, B-bond, C-comprehend и D-defense. Исходя из модели, между этими драйверами нет иерархии, и все четыре диска должны быть удовлетворены на определенном уровне, чтобы люди могли вести значимую жизнь.

Стремление к приобретению направляет поведение людей на поиск, приобретение и управление объектами и опытом, которые они ценят. Этот драйв является основным мотивационным фактором, определяющим соотношение экономическое поведение человека. Человек, который живет в мире ограниченных ресурсов и зависит от выбора, должен действовать лучше, чем живые существа в той же среде, чтобы увеличить шансы на выживание и процветание. В результате люди пытаются получить объекты и опыт, которые повысят их шансы на выживание и уровень жизни и сравнительно больше, чем у других людей. А в организационных структурах сотрудники действуют, чтобы заработать больше, чем ресурсы, которые предоставляют организации, и расширить свой доступ к этим ресурсам. Стремление к приобретению направляет сотрудников на доступ к большему количеству ресурсов, таких как заработная плата, премии, премии, комиссии и подарочные сертификаты, а также нематериальные льготы, которые позволят им получить относительно конкурентный статус по сравнению с другими сотрудниками, такими как повышение по службе, повышение статуса, больше полномочий, признание и признательность. Другими словами, за желанием людей найти профессию и работу, а после того, как они трудоустроены, за конкуренцией среди работников существует стремление к приобретению. Когда инструменты мотивации не могут удовлетворить стремление сотрудников к приобретению, они чувствуют, что тратят впустую усилия, обманывают и в конечном итоге испытывают недовольство. Чрезмерное стимулирование стремления к получению результатов приводит к эгоистичным усилиям сотрудников, что создает рабочую среду, которая утомляет сотрудничество и командную работу, а также жадна и чрезвычайно конкурентоспособна.

Стремление к связям отражает стремление людей создавать социальные потребности и взаимные привязанности. В рамках эволюционного процесса люди, которые установили лучшие связи, имели больше шансов на выживание и продолжение родословной по сравнению с людьми, которые предпочитали индивидуальную жизнь. Таким образом, как инстинкт выживания, стремление к связи стало частью наших генов на протяжении всего процесса эволюционного развития. В организационном контексте в нескольких исследованиях подчеркивалась важность связывающих отношений для обеспечения мотивации. Исследование Хоторна продемонстрировало, что принятие и оценка людей их коллегами имеет такой же мотивирующий эффект, как если бы не больше, чем поощрения, статус и награды, которые предоставляет руководство. Сотрудники реагируют на мотивационные реализации менеджмента до тех пор, пока удовлетворяются их потребности в принадлежности, принятии и формировании идентичности. Сотрудники не являются несвязанной и случайной группой лиц, которые действуют только на собственные интересы. Следовательно, мотивация работников и их восприимчивость к руководству зависят от удовлетворения их потребностей в социализации и связях со стороны руководства. Когда стремление к связыванию не удовлетворено, оно стимулирует одиночество, робость, злость и даже ненавистнические эмоции у сотрудников, а когда чрезмерное стремление к связыванию удовлетворяется, люди становятся более ориентированными на группы, в отличие от организационных целей, начинают действовать в группе. в центре, думая о преимуществах групп, к которым они принадлежат.

У всех людей есть врожденное стремление удовлетворить свое любопытство, знать, воспринимать, верить, ценить и понимать их среду и символы. Это стремление понять. Люди думают о причинах и следствиях. Стремление к пониманию – это побуждение, которое происходит в центре мозга, распространяется на другие ветви нервной системы и влияет на принятие решений в виде эмоций или неосознанных предрассудков, создавая непреодолимое стремление понять причины и следствия. Стремление к пониманию заставляет людей собирать информацию, исследовать свое окружение, наблюдать и развивать идеи и теории, и, таким образом, люди могут вступать в объяснительный внутренний или внешний диалог об окружающей среде. В этом отношении стремление к пониманию является фундаментальным мотивирующим фактором инноваций, создания новых знаний и специализации, которые чрезвычайно важны для всех корпораций сегодня. Чтобы удовлетворить стремление к пониманию сотрудников, модель предлагает отделить задачи от значимых ролей, распределить четкие обязанности и ответственность, внести свой вклад в процессы принятия решений и разработать обязанности, чтобы сотрудники могли изучать новые вещи и развивать свои навыки и навыки. способности.

Последний диск в модели – это диск для защиты, который является реактивным. В то время как стремление к приобретению, связыванию и пониманию побуждает людей к поведению, направленному на удовлетворение этих побуждений, стремление к защите стимулируется угрозами в отношении завоеваний, связей и усвоенных знаний, таких как убеждения, мораль и культура, которые индивид заработал благодаря побуждениям к приобретать, связывать и постигать. Вместо того, чтобы искать эти угрозы, человек предпочитает уклоняться от поведения. Основная причина предположения о том, что наказания не являются эффективными источниками мотивации, как указывалось в различных исследованиях, заключается в том, что наказания воспринимаются как угрозы, стимулирующие стремление работника защищаться. Также в основе мотивационных теорий, которые утверждают, что равенство, организационная справедливость и справедливость способствуют мотивации, лежит стремление защищать людей. Прозрачность процессов распределения ресурсов и справедливое и равное отношение к сотрудникам способствуют удовлетворению стремления человека защищаться, что положительно сказывается на его мотивации. Модель рассматривает оценку эффективности и прозрачность, справедливость и равенство в процессах распределения ресурсов в качестве основных мотивационных инструментов для удовлетворения стремления к защите.

Поделиться в соц. сетях

0

Библиографический список
  1. Лымарева О.А., Быстревский Д.С., Чубан Е.Е. Особенности управления персоналом современного предприятия сферы услуг //Экономика устойчивого развития. 2016. № 4 (28). С. 174-178.
  2. Дедкова И.Ф., Таланова А.В., Владимиров С.Р. Формирование компетенций менеджера по персоналу//Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2014. № 6-2. С. 105-108.
  3. Келаре.ва Е. В. Лояльность персонала как фактор конкурентоспособности предприятий сферы услуг // Школа университетской науки: парадигма развития. – 2015. – № 1-2. – С. 342-347.
  4. Недор.езова Е.С., Нова.ева А.С. Развитие сферы услуг в России // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2015.№ 11. 156 – 158 с.
  5. Ричи, Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. – М.: Юнити-Дана, 2016. – 400 c.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Геворгян Тагуи Варданиковна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация