УПРАВЛЕНИЕ БАНКОВСКИМ ПЕРСОНАЛОМ: ФЕНОМЕН ВОВЛЕЧЕННОСТИ В АО «РАЙФФАЙЗЕНБАНК»

Управление человеческими ресурсами и мотивация персонала в кредитных организациях были актуальны с момента появления банков. Данная функциональная область оказывает непосредственное влияние на экономические результаты, которые демонстрирует компания. [1] Стоит отметить, что управление персоналом и его мотивация начинают играть особую роль в периоды финансовой нестабильности. Большинство международных компаний склонны считать, что их сотрудники являются главным и основным активом. В свою очередь, персонал довольно требовательно относится к своему работодателю. Помимо получения достойной заработной платы, медицинского страхования и соответствующих условий труда работникам все чаще хочется знать, что происходит в организации, как они могут поучаствовать в ее жизни и повлиять на то, что происходит вокруг.

Как и во многих организациях, в банках всегда принято анализировать свою деятельность, и работа персонала не является исключением. Как правило, кредитные организации прибегают к использованию показателей KPI. Работнику сообщаются критерии, по результатам которых можно будет объективно судить о качестве выполненной работы в конце установленного срока. [3] KPI очень удобны в использовании в банковской сфере, так как большая часть процессов деятельности измерима и управляема. Несмотря на высокий уровень развития технологий в банковском секторе, существует ряд проблем, связанных с управлением человеческими ресурсами и построением мотивационных схем, а именно:

-       Высокая текучесть кадров;

-       Низкий уровень образования молодых специалистов, закончивших обучение в ВУЗах;

-       Применяется только денежное стимулирование;

-       Низкая вовлеченность персонала;

-       Оценка только личной эффективности менеджеров среднего звена;

-       Отсутствие связей между целями и KPI.

Представленный перечень проблем сформировался в отечественной банковской отрасли сравнительно недавно, когда после коммерциализации банков РФ, на российский рынок вышли международные банки и стал актуален вопрос о конкуренции. К сожалению, само понятие системы мотивации персонала в России начало активно использоваться только в 2000х годах, что и обуславливает множество «светлых пятен» и открытых вопросов на данном поприще.

В западных странах практикуется увязка заработной платы с результатами деятельности компании. Причем участие в прибылях может происходить в двух формах прямой (выплата премий по результатам) и косвенной (участие в капитале). Так, в США до 10% работников, а в Германии до 15% работников участвуют в капитале компании. Участие же в прибылях практикуется в 10% американских компаний и в 15% компаний Великобритании. Причем формы участия в капиталах и в прибылях компаний получают все большее распространение в западных странах.

Райффайзенбанк так же уделяет большое внимание системе управления человеческими ресурсами. Отличительной особенностью банковской отрасли является то, что их конкретные методики редко представляются публике на обозрение. [2] Как правило, даже модель управления персоналом является конфиденциальным вопросом. Это обуславливается довольно конкурентным рынком. Конечно, не существует универсальной модели, которая могла бы быть применена повсеместно в виду наличия многих факторов (таких как стоимость активов, уникальные кадры, финансовые возможности и т.д.), но, тем не менее, существует опасение в заимствовании тех методик и моделей, которые используются и которые являются эффективными. Такова позиция любого европейского банка на сегодняшний день, и Райффайзенбанк не является исключением.

Достаточно много принципов по работе с персоналом Райффайзенбанк позаимствовал у своей головной компании. Эти принципы были внедрены с учетом российской специфики организации работы. Сама компания отмечает, что сотрудником Райффайзенбанка должен быть высокопрофессиональным специалистом с отличным знанием языка, лояльным отношением к банку и с позитивным взглядом на жизнь. В группе RZB построена такая структура, которая позволяет наиболее эффективно осуществлять все банковские процессы: структура подчинения строго определена. У каждого сотрудника есть список профессиональных обязанностей, но при этом ответственность за конкретную операцию не лежит только на конкретном исполнителе, а распределяется между исполнителем, руководителем первого и второго уровня, а также сотрудником из контролирующего подразделения посредством принципа «четырех глаз», когда любая операция проверяется четырьмя уровнями. Именно этот принцип и позволяет избежать ошибок и исполнить любую операцию.

В ходе исследования было подробно изучено интервью Владимира Химаныча, который является управляющим директором по работе с персоналом Райффайзена. В своем выступлении Владимир Химаныч сравнивает свой предыдущий опыт работы и говорит о том, что банк – это довольно консервативный институт. В таких отраслях как IT руководителю по HR приходится постоянно меняться в виду особенностей отрасли, в частности это касается тенденций к изменению поколения работников. В банке же большее внимание уделяется на то, как сделать жизнь сотрудников более комфортной с точки зрения внутреннего взаимодействия. Одновременно с этим делается акцент на вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Таким образом, главная проблема – это сохранение баланса между здоровым консерватизмом и высоким уровнем вовлеченности. Однако господин Химаныч отмечает, что, несмотря на консерватизм образа банковского работника (с точки зрения внутренних и личностных качеств), изменения, хоть и медленно, но происходят. За последние 1,5 года произошли пусть и небольшие, но очень важные изменения – начался переход к формату «open-space», что очень удивительно, когда мы говорим именно о банковской деятельности. Тем самым банк создает большое количество зон для общения. Такие изменения коснулись даже головного офиса Райффайзенбанк: руководители теперь сидят в стеклянных открытых мини-офисах, и каждый работник видит то, чем занимается его коллега. Такая обстановка открытости была раньше совсем несвойственна. Следующим, достаточно смелым, шагом стала программа, позволяющая сотруднику выбрать комфортный график работы, если их зона ответственности и должность это позволяют. В Райффайзенбанке сложилось такое понимание, что в банке существует достаточно большое количество должностей, на которых людям не обязательно находиться с 9.00 до 18.00. Как показала практика, введение такого гибкого рабочего графика послужило мощным стимулом для работников, и стало заметно, что начал расти тот самый уровень вовлеченности. Конечно это неприменимо ко всем специальностям без исключения, но все-таки появилась возможность об говорить.

Отдельное внимание стоит уделить процессу рекрутинга, который осуществляет Райффайзенбанк. Все вакансии есть в открытом доступе. Их можно увидеть, как на сайте компании, так и на популярных рекрутинговых порталах. Банк активно использует социальные сети для поиска новых сотрудников, что заметно облегчает процесс поиска.

До того, как соискатель получит оффер, ему придётся пройти не один этап. Как правило, первая встреча проходит с руководителем профильного подразделения. На ней с кандидатом знакомятся и оценивают его компетенции. Обратят внимание и на ценности человека. Для банка важно, чтобы соискатель демонстрировал открытость, ответственность, уважение, профессионализм и доверие. На встрече ему задают особые вопросы, которые помогут раскрыть характер будущего сотрудника. Иногда используют ассессмент-центр. На нём несколько кандидатов вместе решают задачи. Жюри за всем этим процессом наблюдает и отмечает, кто берёт на себя роль лидера. Затем соискателя ждёт серия собеседований. Их количество зависит от того, на какую должность претендует кандидат. На собеседованиях выясняются его профессиональные качества и навыки.

Наиболее часто используются следующие инструменты для оценки кандидатов:

Таблица 1 – Инструменты для оценки кандидатов

При приёме в «Райффайзенбанк» довольно часто интересуются отзывами от прошлых работодателей. К ним обращаются, если кандидат рассказывает о конфликтной ситуации на прошлом рабочем месте и HR нужно получить альтернативную точку зрения на сложившуюся ситуацию. Кроме того, на рекомендации смотрят в случае найма сотрудника на ключевую позицию, где цена ошибки довольно высока. Выбор соответствующего вида поведения руководства зависит от степени компетентности и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда. В управлении персоналом в практике коммерческих банков Запада различают два основных подхода к персоналу:

-       Основывается на директивных указаниях, сопровождаемых объяснениями;

-       Основывается на предоставлении широких прав в принятии решений, в проявлении инициативы.

Одними из способов повышения квалификации своих сотрудников принято считать тренинги и стажировки. В компании придерживаются той точки зрения, что сотрудник на тренингах получает лишь 10 % информации. Всё остальное он усваивает в процессе работы — на это и делают ставку в банке. Но это не означает, что тренингов для сотрудников нет. Программа обучения для всех сотрудников зависит от подразделения. Можно пройти обучение на корпоративном портале, а также на очных и онлайн-тренингах. В целом, по словам HR-специалистов, сотрудник «Райффайзенбанка» в течение года месяц тратит на обучение. Для руководителей есть отдельная образовательная программа из трёх этапов. Первый — для тех, кто только-только получил в подчинение сотрудников. На обучении они осваивают базовый функционал руководителя: как проводить встречи один на один, как ставить задачи, контролировать их выполнение и мотивировать. Второй модуль называется «вдохновляющее лидерство». Здесь обучение строится на понимании того, что люди очень разные, в зависимости от их типа их нужно по-разному мотивировать. Третий этап направлен на топ-руководителей. На нём обучают не авторитарному управлению, а коллегиальному. Молодые и перспективные сотрудники имеют возможность стажироваться в каком-либо банке группы «Райффайзен» за рубежом — например, в Чехии, Венгрии, Польше или Австрии. Кандидаты на стажировку проходят жёсткий отбор комиссией банка. Также банк устраивает ряд стажировок для студентов. Программа Raiffeisen Evolve создавалась с участием топ-менеджеров Райффайзенбанка. В течение 1-2 лет человек проведет, решая ответственные задачи, общаясь с опытным наставником и коллегами, посещая тренинги и курсы, получая конкурентную заработную плату. Все для того, чтобы вырасти как специалист и увеличить свои шансы занять постоянную позицию в банке. В финансовой отчетности расходы на персонал банки отражают в отчете о финансовых результатах, раздел №8: «Расходы, связанные с обеспечением деятельности кредитной организации», подраздел №1 «Расходы на содержание персонала». Так же в данном разделе можно найти информацию о суммах денежных средств, которые кредитная организация использует для переподготовки своих специалистов и повышения квалификации сотрудников (балансовый счет № 48112).

Таблица 2 – Денежные средства, которые выделяются на профессиональную подготовку сотрудников

АО «Райффайзенбанк» объективно несет большие затраты на обучение своих сотрудников. Представленный показатель среднесписочной численности учитывает абсолютно всех сотрудников компании, игнорируя их должности и зоны ответственности. Далеко не каждому сотруднику необходимо прохождение тренингов или повышение квалификации. Из этого можно сделать вывод, что расчетная сумма, которая выделяется на одного сотрудника, существенна занижена по всем трем представленным банкам.

1. Абунавас Х. А., Берестнева О. Г. Модели и алгоритмы адаптации субъектов профессиональной деятельности к условиям производственной среды //Известия Томского политехнического университета. – 2014. – Т. 314. – №. 5. – С. 216-220.
2. Артамонова Л.Н. Организационный стресс у сотрудников банка / Л.Н. Артамонова, А.Б. Леонова // Вестник Московского университета [Текст]: Сер. 14, Психология. – №1. – 2013. – С. 39–52.
3. Белоусова Е. Ю. Развитие системы управления персоналом на основе мотивации и адаптации новых сотрудников // Актуальные проблемы управления стимулированием инновационной активности и повышением финансовой грамотности молодежной бизнес-среды кадров. – 2015. – С. 139.

Все статьи автора «Хлопотов Дмитрий Станиславович»