В рамках исследования проблемы развития персонала в сфере торговли, нами проведен теоретический анализ подходов к определению понятия «развитие персонала», установлена важность этого процесса для организации и для ее работников.
Многие специалисты в области развития персонала такие, как А. Маслоу, А. Файоль, М. Армстронг, Р. Харрисон, М. Мескон, И. Кондо, А.П. Егоршин А.Я. Кибанов, В.Р. Веснин и др. по-своему определяли это понятие. В настоящей работе под развитием персонала будем понимать «комплекс управляемых действий в области развития работников, направленных на осуществление ими новой деятельности, решение новых задач». Развитие должно осуществляться с целью преодоления противоречий между требованиями к работнику и свойствами реального человека, в границах достижения существующего уровня экономического и социального развития организации, и, вместе с тем, удовлетворения индивидуальных и коллективных потребностей работников [1].
В современных условиях, менеджмент организации, часто применяет методы развития персонала, такие как наставничество, делегирование, ротация относящиеся к развитию персонала на рабочем месте, но вместе с тем в российской практике активно начинают применяться методы развития персонала из зарубежной практики.
В настоящее время торговля в России – это динамично развивающаяся отрасль экономики. Наблюдается появление большого количества отечественных розничных сетей («Перекресток», «Пятерочка», «Магнит», «Лента» и др.).
Вместе с тем, образуются иностранные торговые сети, которые обладают не только передовыми технологиями, но и имеют доступ к крупным инвестициям. За счет правильной организации труда, действенных методов развития персонала, использования новых современных технологий, новых видов торгового оборудования они могут осуществлять продажу своих товаров по более низким ценам.
Рисунок 1 – Модель карьерного развития работников торговли
Популярные торговые гиганты розничной торговли Wal-Mart, Aldi, Carrenfour плодотворно осуществляют свою работу в различных странах.
Исходя из этого, можно сказать, что одним из главных факторов успешности торговой организации является развитие персонала, обучение и карьерный рост которого, позволяет оставаться конкурентоспособной организацией.
Значимость исследуемой проблемы привела к необходимости создания модели карьерного развития работников в сфере торговли (рисунок 1).
Данная модель определяет цели карьерного роста работников гипермаркета и состоит из нескольких этапов. Во-первых, устанавливаются критерии и нормы, касающиеся деятельности работников торговли. В таблице 1 представлены требования к должностям обслуживающего персонала торговой организации.
Таблица 1 – Требования к должностям обслуживающего персонала торговой организации
Должность |
Профессиональные требования |
Заведующий отделом | - соблюдение установленного порядка приемки товаров, условий хранения и сроков годности товаров;
- соблюдение правил продажи товаров и контроль их соблюдения персоналом отдела; - знание основных положений нормативных правовых актов и документов по сертификации услуг розничной торговли; - знание ассортимента реализуемой продукции; - контроль над соблюдением персонала санитарно-гигиенических требований и др. |
Администратор торгового зала | - контроль над соблюдением персоналом качества и культуры обслуживания покупателей;
- контроль над соблюдением персоналом правил продажи товаров и санитарно-гигиенических требований; - контроль над соблюдением работников правил охраны труда, техники безопасности и противопожарной безопасности; - при необходимости информирование покупателей о потребительских свойствах реализуемой продукции, ассортименте и цене на товары, оказание помощи при выборе товара; - проверка качества и безопасности поступающих в продажу товаров, сроки их годности, проверка дефектов; - информирование руководства магазина о недостатках в обслуживании и применение мер по устранению конфликтных ситуаций и др. |
Товаровед | - знание качества продаваемых товаров, осуществлять обнаружение дефектов и выявление их причин, не допускать попадание дефектных товаров в продажу;
- осуществление своевременного контроля качества продуктов питания, товаров и изымание их из продажи из-за истекшего срока годности и имеющихся дефектов; - знание и соблюдение основных требований к маркировки товаров и информации для потребителей в соответствии с : ГОСТ Р 51074-2003 «Продукты пищевые. Информация для потребителей. Общие требования», ГОСТ Р 51087-97 «Табачные изделия. Информация для потребителя» и др. |
Кассир торгового зала | - знание устройства и правила эксплуатации ККМ, выполнение расчетных операций на ККМ различных видов;
- соблюдение требований нормативно правовых актов и документов по применению ККМ; - знание признаков платежеспособности государственных денежных знаков, отличительные признаки средств платежа безналичного расчета; - знание ассортименты продаваемой продукции и их цены; - знание признаков неисправности ККМ, своевременное сообщение о них руководству, умение устранения мелких неисправностей; - обеспечение безопасности обслуживания покупателей. |
Контролер-кассир | - знание устройства ККМ, выполнение расчетных операций на ККМ различных видов;
- соблюдение требований нормативных документов по применению ККМ; - знание ассортимента продаваемой продукции, маркировку, основные характеристики и назначение; - проверка качества и количества продаваемых товаров, качества упаковки, наличия необходимой маркировки и правильности указанных цен на товары; - устранение мелких неисправностей ККМ, умение заправлять чековую контрольную ленту и др. |
На основе изучения документов гипермаркета, проведения беседы с линейным руководящим составом и в результате наблюдения за деятельностью кассиров, очевидно, карьерное развитие торговых работников может продолжаться в виде делегирования им полномочий и ротации на такие должности как товаровед и контролер-кассир. В ходе ротации сотруднику предоставляется возможность перевода его на другую должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и приобретения нового опыта. Данный перевод может осуществляться на срок от нескольких дней до нескольких месяцев. В случае делегирования полномочий, развитие работника происходит на основе выполнения более важных и ответственных задач, которые не являются его основной деятельностью. Работнику приходится применять непривычные методы работы, познавать новую информацию, осваивать новые умения.
Вторым этапом данной модели является выбор инструментов и процедур карьерного роста. В настоящее время существует большое количество методов карьерного развития персонала, но в последнее время актуальными являются методы, приведенные в таблице 2.
Таблица 2 – Зарубежные методы развития персонала
Метод |
Характеристика |
Дистанционное обучение. | Используются телекоммуникационные технологии. Сотрудник самостоятельно организовывает свое обучение, выбирая удобное для себя время. |
Модульное обучение | Учебный курс представляет собой совокупность модулей, имеющих собственное название и могут менять свою последовательность. |
Метафорическая игра | Является помощником в решении деловой ситуации. Метод позволяет развивать креативность сотрудников и снимает тревожность при решении задач. |
Сторителлинг [2] | Использование мифов и историй из жизни организации для ускорения адаптационных процессов работников |
Баскет-метод | Суть данного метода заключается в том, что работнику нужно выполнять обязанности руководителя, заняв его рабочее место. Ему приходится разбирать бумаги и отвечать на звонки. Этот метод основан на имитационной ситуации. |
Обучение по методу Shadowing
Обучение по методу Secondment
Обучение по методу Buddying |
Работнику предлагается несколько дней быть «тенью» действующего на этой должности сотрудника. Делает записи, проходит дополнительное интервью о выводах, которые он для себя сделал.
Данный метод представляет собой разновидность ротации, сотрудника «командируют» на другое место работы, что позволяет сотрудникам осваивать новые навыки и знания. Метод заключается в прикреплении за специалистом партнера. Его цель, это предоставление постоянной обратной связи |
Геймификация [3] | Инструмент влияния на поведение работника на основе принципов радость, удовольствие, интерес, который дарит процесс игры. |
Плейбек | Суть плейбек-театра заключается в создании перфоманса, где любой «зритель» может рассказать свою историю из жизни. При этом обеспечивается вовлеченность работника в трудовой процесс, происходит расширение репертуара профессиональных знаний и умений. |
Процесс карьерного роста в модели предполагает решение руководства относительно выбора методов развития сотрудников, определения группы обучаемых и сроков проведения обучения. Наиболее приоритетными могут выступать методы обучения Secondment и Buddying.
После проведенного анализа результатов развития торговых работников по выбранным методам, определяется, может ли данный работник быть временно переведен на другую должность или можно ли ему поручать более важные и сложные задачи, не относящиеся к его виду деятельности. Исходя из этого можно определить осуществилось ли достижение поставленной карьерной цели, в случаи того если это не произошло необходимо установить новую цель карьерного роста работников гипермаркета.
Библиографический список
- Кифа Л.Л., Крючкова И.В. К вопросу о тенденциях развития персонала // Азимут научных исследований: экономика и управление. Том 5 №4 (17) 2016 [Электронный ресурс]. URL: http://napravo.ru (дата обращения 28.03.2017)
- Яныхбаш А. Зачем нужен сторителлинг в работе HR-специалиста? [Электронный ресурс]. URL:http/www.e-xecutive.ru/career/hr-management (дата обращения 28.03.2017)
- Маркеева А.В. Геймификация как инструмент управления персоналом современной организации //Российское предпринимательство. – 2015. – Т. 16. – № 12. – с. 1923-1936. – DOI:10/18334/rp.16.12.390
Количество просмотров публикации: Please wait