В условиях рынка для того, чтобы добиться успеха в бизнесе и устойчивого финансового положения необходимо постоянно совершенствовать деятельность, ориентируясь на изменения внешних (проявление которых в малой степени зависит от организации) и внутренних (почти целиком определяемые руководством организации) факторов с целью повышения конкурентоспособности предприятия. В современных условиях проблема повышения конкурентоспособности предприятия становится все более актуальной. Рыночная ситуация во многом зависит от состояния и результатов конкурентной борьбы. При этом, необходимо определить каков производственный потенциал фирмы, и может ли она соперничать с другими компаниями в этом же сегменте рынка [1].

Термин «конкурентоспособность» является одним из часто употребляемых в экономической литературе и наиболее полно отражает эффективность деятельности экономического субъекта. Существует масса определений данного понятия. На наш взгляд, конкурентоспособность предприятия – это характеристика, отражающая способность организации успешно соперничать с другими объектами данной отрасли и проявлять свое преимущество перед ними. Преимущество может выражаться в качестве продукции, ее цене, функциональности, привлекательности, полезности, доступности и т.д. В этой сфере необходимым условием является наличие конкуренции (борьбы за достижение наивысших выгод) на рынке – условном месте купли-продажи какого-либо товара.

В качестве основной характеристики конкурентоспособности выступает ее оценка, которая выражает степень соответствия предприятия ключевым факторам успеха. Оценка конкурентоспособности подразумевает осуществление деятельности в условиях рыночных отношений и получение при этом доходов, которые должны не только покрывать расходы производства, но и поддерживать качество выпускаемой продукции на высоком уровне, стимулировать работников и способствовать научно-техническому развитию бизнеса.
Оценка может проводиться на основе сравнительного анализа устойчивости данного предприятия и его основных конкурентов к возможным рискам на рынке. Также важным показателем здесь является доля фирмы на рынке: чем выше ее доля, тем выше и конкурентоспособность [2].

Практика показывает, что из-за отсутствия четкой экономической стратегии, у компании могут возникать значительные затруднения при проблеме повышения конкурентоспособности. Различные стратегии направлены на выполнение конкретных задач. Рассмотрим некоторые основные их виды. Так, стратегия выживания сконцентрирована на приспособлении к изменяющимся рыночным условиям и необходимости хотя бы минимально реализовать свои цели. Стратегия стабильности сосредоточена на поддержании существующего положения фирмы в период экономического спада, а также на корректировке организационной структуры в сторону усиления функций управления. Такой вид, как стратегия роста применяется в условиях стабильности компании и предполагает повышение ранее достигнутых показателей, расширение организации, диверсификацию производства, освоение новых рынков.

Итак, исходя из существующих факторов, компания должна выбрать подходящую для нее стратегию, выдвинув конкретные цели и задачи для того, чтобы оперативно отреагировать на изменения хозяйственной ситуации. Это значительно упростит решение вопроса повышения конкурентоспособности предприятия.

Кроме того, высокая конкурентоспособность может быть обусловлена снижением величины издержек, доступом к качественному дешевому сырью, освоением передовых технологий, скоростью адаптации к изменениям, маркетинговыми методами, уникальностью и новизной продукции, удовлетворенностью потребителя в товаре и желанием приобрести его снова. Все эти условия называются факторами конкурентного преимущества. Они могут быть как внешними, так и внутренними и устанавливаться как на кратковременную, так и на долгосрочную перспективу. Данные факторы являются своеобразными индикаторами, по которым можно определить настоящее положение фирмы, ее сильные и слабые стороны, а также дать прогноз на будущее.

Как правило, для более точного изучения готовности фирмы к борьбе за потребителя используют многочисленные методики определения конкурентоспособности. Самыми распространенными из них являются: SWOT-анализ, матричная оценка, метод рейтинговой оценки, анализ сравнительных преимуществ.

Так называемый SWOT-анализ известен с 1960-х годов и широко используется по сей день. Он позволяет проанализировать сильные (Strengths ) и слабые (Weaknesses ) стороны внутренней среды предприятия, потенциальные возможности для развития предприятия (Opportunities) и угрозы внешней среды (Threats), которые могут помешать осуществлению намеченных целей. Показатели конкурентоспособности оцениваются по блокам (например, организация и управление, финансы, производство, кадровый состав, маркетинг, технология).

В основу матричной оценки положен анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции. Наиболее известной является матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа). Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по вертикали – относительная доля предприятия на рынке; по горизонтали – темпы роста (сокращения) объема продаж. Пользуясь данным методом, можно оценить позиции конкурентов, а также выработать собственную стратегию поведения на рынке. Самыми конкурентоспособными предприятиями являются те, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. К преимуществам метода можно отнести высокую репрезентативность оценки при наличии достоверной информации об объемах реализации. Недостатки метода заключаются в отсутствии возможности анализа причин происходящего и осложнении выработки управленческих решений.

Метод рейтинговой оценки представляет собой установление иерархии организаций на основе сравнения их достижений в финансовой и других областях. Во-первых, необходимо получить всю необходимую информацию по исследуемым предприятиям и представить ее в виде матрицы, в которой по строкам записаны порядковые номера предприятий (i = 1, 2…., n), а по столбцам — значения показателей (j = 1, 2…., m). Во-вторых, определяются максимальные значения по каждому столбцу и на их основе рассчитываются остальные исходные показатели матрицы:

В итоге производится рейтинговая оценка для каждого предприятия:

Максимальный рейтинг имеет предприятие с минимальным значением R_i. Рейтинговые методики могут учитывать не только материальные активы, но и нематериальные активы (репутация руководства, организационные способности и др.) [3].

Анализ сравнительных преимуществ – один из самых простых методов оценки конкурентоспособности фирмы. Так как производство и реализация предпочтительнее в том случае, если издержки производства ниже, чем у ближайших конкурентов, то в качестве основного критерия, используемого в данном методе, являются низкие издержки.

Рассмотрим варианты повышения конкурентоспособности предприятия на примере ЗАО «ЭКОЛАБ» г.Москва. Компания работает над гарантией безопасности в различных сферах человеческой жизнедеятельности, таких как защита природных ресурсов, поддержание чистоты окружающей среды, обеспечение клиентов чистыми и качественными продуктами питания. Как заявляет генеральный директор фирмы Вацлав Харант, в нынешних условиях экономической нестабильности, показатели, которые ранее пересматривали раз в год, сегодня изменяются несколько раз в день. «Наша компания нашла два пути повышения конкурентоспособности предприятия: мы запустили проект по локализации производства в России и наладили процесс оптимизации текущих затрат» [4].

Итак, для начала был проведен анализ возможности импортозамещения на базе расчетов рентабельности тяжелой и легкой промышленности, нефте- и газодобыче, отрасли водных и энергетических услуг, пищевом производстве, здравоохранении и т. д. Учитывалась масса факторов: объем продаж, планы дивизионов по работе с конкретным продуктом, цены на сырье и производство упаковки, порядок сертификации и т. п.

Цель планировалось осуществить в короткие сроки, поэтому все действия были сконцентрированы на простых и пользующихся спросом продуктах (например, жидкое средство для мытья посуды, кислотное средство для удаления накипи в посудомоечных машинах и другие кухонные приспособления). Экономия производилась за счет использования российского сырья и снижения затрат на доставку и таможню. При этом важным аспектом было поддержание качества на прежнем высоком уровне.

Для увеличения объемов прибыли были приняты следующие меры:

1. Повышение продаж на 25%;

2. Сокращение расходов на 10%. Так, были снижены затраты на содержание офиса, пересмотрены условия текущих контрактов с клиентами и поставщиками (большая часть из них переведена в рубли);

3. Оптимизация процесса складирования и хранения товаров. То есть сроки нахождения товаров на складе сократили, вследствие чего удалось существенно уменьшить соответствующие затраты;

4. Оптимизация процесса прогнозирования. Предполагается улучшение системы планирования поставок и ее автоматизация.

5. Оптимизация схемы поставок. Специалисты по планированию поставок находят оптимальные пути закупок, что позволяет ускорять поставки и снижать затраты на закупку. Кроме того, введены тендеры (мини-конкурсы) на лучшую цену среди выбранных поставщиков

«Перечисленные методы повышения конкурентоспособности позволили увеличить операционную прибыль компании в России. Кроме того, нам удается не только сохранять фонд зарплаты, социальные гарантии и рабочие места, но и нанимать новых специалистов, проводить обучение для сотрудников со стажем. Мы с оптимизмом смотрим в будущее. Кризис рано или поздно закончится, а наша компания всегда в полной боевой готовности» – сообщает Вацлав Харант.

Таким образом, хочется отметить, что проблемы повышения конкурентоспособности предприятия являются одними из наиболее сложных и актуальных. Изучение позиции выдающихся конкурентных качеств российских фирм позволяет выявить их организационные запасы и спрогнозировать возможный рост конкурентоспособности. Предприятие, которое имеет более низкие издержки производства, получает более высокую прибыль, позволяющую повышать технический уровень производства и экономическую эффективность. Максимальный интерес предприятиям стоит проявить функциональным новшествам и научно-техническому прогрессу. За короткий срок необходимо обеспечить обновление устаревшего оборудования и перенять опыт других стран. Вследствие модификации производственных процессов качество товара должно не ухудшаться, а напротив – возрастать. Также немаловажным показателем является узнаваемость бренда фирмы и доверие со стороны потребителя. Здесь особую роль играет не только высокие качественные характеристики выпускаемой продукции, но и степень информированности покупателей о преимуществах этого товара перед другим на этом же сегменте рынка. Для выполнения данного условия важна налаженная работа сбытовых служб и маркетингового отдела организации.

Так, в своей теории конкурентных преимуществ М.Портер рассматривает два важных аспекта: маркетинг и издержки. Преимущества в сфере маркетинга обусловлены превосходством товаров или услуг одной фирмы перед другой, которое заключается в большей степени удовлетворенности потребителя. Преимущества, выраженные в издержках возникают при меньших производственных затратах, чем у фирмы-конкурента, что позволяет компании неизрасходованные средства направить на рекламу и распределение [5].

Стабильного увеличения конкурентоспособности предприятие может добиться только в том случае, если все факторы конкурентного преимущества будут учтены и долгосрочно, постоянно и поступательно совершенствоваться. Необходим непрерывный поиск новых каналов сбыта продукции и новых потребителей. Никогда не стоит исключать возможность выхода на мировой рынок. Для этого необходимо изучить вкусы, традиции и особенности бизнеса страны-импортера, учитывать ее экологию, юридические и технологические отличия. При соблюдении таких простых в теории, но более сложных на практике условий предприятие сможет сохранять и преумножать свою конкурентоспособность и быть выносливым к влиянию внешних и внутренних факторов.

1. Миронов М. Г. Ваша конкурентоспособность. М., 2011. С. 160.
2. Антипов Ю. В. Инновационная деятельность как фактор конкурентоспособности фирмы // Маркетинг и маркетинговые исследования: научный журнал,  2011. № 3 (89). С. 212–221.
3. Яковенко С.Н. Экономический анализ: учебное пособие. Краснодар, 2016. С. 328.
4. Как повысить прибыль за счет локализации производства и устранения потерь // Генеральный директор: персональный журнал руководителя, 2015.  № 11.
5. Портер, М. Конкуренция: учебник. М., 2014. С. 608.

Все статьи автора «Алейникова Анастасия Игоревна»