УДК 331.108

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР РЕШЕНИЯ КЛИЕНТ-ОРИЕНТИРОВАННЫХ ЗАДАЧ КОМПАНИИ

Кифа Людмила Леонидовна
ФГБОУ ВО "Тольяттинский государственный университет"
кандидат педагогических наук, доцент кафедры Менеджмент организации

Аннотация
Статья посвящена вопросу развития трудового потенциала ключевых сотрудников – продавцов-консультантов телекоммуникационной компании. На примере проведенного исследования показано, что многовидовое воздействие на обучающегося работника в короткие сроки позволяет передать ему большой объем теоретического материала и обеспечить возможность применения на практике. Различные формы обучения способствуют привлечению интереса работников к обучению, с одной стороны, и получению экономии финансовых ресурсов компании, с другой.

Ключевые слова: критерии обучающих программ, система развития персонала, структура обучения, формы обучения, человеческий ресурс


STAFF DEVELOPMENT AS A FACTOR IN THE DECISION CLIENT-CENTRIC OBJECTIVES OF THE COMPANY

Kifa Lyudmila Leonidovna
Togliatti State University
candidate of pedagogical Sciences, associate Professor of organization Management

Abstract
The article is devoted to the development of labor potential of key staff – sales consultants telecommunications company. For example, the conducted research shows that multiple impacts on the student worker in a short time allows him to transfer a large amount of theoretical material and provide the possibility of application in practice. Different forms of learning contribute to attracting the interest of employees to learn, on the one hand, and obtaining potential financial resources of the company.

Keywords: criteria training programs, forms of learning, human resource, structure learning, system of personnel development


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Кифа Л.Л. Развитие персонала как фактор решения клиент-ориентированных задач компании // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/07/70261 (дата обращения: 19.11.2016).

В процессе своего функционирования, организация преобразует многочисленные ресурсы. С точки зрения управления персоналом, человеческий ресурс, представляет наибольший интерес. Очевидно, это становится первопричиной рассмотрения затрат на персонал в качестве инвестиций в его развитие и эффективное использование.

Реализация основной задачи кадровой службы, направлена на обеспечение организации работниками соответствующей квалификации. Привлеченных же работников необходимо удерживать, создавая им все условия для развития их трудового потенциала. Успешными направлениями в этом смысле являются обучение сотрудников, планирование и управление их карьерой, зачисление достойных в кадровый резерв и планомерная работа по организации служебно-профессионального продвижения. Зная и применяя специфические особенности каждого из названных видов деятельности в плане развития сотрудников компании, можно повышать их заинтересованность трудиться с более полной отдачей.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ, в связи с обязательным переходом на профессиональные стандарты с 1 июля 2016 года, кадровые службы обязаны переводить квалификации работников на соответствующие уровни профессиональных стандартов. В ст. 195.1 ТК РФ указано, что профессиональный стандарт – это «характеристика квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности» [1].

Теперь работодатель самостоятельно определяет необходимость подготовки работников и направления их на дополнительное профессиональное образование для потребностей организации.

Что же заставляет организации задумываться об обучении рядовых сотрудников или руководителей различного уровня? Безусловно, причины тому есть! Сегодня в организационной сфере происходит много изменений: технологических, организационных, законодательных, за которыми нужно не только следить, но и быть к ним готовыми. Любой специалист – это важная персона в организации. Поэтому от их компетентности, навыков, знаний, а также умения быстро принимать оптимальное решение в сложных ситуациях, зависит результат всего бизнес-процесса. В телекоммуникационной отрасли это особенно важно, потому что она высокодинамична с точки зрения меняющихся технологий и роста запросов потребителя [2].

Очевидно, важным аспектом является не только определение группы работников, подлежащей обучению, но и оценка программ обучения или повышения квалификации. Необходимо также сформулировать критерии, предъявляемые к программам развития или обучения сотрудников.

Первым критерием является соответствие законодательству Российской Федерации. Сотрудники, работающие в компании должны обладать определенной квалификацией, которую они подтверждают при приеме на работу, а затем периодически проходят аттестацию.

Вторым – умение людей следовать концепции развития организации с точки зрения применяемых технологий производства. Все это требует от сотрудников определенной гибкости и умения быстро встраиваться в процесс, развивать свои навыки, повышать квалификацию. Кроме того, нам важно, чтобы сотрудники умели разговаривать на одном языке, понимать терминологию, которая распространена на предприятии, поэтому следует организовывать или направлять работников на специальные курсы, семинары и другие обучающие программы, направленные на подготовку специалистов к внедрению новых технологий и процессов.

Третьим критерием следует назвать потребность, осознаваемую руководителями. Не бывает людей, которые знают все, поэтому многие сотрудники стремятся повышать свою квалификацию. Знание зон развития сотрудников для кадровой службы может служить источником информации при организации их обучения.

Не менее важным критерием выбора программы развития производственного персонала является её актуальность и практическая направленность. Организации нужны работники, которые могут производить качественную продукцию, квалифицированно оказывать услуги в соответствие с бизнес-процессами. Следует также учитывать, чтобы формирование программы обучения жёстко и логично было привязано к технологическому процессу и модели компетенций.

Исследование проблемы обучения персонала, позволило выявить, что система обучения в условиях информатизации общества, развития всевозможных гаджетов и упрощения доступа к информации любого свойства, может иметь следующую структуру (рисунок 1).

Рисунок 1. Структура схемы обучения персонала

Очевидно, современный рынок образовательных услуг богат многообразием видов, инструментов и методов обучения, отличающихся удаленностью от рабочего места, возможностью для работников самостоятельно выбирать время и траекторию обучения.

Рассмотрим подходы к развитию персонала на примере одной из телекоммуникационных компаний. Развитие современного мирового рынка телекоммуникационных услуг в среднесрочной перспективе в первую очередь определяются исключительно высокими темпами дальнейшего роста Интернета и сотовой связи. Сегодня современный человек не может представить свою жизнь без сотового телефона. Уже 90% населения планеты имеют доступ к мобильной связи. Все больше проявляется снижение возрастного уровня пользователей сотовой связи, а также все больше пожилых людей становятся пользователями сотовых телефонов. В настоящее время уровень вклада рынка мобильной связи в валовый внутренний продукт России составляет более 5%, что стало возможным как дополнительное влияние за счет мультипликативного эффекта, стимулирования развития новых направлений бизнеса и рабочих мест, формирования спроса в смежных отраслях, улучшения бизнес-процессов и повышения производительности труда [3].

Удовлетворение потребности в приобретении и использовании технического средства связи без помощи консультации специалиста невозможно. Покупатель, очевидно, будет ориентироваться в своих предпочтениях на качество взаимодействия при продаже, отличный сервис, дополнительные бонусы при покупке – все это может привести клиента к выбору именно этой компании для дальнейших приобретений. В стремлении приблизить клиента к себе, повысить его лояльность телекоммуникационные компании предлагают максимальное количество точек соприкосновения: предлагают многообразие форм и количества предоставляемых услуг разветвленной сети офисов продаж. Именно через сотрудников офисов продаж происходит возникновение первичных «точек соприкосновения» клиента с компанией. Цель сотрудника офиса продаж при этом заключается в максимальном удовлетворении спроса покупателя и интересов компании в процессе взаимодействия с клиентом.

От продавцов-консультантов требуется абсолютная заинтересованность в предоставлении покупателю максимально возможного спектра услуг. Это становится возможным, когда в компании построена соответствующая система стимулирования труда в том числе и за счет развитие потенциала сотрудников офиса продаж компании.

Таким образом, постоянное развитие персонала способствует сохранению конкурентных преимуществ организации и обеспечению ей лидирующих позиций на рынке. Развитие персонала, как процесс систематический, ориентирован на формирование сотрудников, отвечающих потребностям организации и, в то же время, на изучение уровня трудового потенциала персонала организации и его повышение. Это подразумевает подготовку сотрудников к выполнению более сложных задач и организацию им психологической помощи, работающим в условиях повышенного риска.

Необходимо отметить, что телекоммуникационная отрасль в настоящее время претерпевает межотраслевую интеграцию и глобализацию основных трендов. В этой ситуации эффективное управление развитием персонала является определяющим фактором, обеспечивающим успешность любой организации, действующей на телекоммуникационном рынке. Под инновационным процессом развития персонала будем понимать непрерывный процесс адаптации кадрового потенциала организации к новым условиям функционирования производства, к его новым задачам. В этой связи, обучение и повышение квалификации персонала становится основным механизмом улучшения качества персонала.

Компания «Вымпел-Коммуникации» была создана в 1992 году и осуществляет до сих пор свою деятельность на рынке телекоммуникационных услуг. В 2015 году компания изменила организационно-правовую форму и стала Публичным акционерным обществом «Вымпел-Коммуникации», но продолжает под брендом «Билайн» реализовывать план своего развития, уделяя основное внимание трансформации культуры компании в сторону клиент-ориентированности и оптимизации затрат, в том числе за счет сокращения персонала. Часть сотрудников переводится на аутсорсинг, часть – высвобождается. «Оптимизация связана не с кризисом и экономической ситуацией, а со сменой модели управления», – утверждает руководитель компании [4].

Солидный стаж присутствия ПАО «Вымпел-Коммуникации» на российском рынке убеждает нас в том, что система развития персонала в компании существует и довольно успешно выполняет свои функции. Изучение документов и беседа с руководителем кадровой службы позволили сделать вывод о том, что компания нуждается в системном подходе к обучению работников. Особенно это касается продавцов-консультантов, непосредственно обслуживающих клиентов. В предложении вакансии акцент делается на том, что компания – международная. В таких компаниях обычно система развития персонала имеет место быть, более того, учтены все категории работников. Но в глобальной системе развития, вряд ли учтены менталитет российского работника и условия работы в моногороде, каким является город Тольятти.

Анализ экономических показателей позволяет положительно оценить результаты ПАО «ВымпелКом», экономическое положение которого способствует реализации стратегических планов компании: рост удовлетворенности клиентов, сокращение оттока клиентов, рост операционной эффективности. Оценка трудовых показателей убеждает в наличии молодых, целеустремленных кадров, способных и стремящихся к дальнейшему профессиональному развитию.

Вместе с тем, отсутствие системного комплексного подхода в подготовке к выполнению профессиональных функций затрудняет широкое использование всех особенностей профессиональной деятельности продавца-консультанта. От того, на каких условиях и как быстро они заключат договор с клиентом, убедят приобрести товар или воспользоваться услугой, зависит дальнейшая работа практически всех подразделений и, по сути, успех компании.

Для обучения и получения новых знаний для продавцов-консультантов нами предлагается система, включающая в себя сразу несколько форм и этапов обучения (таблица 1).

Таблица 1 – Формы обучения в системе обучения продавцов-консультантов


п/п

Форма обучения

Характеристика формы

Рекомендации

для использования

1 Курсы по продажам
и технологиям
общения с

клиентами

с применением дистанционных технологий

Курс рассчитан на самостоятельное его изучение. Продолжительность – от 3 до 6 ак. час. (1 час. = 45 мин.). Состоит из интерактивной звуковой презентации, видеофрагмента, описывающего рабочую ситуацию и итогового тестового задания на усвоение изученного материала.
Результаты тестов фиксируются автоматически на сервере компании
Используется на
первом этапе процесса обучения в качестве вводного курса.
Необходим для последующего

формирования групп

обучающихся по уровню подготовки

2 Очный тренинг по
продажам в учебном центре компании
Тренинг разрабатывается специалистами отдела продаж компании. Для повышения эффективности обучения формируются два тренинга по уровню подготовки слушателей – базовый и продвинутый. Программы состоят из мини-лекций по программам «Развитие навыков эффективных продаж», «Работа с возражениями клиентов», «Телефонные продажи» и др.
Структура и содержание тренингов может быть универсальными, содержащими практические примеры.
Тренинги проходят за 2 дня, и проводятся раз в квартал для двух групп (базовый и продвинутый уровень) продавцов-консультантов
Является основным
элементом системы
обучения продавцов
3 Вебинар
«Как повысить эффективность продаж»
Проводится в компьютерном классе
бизнес-тренером через три недели после проведения очного тренинга. Продолжительность обучения –около 2-х часов. В ходе вебинара бизнес-тренер отвечает на вопросы участников, подводит промежуточные итоги их работы, проверяет на практике умение использовать полученные знания
Является элементом
посттренингового
сопровождения.

Проводится для

закрепления полученного в ходе очного обучения на тренинге материала

4 Самостоятельное
изучение
рекомендованной учебно-методической

литературы

Бизнес-тренер и специалисты
департамента продаж формируют
список рекомендованной

литературы, направленной на

изучение рынка, технологий продаж

и этики деловых отношений

Является элементом
посттренингового
сопровождения и проводится для

закрепления

материала

Очевидно, многовидовое воздействие на обучающегося работника позволит в короткие сроки передать сотрудникам большой объем теоретического материала и обеспечит им возможность применить методику на практике. Более того, многоплановое применение различных форм обучения способствует привлечению интереса работников с различными способностями и потребностями к обучению [5].

Алгоритм процесса обучения продавцов-консультантов представлен на рисунке 2.

Рисунок 2. Алгоритм процесса обучения продавцов-консультантов работе с клиентами

Очевидно, обучение осуществляется в пять этапов. На наш взгляд, это оптимальное количество шагов, которые необходимо пройти продавцам-консультантам для повышения квалификации.

Система развития персонала исследуемого объекта может иметь вид (рисунок 3), ориентированный на продавцов-консультантов, т.е. тех специалистов, которые первыми встречаются с клиентами и от которых, собственно, зависит выполнение поставленных клиент-ориентированных задач компании [6].

Рисунок 3. Структура системы развития персонала

Таким образом, проведенные экономические расчеты на примере Тольяттинского филиала показывают, что в результате реализации мероприятия – обучения продавцов-консультантов, рост производительности труда составит 2,8 %, условно-годовая экономия – 35 420 руб. Если опыт перенести и на другие филиалы по всей России, экономия будет наиболее ощутима. Переход на предлагаемую систему развития персонала, несомненно, позволит руководству выявить и оставить в компании персонал, наиболее соответствующий требованиям новой модели управления.


Библиографический список
  1. Трудовой кодекс российской Федерации (ТК РФ) от 30.12.2001 № 197-ФЗ (действующая редакция от 04.11.2014) // СПС КонсультантПлюс [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/. (Дата обращения: 15.05.2016).
  2. Федотова М. Персонал как конкурентное преимущество организации //Кадровик. Кадровый менеджмент, 2013, № 5. [Электронный ресурс]. URL: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/. (Дата обращения: 25.04.2016).
  3. Безбородов А., Раджапов М. Тенденции развития инновационной деятельности отрасли телекоммуникаций// Связь и телекоммуникации. [Электронный ресурс]. (Дата обращения: 15.05.2016).
  4. Официальный сайт «Билайн» в Самаре http://samara.beeline.ru
  5. Долженко Р. Выигрывает сотрудник – выигрывает компания. Как стимулируется персонал офиса продаж услуг сотовой связи // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/vyigryvaet-sotrudnik (Дата обращения: 10.04.2016).
  6. Кифа Л.Л., Андреева Е.В. Разработка системы развития руководителей // Стратегическое планирование развития городов и регионов: материалы IV Международной научно-практической конференции. Тольятти: Издательство ТГУ. 2014. С.3-10.


Все статьи автора «Кифа Людмила Леонидовна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация