УДК 331.108

КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ МИКРОФИНАНСОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Пимурзин Максим Олегович1, Сазыкина Ольга Анатольевна2
1Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, студент 4 курса
2Пензенский государственный университет архитектуры и строительства, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент»

Аннотация
В статье приведены результаты исследования технологий формирования и реализации кадровой стратегии предприятия микрофинансирования. Представлены рекомендации по развитию стратегических подсистем набора и развития персонала, формирования кадрового резерва микрофинансовой организации.

Ключевые слова: кадровая стратегия, микрофинансовая организации, человеческие ресурсы


PERSONNEL STRATEGY OF MICROFINANCIAL ORGANIZATION

Pimurzin Maxim Olegovich1, Sazykina Olga Anatolievna2
1Penza State University of Architecture and Construction, student 4 courses
2Penza State University of Architecture and Construction, Candidate of Economics (Ph.D.), Assistant Professor at the Department of Management

Abstract
Results of research of technologies of formation and realization of personnel strategy of the enterprise of microfinancing are given in article. Recommendations about development of strategic subsystems of a set and development of personnel, formation of a personnel reserve of the microfinancial organization are submitted.

Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Пимурзин М.О., Сазыкина О.А. Кадровая стратегия микрофинансовой организации // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/06/68093 (дата обращения: 19.11.2016).

Кадровая стратегия организации представляет собой концепцию работы с персоналом, а именно подходы к формированию, использованию и развитию человеческих ресурсов. Кадровая стратегия направлена на достижение организацией конкурентного преимущества за счет найма более способных, чем у конкурентов, сотрудников, имеющих широкую и постоянно совершенствующуюся базу навыков и знаний и способных максимизировать свой трудовой вклад в деятельность предприятия.

Такая стратегия направлена на создание условий, позволяющих организации привлекать и удерживать необходимых ей людей и эффективно их использовать посредством:

– планирования человеческих ресурсов, включающего в себя прогнозирование спроса, прогнозирование предложения, планирование действий;

– определения потребностей в квалификации и компетентности;

– обеспечения ресурсами из внутриорганизационных резервов;

– обеспечения резерва извне;

– конкурентного обеспечения ресурсами;

– альтернативных стратегий обеспечения человеческими ресурсами (аутсорсинг неосновных видов деятельности; реинжиниринг организационных процессов; увеличение гибкости предприятия; обучение и развитие персонала; оптимизация численности персонала).

Среди большого числа трудов исследователей в области стратегического управления кадрами наибольшую известность получили публикации А.Я. Кибанова, И.Б. Дураковой [1], В.Р. Веснина [2], Т.Ю. Базарова [3], А.В. Дейнеки [4], А.В. Ойвенталя [5], Ю.Г. Одегова, Н.И. Шаталовой [6] и др. Однако, научные публикации редко затрагивают проблемы разработки и реализации каровых стратегий микрофинансовых организаций, зачастую в силу новизны этого бизнеса. В тоже время, специфика деятельности предприятий микрофинансирования заставляет их руководителей задумываться о необходимости решения кадровых проблем на долгосрочную перспективу.

Рассматриваемое коммерческое предприятие является в настоящий момент одним из ведущих микрофинансовых организаций Пензенской области, имея за плечами богатый опыт в преодолении экономических, социальных и технологических кризисов. Для повышения уровня защищенности от различных кризисов экономики предприятие разработало стратегию своего развития до 2020 года, которая уделяет огромное внимание маркетингу, но практически не касается развития персонала.

Общая стратегия предприятия микрофинансирования и динамика экономических показателей его деятельности четко отражают ориентированность компании на инновационное развитие.  Это формирует следующие ориентиры в работе с персоналом:

– инновационный вариант развития предприятия предполагает необходимость активизации деятельности предприятия в области развития персонала (повышения квалификации сотрудников, внедрение новых технологий, обучение рабочих новым операциям);

– внедрение проектного управления требует определенной трансформации организационной структуры, которая должна сопровождаться оптимизацией коммуникационных каналов в компании;

– оптимизация рыночной позиции предприятия нуждается в соответствующей поддержке со стороны кадрового обеспечения.

В процессе исследования системы управления кадровыми стратегиями предприятия был проведен опрос среди сотрудников организации, в котором участвовало 60 человек.

При ответе респондентов на вопрос, интересы какой части коллектива учитываются при принятии стратегических кадровых решений, были получены результаты, отраженные на рис. 1.

Рис. 1. Вовлеченность различных категорий сотрудников в процесс разработки и принятия стратегических кадровых решений

Участие в процессе стратегического кадрового планирования на предприятии принимают на практике не только сотрудники, занимающие руководящие должности – менеджеры высшего и среднего звена. 73% респондентов указали, что в процесс вовлечены сотрудники всего коллектива. Это является, по нашему мнению, целесообразным, так как рядовые сотрудники могут донести до начальства ту или иную проблему, которая потребует стратегического кадрового решения.

Структура и состав трудового коллектива организации микрофинансирования достаточно разнообразны. По мнению 77% опрошенных, структура персонала полностью удовлетворяет стратегическим кадровым целям. Из этого следует, что реструктуризации трудового коллектива не требуется.

Любые стратегические решения в отношении персонала будут встречать сопротивления со стороны трудового коллектива, так как они повлекут за собой значительные перемены в организации деятельности. Поэтому, исходя из стиля управления менеджера, выделяется три главных метода воздействия на персонал – экономическое стимулирование, экономические санкции, административный контроль (рис. 2).  

Рис. 2. Наиболее действенные рычаги воздействия на коллектив для реализации кадровой стратегии

По мнению 93% опрошенных, самым действенным рычагом воздействия является система экономического стимулирования. В дополнение к данному методу возможно применить экономические санкции за отступление от распоряжений руководителя. При этом применение авторитарных рычагов влияния на поведение трудового коллектива не было отмечено в качестве действенного механизма реализации стратегии управления персоналом предприятия, так как может привести к сопротивлению со стороны персонала и к снижению конкурентоспособности предприятия.

Кадровая стратегия должна корректироваться в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды. Это обязательное условие постоянного развития процесса стратегического управления. В рассматриваемом предприятии, судя по ответам респондентов, стратегические цели полностью соответствуют и корректируется в зависимости от внешних и внутренних изменений. За прошедшее время  внешняя бизнес-среда существенно изменилась, и это требует адекватного реагирования со стороны кадровых стратегических целей и задач.

Респонденты отметили, что основными элементами кадровой стратегии предприятия являются следующие составляющие (табл. 1):

-          система вознаграждений для сотрудников;

-          механизмы укрепления корпоративной культуры;

-          технологии обучения и переподготовки персонала;

-          формы и методы привлечения персонала.

К сожалению, в организации отсутствует система оценки кадров и процедуры формирования резерва на выдвижение, что является значительной недоработкой руководства организации.

Таблица 1. Элементы кадровой стратегии предприятия

Элементы кадровой стратегии предприятия

Всего

чел.

%

а) формы и методы привлечения персонала;

8

27%

б) система оценки кадров;

2

7%

в) технологии обучения и переподготовки персонала;

11

37%

г) система вознаграждений для сотрудников;

21

70%

д) процедура формирования кадрового резерва;

1

3%

е) механизмы укрепления корпоративной культуры;

16

53%

83% респондентов считают необходимым вносить обновления в кадровую стратегию и в целом в процесс стратегического кадрового планирования не реже, чем раз в год. Лишь 5% согласились, что стратегию необходимо редактировать как минимум раз в 5 лет. По мнению опрошенных руководителей именно годовой диапазон позволяет полностью сопоставлять уровень развития внешней и внутренней среды, особенно это касается микрофинансовой организации, в связи с быстрыми изменениями внешней среды.

С точки зрения 63% респондентов, весь трудовой коллектив должен иметь представление о содержании стратегии управления персоналом. Это, по нашему мнению, является целесообразным, так как процесс стратегического управления – это не только обязанность управленцев, а сотрудники, которые не наделены управленческой властью тоже должны знать об особенностях кадровой стратегии.

Стратегические решения по кадрам всегда тесно связаны с финансовыми затратами на персонал. Финансовые вложения в данный ресурс является неотъемлемой частью развития трудового коллектива. Предприятия вынуждены ежегодно увеличивать затраты на персонал, ожидая большей отдачи от него. Респонденты в проведенном опросе высказались в пользу соразмерных трат на сотрудников с вложениями в другие ресурсы предприятия – 27% (рис. 3). Однако, 73% респондентов, считают, что нецелесообразно экономить на затратах на персонал. Они считают, что персонал – это главный ресурс организации, который и приносит дополнительный доход, а, следовательно, экономия на развитии кадрового потенциала неизбежно приведет к падению объема продаж и снижению прибыли.

Рис. 3. Доля затрат на развитие персонала в общей структуре затрат предприятия

Стратегия управления персоналом зависит также от кадровой политики. На данный момент необходимо обратить внимание, что управление персоналом, кадровая политика выполняют скорее обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности персонала.

В связи с этим может представляться целесообразным рассмотрение стратегии управления персоналом в разрезе следующих составляющих: найм и отбор кадров, обучение и развитие, зачисление в кадровый резерв.

Главенствующую роль стратегия управления персоналом выполняет на этапе найма и отбора кадров. Процесс найма персонала обязательно должен учитывать как общую стратегию развития предприятия, так и ключевые принципы кадровой стратегии. В противном случае краткосрочность процедуры найма и отбора повлечет за собой снижение эффективности функционирования кадровой службы.

Прием сотрудников на должность осуществляется исходя из структуры управления и утвержденного штатного расписания предприятия.

Отдельного специалиста по поиску и подбору кадров нет. Поиск кандидатов организуется временно свободными работниками отдела кадров посредством участия в различных профессиональных ярмарках, конференциях, фестивалях с целью вербовки потенциальных кадров (60%), использования собственных внутренних резервов (43%), размещения объявлений в специализированных изданиях (40%) и сотрудничества с ведущими учебными заведениями (17%).

Основным источником привлечения потенциальных работников являются печатные издания. Остальные источники привлечения кандидатов на должность, такие как радио, видеосюжеты, интернет ресурсы, кадровые агентства и ярмарки вакансий, в организации практически не применяются и денежные средства не выделяются на этот тип подбора специалистов.

По мнению большинства опрошенных сотрудников при отборе кадров в рассматриваемое предприятие чаще всего специалисты службы по управлению персонала делают акцент на профессиональном образовании (87%), на опыте работы (90%) и на профессиональных качествах (67%) (рис. 4).

Рис. 4. Требования, предъявляемые к потенциальным сотрудникам

Еще одним важным процессом в системе управления персонала, который требует отражения в стратегии управления персоналом и в долгосрочных целях предприятия является процесс обучения и повышения квалификации кадров.

На предприятии применяются следующие виды переподготовки персонала:

-     официальное обучение на рабочем месте (наставник) – 77%;

-     неофициальное обучение коллегами (руководителем) на рабочем месте – 50%;

-     курсы на предприятии в специально отведенном помещении – 17%;

-     повышение квалификации в учреждениях профессионального образования – 7%.

Таким образом, наибольшую популярность имеют виды обучения сотрудников, не требующие их направления в учебные заведения, в частности, переподготовка и обучение коллегами или руководителем.

В качестве недостатка следует отметить, что в рассматриваемом коммерческом предприятии не предусмотрена работа с резервом руководящих кадров. Формирование резерва и работа с ним не проводится.

Таким образом, в кадровой стратегии исследуемой микрофинансовой организации можно выделить следующие недостатки:

– долгосрочное планирование потребностей в кадрах не предусмотрено;

– отсутствуют стандартизированные процессы подбора и развития сотрудников, адекватных потребностям и целям компании;

– не отлажена схема взаимодействия руководителей структурных подразделений и специалистов кадровой службы;

– набор методов отбора крайне ограничен (практически единственный источник привлечения потенциальных работников – печатные издания);

– отсутствие на предприятии отдельного специалиста по поиску и подбору кадров;

– на предприятии очень мало внимания уделяется процессу организации и поддержания внутриорганизационных коммуникаций.

Руководству предприятия необходимо обратить внимание на следующие недостатки в формировании кадровой стратегии по направлению развития  персонала организации:

– отсутствует материальное стимулирование развития персонала;

– повышение квалификации, обучение персонала не приносит с собой никаких существенных изменений в оплате труда либо карьерном росте сотрудников предприятия;

– преобладание на предприятии только внутрипроизводственного обучения сотрудников;

– ограниченный круг технологий развития персонала;

– технологии планирования и управления служебной карьерой рядовых сотрудников кадровой политикой не предусмотрены;

– отсутствие информации о необходимых условиях и критериях продвижения работников по карьерной лестнице.

Таким образом, приведенные результаты исследования свидетельствуют о том, что на предприятии не уделяется должного внимания формированию и развитию кадровой  стратегии, однако предприятие имеет потенциал для развития в данной области.


Библиографический список
  1. Дуракова И.Б., Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. М.: Инфра – М, 2013. 300с.
  2. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник. – М.: Проспект, 2015.
  3. Базаров Т.Ю. Психология управление персоналом: теория и практика. – М.: Юрайт, 2014. 381 с.
  4. Дейнека А.В. Стратегия управления персоналом организации. Учебное  пособие. Краснодар: КИМПиМ, 2015. 266с.
  5. Ойвенталь А.В. Реализация кадровой стратегии организации// Проблемы теории и практики управления. 2013. №4. С. 61– 63.
  6. Шаталова Н.И., Эсаулова И.А. Управление персоналом в России: история и современность. Монография. М.: Инфра–М, 2015. 240с.


Все статьи автора «Сазыкина Ольга Анатольевна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация