УДК 336.6

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ С ПОЗАКАЗНЫМ ТИПОМ ПРОИЗВОДСТВА

Рудая Светлана Андреевна
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
магистрант программы «Корпоративные финансы»

Аннотация
Статья посвящена выбору инструмента управления финансами, наиболее эффективно учитывающему особенности предприятия с позаказным типом производства. Рассмотрены достоинства и недостатки управленческого учета, моделирования финансового цикла и бюджетирования для управления финансами предприятий.

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, инструмент управления финансами, позаказный тип производства, управленческий учет


BUDGETING AS AN EFFECTIVE TOOL OF FINANCIAL MANAGEMENT COMPANIES WITH CUSTOM TYPE OF PRODUCTION

Rudaya Svetlana Andreevna
Saint-Petersburg State University of Economics
undergraduate student of the program “Corporate finance”

Abstract
The article is devoted to the choice of financial management tools, most effectively take into account peculiarities of the enterprise with Custom type of production. The advantages and disadvantages of management accounting, financial modeling and budgeting cycle for financial management.

Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Рудая С.А. Бюджетирование как эффективный инструмент управления финансами предприятий с позаказным типом производства // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/02/64407 (дата обращения: 20.11.2016).

Повышенная конкуренция как на внутреннем, так и на международных рынках, быстро меняющиеся технологии и мода заставляют большинство хозяйствующих субъектов создавать максимально гибкие механизмы производства продукции и оказания услуг. Поэтому все чаще в экономике встречаются предприятия с мелкосерийным или штучным производством, производственные процессы которых организованы в рамках заказа – разработка, сборка или производства продукции, обладающей индивидуальными особенностями, единично или небольшими партиями.

Дискретность производственного процесса с большим количеством стадий переделов, высокая длительность производственного цикла, недостаточная автоматизация и большей вовлеченностью материальных и человеческих ресурсов являются специфическими чертами единичного или мелкосерийного производства на средних и крупных предприятиях.

Поэтому для управления такими предприятиями следует учитывать как общепромышленные, так и специфические риски. К внешним риском следует отнести наполняемость портфеля заказов, особенности финансирования заказов, к внутренним – как организационным, так и производственным – нарушение сроков прохождения заказов, несогласованность в работе подразделений, качество технической проработки заказа и оперативного управления производственным процессом. Все эти риски отражаются в движении материальных и денежных потоков на предприятии, его финансовой устойчивости и прибыльности.

Особенности организации производственного процесса и коммерческой работы с клиентами предприятий с позаказным типом производства приводят к необходимости определения наиболее эффективных инструментов для управления их финансами.

Как для предприятия с позаказным производством, так и для любого другого предприятия базовым инструментом управления финансами будет система управленческого учета. Именно она обеспечивает менеджмент оперативной и всесторонней информацией о текущем состоянии предприятия [1, C. 120]. Система управленческого учета в позаказном производстве означает сбор, анализ и предоставление производственной и финансовой информации в разрезе категории «заказ», что необходимо для эффективного контроля и регулирования сложного производственного процесса, однако является достаточно трудоемким и требующим структурирования процессом.

Управленческий учет для предприятий с позаказным производством дает возможность:

  •  отслеживать ход выполнения каждого из заказов (например, на основании данных об освоенном объеме часов работы каждого из цехов) и принимать при необходимости меры для соблюдения договорных условий по срокам (для получения выручки в запланированные сроки и недопущения штрафных санкций за нарушение сроков);
  • контролировать соответствие фактических показателей исполнения заказов (в разрезе затрат с выбранной степенью детализации) плановым показателям и принимать меры по их корректировке для получения заданного размера прибыли по заказам;
  • используя показатели маржинальной прибыли по заказу и по портфелю заказов в целом, реагировать на изменения рыночной конъюнктуры (например, выбирая наиболее прибыльные заказы или при достижении заданных объемов прибыли соглашаясь на менее прибыльные);
  • принимать обоснованные управленческие решения, используя аппарат финансового менеджмента – рассчитывая точку безубыточности (при которой выручка равна затратам), запас финансовой прочности (минимально необходимый объем заказов, чтобы предприятие не несло убытки), проводя анализ чувствительности (как изменится прибыль по заказу при изменении постоянных и переменных затрат) – в случае, например, необходимости решения о передаче части работ на кооперацию стороннему предприятию при перегрузке собственного производства),
  • контролировать ритмичность производственных процессов и нормальное течение финансового цикла каждого заказа (на основе показателей загрузки мощностей, оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности и прочим широким ассортиментом показателей) для нивелирования одних из главных рисков дискретного производства – «застывания» оборотного капитала.

Но управленческий учет в указанном формате предоставляет ограниченные возможности, так как для эффективного управления менеджменту необходим охват, помимо оперативного, еще и тактического, и стратегического уровней. Каждый факт, отраженный в учете, должен свидетельствовать о движении предприятия к заданным целям с помощью выбранной политики. А как увидеть это за многообразием данных учета и разнонаправленными показателями? Требуется использовать и другие инструменты управления.

Моделирование финансового цикла как связующего звена между материальными и денежными потоками – это важный инструмент для управления финансами предприятий с позаказным производством, так как его особенности несут риски «замораживания» оборотного капитала. При этом управление уровнем материально-производственных запасов и соответствием кредиторской и дебиторской задолженностей требуемому производственному процессу следует осуществлять в разрезе каждого из заказов, что трудоемко и не позволяет за этим операционным уровнем ставить и выполнять стратегические цели бизнеса.

Бюджетирование в позаказном производстве предоставляет менеджменту следующие возможности:

  • Обеспечение своевременной, качественной, полной информацией о ходе финансово-хозяйственной деятельности, структурированной и приведенной к конечному числу показателей, на основании которых можно принимать решения.
  • Формализация информационных потоков и стандартизация финансового документооборота несмотря на индивидуальный характер каждого заказа (и нередкую полную разработку технической документации для каждого изделия).
  • Преодоление нестабильности в работе предприятия из-за нерегулярности поступления заказов путем выстраивания понятной процедуры планирования, контроля деятельности и принятия решений на операционном уровне. Поэтому бюджетирование с выстраиванием центров финансовой ответственности, с введением бюджетного процесса, который в том числе подразумевает определенные процедуры согласования расходов, включения инициатив в планы, создание бюджетного комитета, позволяет сделать работу предприятия стабильной и понятной для сотрудников.
  • Создание единой информационной среды для принятия управленческих решений позволяет внедрить, в том числе, систему стимулирования сотрудников не просто за выполнение заказа, а с учетом его веса в общей прибыли предприятия. Появляется больше возможностей для координации действий различных структурных подразделений ввиду их встраивания в единый механизм бюджетного процесса.

Ввиду нестабильности поступления заказов и необходимости тщательного контроля притока и оттока денежных средств, требуется серьезное планирование и контроль денежных потоков, удобным инструментом которого может стать бюджет движения денежных средств, который также позволяет привязать движение денежных средств к финансовым результатам в бюджете прибылей и убытков и балансу. Механизм платежного календаря на основе бюджета движения денежных средств помогает бороться с кассовыми разрывами, сопутствующими позаказному производству.

Таким образом, бюджетирование дает возможность создать всеохватывающий механизм управления – как на уровне операционной деятельности, так и на уровне тактики и стратегии, как с позиции управления финансовыми результатами, так и денежных средств и качественных характеристик активов и пассивов предприятия. Важным теперь становится выстраивание системы бюджетирования, максимально учитывающей особенности предприятия, и контроль ее эффективности.


Библиографический список
  1. Актуальные проблемы корпоративных финансов Береговой В.А., Юрьев С.В., Воронов В.С., Каменева Е.А., Пузыня Н.Ю., Петрова Н.П., Тихомиров Д.В., Федоров К.И., Цацулин А.Н., Евстафьева И.Ю., Пучкова М.В., Присяжная Р.И., Сахновская О.Е., Корниенко О.Ю., Татаринцева С.Г., Добросердова И.И., Сацук Т.П., Федорова С.В., Шведова Н.Ю.Коллективная монография / Санкт-Петербург, 2015.
  2. Безрукова Т.Л., Катеринич А.М. Оперативное управление на предприятиях в условиях позаказного промышленного производства. Москва, Издательство «Кнорус», 2009. – 163 с.
  3. Щиборщ, К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело и Сервис, 2004.


Все статьи автора «Рудая Светлана Андреевна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация