УДК 331.08

ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ

Бусыгина Екатерина Вадимовна
Нижегородский Государственный университет им. Н. И. Лобачевского

Аннотация
Статья посвящена основным характеристикам процесса управления персоналом в кризисных ситуациях. Актуальность статьи определяется высокой изменчивостью современной внешней среды. От четко разработанной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности организации. В статье освещены основные проблемы, связанные с данным вопросом, и предлагаются методы взаимодействия руководства с персоналом в условиях кризисной ситуации.

Ключевые слова: вовлеченность персонала, межличностные процессы, методы преодоления сопротивления персонала в условиях кризиса, мотивация, персонал


THE MAIN FEATURES OF PERSONNEL MANAGEMENT IN A CRISIS

Busygina Ekaterina Vadimovna
Lobachevsky State University of Nizhny Novgorod

Abstract
The article is devoted to the basic characteristics of the process of personnel management in crises. Relevance of the article is determined by the high variability of the modern environment. From well-developed system of human resource management depend on the final results of the organization. The article highlights the main problems associated with this issue, and suggests methods of interaction with the staff management in a crisis.

Keywords: employee engagement, interpersonal processes, methods of overcoming the resistance of staff in times of crisis, motivation, staff


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Бусыгина Е.В. Основные черты управления персоналом в кризисной ситуации // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/01/62471 (дата обращения: 21.11.2016).

Человеческий капитал является одним из ключевых ресурсов управления. Результаты деятельности предприятия напрямую зависят от того, какой квалификацией обладают его сотрудники, поэтому важно, чтобы большую часть трудового коллектива составляли работники с высоким уровнем компетенций, способные эффективно работать в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.

Любая организация развивается по определенным законам. В процессе функционирования ни одна организация не защищена от риска, связанного с наступлением кризиса. Основными характеристиками кризиса выступают нестабильность и серьезные перемены, протекающие в организации в этот период. Перемены могут принести как положительный эффект, так и отрицательный. Но, несомненно, любой кризис в организации представляет собой угрозу для дальнейшего становления предприятия, как конкурентоспособного на рынке.

Прежде всего, кризисные ситуации выражаются в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т.п. Именно эти причины, в основном, служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации, основными факторами, существенно влияющими на деятельность компании в целом.
Существует множество видов кризиса:

  1. Технологический (производственный)
  2. Финансовый (социально-управленческий)
  3. Социальный
  4. Организационный
  5. Информационный
  6. Биржевой

В конечном итоге, эти кризисы между собой достаточно тесно связаны и, как правило, отражаются на финансовом положении организации. Один кризис может вызывать другой или инициирует цепную реакцию ряда возникающих кризисов. Ни одна организация не защищена от вероятности возникновения кризиса, поэтому необходимо проводить систематический, комплексный анализ, строгий контроль с целью минимизировать вероятность возникновения кризиса.  Постоянный внутренний контроль среды предприятия поможет распознать, спрогнозировать кризисную ситуацию.

Предприятию в условиях кризиса необходимо наличие резервов для своевременного принятия мер, соотносимых со сложившейся ситуацией.  Результаты кризиса могут быть различными по степени критичности для дальнейшего функционирования или, даже, существования предприятия. Влияние кризиса возможно ослабить с помощью правильно организованного менеджмента.  Оптимальная система менеджмента может способствовать восстановлению жизнеспособности организации, ее сохранению в конечном итоге.  Как вариант, возможно частичное или полное обновление организации с сохранением собственников и руководителей, а именно реструктуризация организации: слияние, разделение, присоединение, выделение.  Однако тяжелый кризис может привести к полной ликвидации органи­зации, или, как вариант сохранение предприятия при смене собственника и изменения процесса функциони­рования организации.

В условиях экономического спада усилия компании обычно бывают направлены на улучшение финансовых показателей: увеличение объемов продаж, рентабельности, сокращение издержек, повышение оборачиваемости. Связанные с эффективностью использования человеческих ресурсов задачи в большинстве случаев сконцентрированы исключительно в области оптимизации численности персонала. Однако, необходимо помнить, что повышение эффективности в жестких условиях кризиса требует внимания по всем направлениям системы управления кадров. Существенную роль в формировании стабильного состояния компании и ее конкурентоспособности, будет играть работа с персоналом, во всех ее аспектах.  Как правило, программа вывода компании из кризиса предполагает радикальное проведение преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в особенности финансовых и временных.

Перед руководством компании стоят следующие основные задачи при проведении антикризисной программы в области управления персоналом:

1) удержание и вовлечение в процесс выхода из кризиса одних сотрудников;
2) минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других [3].

Трудовой коллектив делится на группы: те, кто продолжит работать в компании и те, кто подлежит увольнению. Распределение сотрудников по группам зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Для успешного решения указанных задач требуется разработка и реализация следующего комплекса мер:

  1. Обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
  2. Мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности) или, в случае необходимости, увольнение. [2].

Во время кризиса компании необходимо уделить особое внимание межличностным процессам, протекающим внутри коллектива. Во время трудного периода фактором, который может удержать работников, является не заработная плата, а их приверженность к компании, готовность людей работать, несмотря на сложившуюся ситуацию.

В ситуации неопределенности человек чувствует себя некомфортно, ощущает себя потерянным. А особенно, когда эта определённость связна с местом, где происходит основной доход, такая ситуация может вызвать у работников «ступор». В таком состоянии сотрудникам нужна организационная и информационная поддержка со стороны руководства.

Скорее всего, будет происходить сокращение штата. Даже если пройдет незначительное сокращение, увольнение части работников нарушает социально-психологический климат в коллективе. Поэтому необходима активная политика, направленная на восстановление внутрикорпоративного климата, принятие решений относительно взаимодействия и организации труда оставшихся работников. Наиболее предпочтительными будут выступать коллективные формы труда, т.к. они помогут переключить внимание работников с самих себя, со своих мыслей о сложившейся ситуации и сконцентрироваться на групповом процессе. Такой метод помогает сотрудникам чувствовать себя частью коллектива и ощущать поддержку со стороны коллег.

В кризисные периоды следует уделять особое внимание квалифицированному персоналу, так как такие работники в кризисных ситуациях легко смогут поменять место работы, найти более выгодное. Руководству компании необходимо своевременно принять комплекс различных мер, с помощью которых можно будет минимизировать риски, связанные с уходом квалифицированного персонала, особенно в трудное для предприятия время.

В мероприятиях по сокращению персонала на предприятии, обычно, принимают участие все управленческие службы.  Однако, основная ответственность ложится на специалистов, которые непосредственно отвечают за разработку и реализацию кадровых решений. Специалисты кадровых служб и руководители подразделений, непосредственно работающих с персоналом, в период реорганизации или сокращения штатов, зачастую, сами испытывают чувство неопределенности и эмоционального дискомфорта. В связи с этим им также необходимо внимательное отношение, поддержка со стороны высшего руководства.  Данных специалистов очень важно обеспечивать своевременной и достоверной информацией, поскольку от них зависит ее дальнейшее донесение и подача остальному персоналу.

В период кризисной ситуации, на этапе ее преодоления, руководству организации часто приходится принимать непопулярные решения о различных изменениях и нововведениях. В большинстве случаев это встречает противодействие персонала. При проведении реструктуризации менеджерам и руководству следует обращать внимание на моменты, связанные с выбором методов преодоления сопротивления персонала планируемым организационным изменениям на предприятии[1].

1. Метод предоставления информации.

Очень часто оказываемое сотрудниками сопротивление изменениям происходит вследствие неосведомленности и инертности. Этот метод особенно уместно применять при внедрении абсолютно новых, значительно отличающихся технологий и программ. В большинстве случаев, после того, как сотрудники получат ответы на имеющиеся вопросы, они начинают активно участвовать в преобразованиях.

Недостатки метода: для реализации требуется большой временной ресурс, связанный с подготовкой, разработкой и проведением информационной кампании, в то время как в кризисных ситуациях он является одним из самых дефицитных. Тем не менее, информирование сотрудников надо обязательно проводить, если не полностью, то, хотя бы, частично.  Это поможет сократить степень сопротивления проводимым изменениям.

2. Метод стимулирования.

Метод заключается в создании новых дополнительных или измененных условий работы. Это способствует привлечению сотрудников к участию в проекте или процессе изменения. Необходимо показать выгоду в проведении изменений.

Недостатки метода: применение целесообразно, в случае, если изменения проводятся на уровне отделов или команд. Иначе использование этого метода может привести к крупным денежным расходам, а в условиях кризиса предприятие стремится к снижению издержек.

3. Метод вовлечения.

Метод предполагает использовать имеющиеся на предприятии кадры в реализации намеченных преобразований. Достоинство метода – происходит одновременное информирование персонала, т. е. два метода объединяются.

Недостаток метода: требуется дополнительная подготовка вовлекаемых работников, т.е опять требуется большое количество времени.

4. Метод переговоров.

Этот метод используется в случае, когда работники уже имеют некоторый объем информации о проводимых изменениях, но опасаются отрицательных для себя последствий (понижение занимаемой должности, потеря в заработной плате, каких- либо преимуществ и т.д.). Это недоверие достаточно несложно нейтрализовать путем применения метода стимулирования или предоставив различные гарантии.

Недостаток метода: требует достаточно больших расходов для его применения. К тому же, предоставив какие-либо привилегии одним сотрудникам, руководство может вызвать недовольство среди остального персонала.

5. Метод принуждения.

Применяется в крайних случаях – в случае угрозы банкротства или в период острого кризиса. В результате возможно быстрое внедрение и реализация изменений, что является достоинством метода.

Недостатки метода: в результате возникает острая социальная напряженность в коллективе, сотрудники становятся безынициативными, провоцируется массовый уход квалифицированных работников, активных и творческих кадров из организации.  В данной атмосфере сотрудники не руководствуются стремлением к эффективности, двигателем является только   страх перед руководством. Такое положение нестабильно и, с большой вероятностью, в итоге приведет уже к социально-психологическому кризису в компании.

Жесткие административные меры предпочтительно использовать лишь краткосрочно, с дальнейшим восстановлением социально- психологического климата в организации. При разработке антикризисных мероприятий в организации рекомендуется создать специальную управленческую команду. Главными задачами являются: рассмотрение вариантов развития ситуации, оперативный сбор информации и ее обработка.


Библиографический список
  1. Дёмин, Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. -СПб.: Питер,2004.-219 с.
  2. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. -М.:ИНФРА-М,2015.-236 с.
  3. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии “Библиотека журнала «Управление персоналом») —М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2012. — 368с.


Все статьи автора «Бусыгина Екатерина Вадимовна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация