УДК 331.1

ПОЧЕМУ У РОССИЙСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ НЕ ПОПУЛЯРНА СТРАТЕГИЯ HR-БРЕНДИНГА

Рязанцева Маргарита Васильевна
Финансовый университет при Правительстве РФ
кандидат технических наук, доцент, доцент кафедры "Управление персоналом и психология"

Аннотация
В настоящее время роль менеджера в области управления персоналом значительно изменяется и должна рассматриваться гораздо шире обычного найма сотрудников и управления внутренними кадровыми процессами организации. Одной из новых функций менеджера по персоналу является разработка и реализация стратегии HR-брендинга - образа компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц.
В рамках данного исследования проанализированы сущность стратегии HR-брендинга, этапы ее реализации и причины низкой популярности данной стратегии у российских организаций.

Ключевые слова: маркетинг персонала, стратегия развития организации, управление персоналом


WHY IS A STRATEGY OF HR-BRANDING NON-POPULAR IN RUSSIA

Ryazantseva Margarita Vasilevna
Financial University under the Government of the Russian Federation
Ph.D., Associate Professor of Personnel Managment and Psychology Department

Abstract
Currently, the role of manager in the field of personnel management greatly expanded and should be treated much wider than normal recruitment and staff management of internal processes of the organization. One of the new functions of the HR manager is the development and implementation of HR-branding strategy - the company's image as a good place of work in the eyes of all stakeholders.
This study analyzed the nature of HR-branding strategy, the stages of it implementation and the reasons of its non- popularity among Russian organizations.

Keywords: HR management, HR-branding strategy of the organization, Hr-брендинг, personnel, personnel marketing


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Рязанцева М.В. Почему у российских организаций не популярна стратегия HR-брендинга // Современные научные исследования и инновации. 2016. № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/01/61975 (дата обращения: 21.11.2016).

Кадровые технологии, используемые организациями, находятся в постоянном развитии [1, с. 409]. Одним из направлений их развития является интеграция с маркетинговыми технологиями, которые  все шире используются в самых разных сферах, способствуя росту эффективности организаций. Одной из таких новых сфер применения маркетинговых технологий является «управление персоналом», а одним из развивающихся и становящимся все популярнее инструментов является HR-брендинг.

Сразу отметим, что прямого перевода термина «HR-branding» на русский язык нет, однако, в литературе можно встретить ряд определений, раскрывающих данное понятие. Наиболее полно, по нашему мнению, сущность данного понятия раскрывает определение Мансурова Р.Е., который рассматривает «HR-брендинг» компании как  комплекс целенаправленных мероприятий, формирующих положительный имидж работодателя, который способствует постоянному привлечению наиболее компетентных специалистов в какой-либо отрасли» [2, с. 14]. Как видно из данного определения, понятие «HR-брендинг» является комплексным и интегрирует в себе как деятельность в сфере управления персоналом, так и в области маркетинга, в частности, в области PR. Это позволяет нам дать следующее определение: «HR-брендинг – это стратегия  работодателя по позиционированию компании на рынке рекрутмента».  В какой-то мере, наше определение перекликается с определением, данным Мансуровым Р.Е., поскольку стратегия компании представляет собой план, комплекс мероприятий. С другой стороны, в процессе формирования «HR-бренда» компании, не всегда формируется однозначно положительный имидж работодателя. И не всегда компания ориентирована в привлечении первоклассных специалистов на все позиции. В этой связи правильнее говорить именно о позиционировании компании, выборе собственных сегментов специалистов по различным вакансиям.

Изучение генесиза данного понятия отсылает нас в 90-е годы ХХ века, когда Т.Амблером и С. Берроу был использован термин «employer brand» для описания деятельности организаций по формированию бренда привлекательного работодателя и управлению им. Им же было дано определение «бренда работодателя», который был определен как «набор функциональных, экономических и психологических преимуществ, обеспечиваемых менеджментом компании и идентифицируемых с компанией-работодателем» [3, с. 24].

В настоящее время все больше компаний осознают роль кадрового менеджмента как фактора  процветания и прибыльности компании. Поэтому  использование стратегии «HR-брендинга» становится необходимым условием успешности современных организаций. Причем, роль данной стратегии особенно возрастает в условиях кризиса.

Цель данной статьи заключается в исследовании причин низкой эффективности использования стратегии HR-брендинга российскими компаниями.

Вначале рассмотрим основных стадии реализации стратегии «HR-брендинга».

Для эффективной реализации стратегии необходимо осуществить ряд действий. Во-первых, важно, проинформировать потенциальную аудиторию (соискателей) о сущности стратегии. Во вторых, необходимо обеспечить позиционирование организации как отраслевого эксперта. Далее, следует провести активную PR-компанию и организовать серию публикаций в СМИ о привлекательность организации как работодателя, ее организационной культуре, карьерных возможностях. Ну и наконец, необходимо активно использовать ресурсы Internet. Прекрасными примерами организаций, умело реализующими данную стратегию в России, являются такие известные компании как Яндекс и Гугл. Это подтверждается результатами исследования консалтинговой компании Universum:  самыми привлекательными работодателями для российских студентов (технической и экономической специальностей) являются следующие компании: Газпром, Google, Роснефть, которые платят одни из самых высоких заработных плат и предоставляют самый дорогой социальный пакет» [4].

Обсуждая необходимость использования стратегии HR-брендинга, многие руководители могут возразить: зачем нужно что-то менять? В условиях роста безработицы, мы не сталкиваемся с проблемой привлечения кадров. Да, действительно. Вместе с тем репутация организации как привлекательного работодателя способствует снижению издержек на подбор персонала. Причем, сокращаются не только  сроки подбора кадров и издержки на их привлечение,  но и снижаются затраты на их последующую адаптацию и обучения.

Однако важна организация не только внешнего, но и внутреннего HR-брендинга – такая деятельность необходима для того, чтобы обеспечить лояльность сотрудников к организации, уменьшить текучку кадров. Требуется внимательное отношение к персоналу, проведение исследований, обеспечение работников всем необходимым на рабочем месте. В этом случае включается  обратный механизм позиционирования – в ответ на активные действия работодателя, работники также будут самостоятельно продвигать HR-бренд своей компании, делая его еще более эффективным.

Реализация  данной стратегии будет способствовать достижению целого комплекса организационных целей. Это не только  привлечение высококвалифицированных сотрудников, но и сохранение наиболее ценных из числа имеющихся; повышение производительности труда;  рост инновационной активности организации; высокий уровень адаптивности организации к  динамично изменяющимися рыночным технологиям, носителем которых, в первую очередь, является квалифицированный сторонний персонал.

Конечно, формирование «образа» организации с точки зрения HR-брендинга – это работа с совокупностью всех представлений о компании, которые существуют у целевой аудитории. При этом важно не забывать, что основными носителями определенного мнения о компании является ее персонал (важно учитывать как настоящих, так и бывших сотрудников), поэтому основное внимание при работе над HR-брендом необходимо сконцентрировать на повышении лояльности работников и их удовлетворенности трудом.

Следует отметить, что работа над идентификацией кадрового бренда зависит от всей системы идентификации компании: логотипа, слогана, рекламных и PR-кампаний. Многие HR-специалисты считают, что в качестве элемента идентификации HR-бренда возможно использование корпоративных ценностей организации. Такой инструмент брендинга может быть эффективно использован, например, при размещении объявления о наборе сотрудников: для активного самопозиционирования компании необходимо сопровождать его элементами идентификации фирмы, перечисленными выше.

Стоит также учитывать рост интернет грамотности  россиян и упрощение доступа к информации о любой компании, ее сотрудниках, а также репутации организации как работодателя. В 1 квартале 2015 г. число интернет пользователей в России достигло 82 млн. чел. [5].  В интерактивном пространстве создано множество специализированных форумов, которые позволяют бывшим, настоящим и потенциальным сотрудникам обмениваться мнениями между собой на интересующие их темы (например, обсуждать условия работы, систему компенсаций и льгот, корпоративную культуру).

Занимаясь HR-брендингом, организация привлекает высококвалифицированных профессионалов, сохраняет ценных сотрудников, повышает производительность труда, стимулирует бизнес-развитие компании и повышает свою гибкость по отношению к динамично изменяющимся условиям внешней среды.

Безусловно, использование данной стратегии более популярно за рубежом. И инструменты, используемые в ходе ее реализации, постоянно меняются. Так, в 2001 году 40% из более 130 компаний-лидеров США заявляли о намерении использовании стратегии  HR-брендинга [6]. В этот период, основным используемым организациями инструментом являлось  создание и продвижение на сайте организаций  раздела о карьере, использование нестандартных объявлений о вакансиях, проведение мероприятий для привлечения студентов и выпускников вузов. Нужно сказать, что российские организации находятся в большинстве именно на этом уровне.

Из-за высокой маркетинговой активности на рынке четко прослеживались несоответствия позиционируемых преимуществ работы в организациях реальным перспективам: компании не были готовы предоставить реальные возможности быстрого карьерного роста и управления деятельностью на местах (инновационность и открытость) из-за отсутствия соответствующих изменений. Чисто маркетинговый подход к HR-брендингу был эффективен для привлечения новых специалистов в компанию, но показал свою несостоятельность в их удержании.

Тенденции последующих лет, усугубившиеся под воздействием мирового финансово-экономического кризиса и ряда локальных экономических колебаний, обусловили новый подход к формированию и поддержанию бренда привлекательного работодателя: сейчас HR-брендинг включает в себя не только формирование представлений о компании как о работодателе, но также охватывает большую часть процессов и функций управления персоналом. На данный момент смысл этого термина понимают более 60% тех, кто связан в компании с брендингом, и более 40% неспециалистов.

В 2011 году  содержании стратегии, используемой организациями в данной области немного изменилось:  кончено, сохраняется ориентация организаций на развитие внешнего HR-бренда, поэтому широко используется разработка и продвижение корпоративного сайта и размещение вакансий в открытом доступе. Как следует из исследования Employer Brand International , более 50% опрошенных организаций используют такие инструменты как разработка сайта о карьере в компании, рекрутинговая реклама, реклама о вакансиях.  Но наряду с внешним HR-брендингом, компании все активнее демонстрируют готовность использовать и стратегию внутреннего HR-брендинга, используя и разрабатывать программы адаптации персонала, проводя исследования среди сотрудников, развивая институт  наставничества. В более чем 10% опрошенных организациях активно используются такие инструменты как фокус-группа с сотрудниками организации для определения бренда работодателя, проведение совещаний на тему HR-бренда среди лидеров компании и др.

Анализ ситуации по использованию данной стратегии российскими организациями, как следует из исследования компании   HeadHunter, проведенного  в 2013 году, свидетельствует, что лишь 6% российских компаний планировали вкладывать деньги в HR-брендинг. Наиболее распространенные стратегии работы с персоналом в России   -  две диаметральные стратегии:  либо бедная система мотивации персонала, направленная на  «выжимание» персонала и замену на новых более молодых и перспективных сотрудников, либо близкая к западной стратегии управления персоналом ориентации организации на развитие персонала.

Это объясняет, почему в России более 50% сотрудников изменяют свое отношение к компании и ее бренду через несколько месяцев работы. Несмотря на то, что во многих российских организациях широко используются методы мотивации, присущие западным организациям (социальный пакет, система оплаты труда, тимбилдинг, корпоративы, тренинги), это не приводит к развитию их HR-бренда, поскольку использование данных инструментов не связывается  с положением организации на рынке труда.

Подводя итоги исследованию, можно сделать вывод о низком уровне использования стратегии HR-брендинга в России и низком уровне ее развития, несмотря на некоторый рост числа таких организаций.

HR-брендинг в России является достаточно редким явлением, присущим только крупным и крупнейшим организациям.

Во многом это обусловлено не только неэффективным или неграмотным менеджментом, но и  особенностями системы ценностей, присущих россиянам. В последние годы для работников при выборе работодателя возрастает значимость таких факторов как уровень оплаты труда. Это подтверждается результатами исследования Международного рекрутингового агентства Kelly Services «Мотивация персонала на российском рынке труда», проведенного в 2014 г. По данным этого исследования, главным мотивирующим фактором для россиян при выборе работодателя остается заработная плата  (77%). Такие параметры работодателя как  возможность карьерного роста (38%), комфортная атмосфера в компании (37%), масштабные и интересные задачи (37%) имеют гораздо меньшее значение.  Причем, значимость такого фактора как карьера в 2014 г. по сравнению с 2012 г. даже снизилась с 47% до 38% [7].

Таким образом, можно сказать, что причины низкой эффективности использования стратегии HR-брендинга российскими компаниями носят в большей степени социальный характер, и в меньшей степени обусловлены неэффективным менеджментом.


Библиографический список
  1. Рязанцева М.В., Субочева А.О. Анализ кадровых технологий в государственной гражданской службе Российской Федерации // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2014. – №11 (часть 3). – С. 409-413.
  2. Мансуров Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала – СПб.: БХВ-Петербург, 2011. – 224 с.
  3. Кучеров Д.Г., Завьялова Е.К. Бренд работодателя в системе управления человеческими ресурсами организации // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия «Менеджмент». – 2012. – Вып. 4. — С. 22-48.
  4. Universum назвала 50 самых желанных работодателей //Ведущий портал об HR менеджменте – URL:  http://hrm.ru/db/hrm/7EEDE578B55445DDC325765C00729E8B/category.html  (дата обращения 27.12.2015)
  5. TNS: число пользователей интернета в РФ в 1-м квартале выросло на 5% до 82 млн человек // Информационное агентство России ТАСС. – URL: http://tass.ru/ekonomika/1921444http://tass.ru/ekonomika/1921444 (дата обращения: 27.12.2015)
  6. Dell D., Ainspan N.  Engaging employees through your brand, Conference Board Report No. R-1288-01-RR, Conference Board, Washington, D.C.
  7. Мотивация персонала 2014: что движет россиянами при выборе места работы? // Официальный сайт компании Kelly. – URL: http://www.kellyservices.ru/RU/motivation2014/#.VoBAn5EvnQQ (дата обращения: 27.12.2015)

 



Все статьи автора «Рязанцева Маргарита Васильевна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация