В настоящее время, несмотря на огромный потенциал России, газовая отрасль имеет проблемы, снижающие темпы роста и приводящие к неэффективному использованию ресурсов и инвестиционных возможностей. Сейчас газовая промышленность находится на этапе формирования новых стратегических целей по ее развитию, а также разрешения вопросов в регулировании объемов производства, постоянное обеспечение потребителей и рост конкурентоспособности на внешних рынках.

Для эффективного развития и деятельности газовой отрасли создается организационно-экономический механизм, соответствующий ее стратегическим целям и задачам. Такой механизм принимает во внимание специфику внешней среды для предприятий, специализирующихся в газовой отрасли. Специфичность внешней среды, прежде всего, заключается в имеющейся институционально-правовой базе государственного регулирования газового рынка, а также внутренней подсистеме, включающую корпоративные отношения организаций-участников.

Газовая отрасль – отрасль в России, созданная в результате ранее действовавшего министерства, на основе которого и образовался мощный холдинг в виде ОАО «Газпром», сохранивший главные функции и способы отраслевого управления, охватывающие перспективное планирование с ориентировкой на прежде созданные совокупные целевые программы и схемы развития и помещение предприятий отрасли, перспективные планы капитальных вложений, программы применения новой техники в компании отрасли. Теперь перед холдингом стоит новая цель – модернизация корпоративного управления дочерними организациями и эффективная реализация экономических и прямых административных методов управления.[1]

На основе исследования структуры ОАО «Газпром» и его дочерних компаний выяснилось, что существует частичное повторение управленческих функций в материнской и дочерних компаниях холдинга, неопределенное распределение задач стратегического, тактического и оперативного управления, излишнее вмешательство высших уровней управления в деятельность подобных подразделений более низкого уровня. Имеющаяся многозвеньевая структура управления корпорации с жесткой централизацией сверху способствует возникновению проблем в задержке принятия управленческих решений, в снижении реакции системы менеджмента в целом на рыночные изменения. Выходом из этой ситуации является рассредоточение полномочий через развитие и улучшение корпоративного управления.

Учитывая различные понятия «корпоративного управления», можно выделить его общее понимание – способ взаимоотношений между управляющими компании и ее владельцами (т.е. акционерами и инвесторами) в вопросах гарантии эффективности работы компании и сохранении интересов владельцев, кредиторов, партнеров, клиентов, сотрудников компании, региональных властей и т.д. Следует отметить, что корпорация или корпоративные отношения в таком случае предполагаются там, где имеется распределение собственности и управления.

Механизм корпоративного руководства содержит организационные, правовые и экономические отношения между:

- членами корпорации и их органами управления;

- материнской, дочерними и подчиняющимися организациями; органами законодательными (совет директоров) и исполнительными (правление, исполнительный директор);

- инвесторами и наемными управляющими, служащими и рабочими.[2]

Организационная структура ОАО «Газпром» является по своему типу предпочтительно дивизиональной, где руководствуется принцип «скоординированной децентрализации». Руководство компании пытается сконцентрировать планирование и размещение главных ресурсов и стратегических решений в материнской компании, а дочерние и присоединенные компании, в свою очередь, получают тактические и оперативные ресурсы управления и несут обязательство по получению прибыли.

Дивизиональная структура способствует эффективному исполнению сигналов управления многочисленными формами деятельности в секторах и рынках. Распределение решений по уровням катализирует управленческий процесс и увеличивает его качество. Помимо этого, в дочерних компаниях ОАО «Газпром» встречается склонность к оппозиции целей личной деятельности всей работы корпорации в целом. В настоящее время оргструктура ОАО «Газпром» проявляет два полярных направления: первая – объединение прав и укрепление иерархических инструментов управления; вторая, при покупке пакета акций компаний иных отраслей происходит образование специальных управляющих предприятий и, отсюда, усложняется система иерархического управления. И если первый из названных процессов полностью соответствует мерам рационализирования системы корпоративного менеджмента в определенных условиях, то второй имеет ряд замечаний и подлежит более тщательному анализу.

Главные принципы группировки дочерних предприятий для газодобывающей корпорации:

- принцип достижения преимуществ и совместных стратегических задач;

- одинаковая система управления дочерними компаниями;

- руководство по результатам;

- сосредоточение внимания на прорывных направлениях.

В применении к ОАО «Газпром», каждое его дочернее предприятие должно осуществлять основную его деятельность и главные функции, не отвлекаясь на смежные и непрофильные виды деятельности. Решить эту проблему можно путем создания крупных предприятий внутри корпорации, соответствующих тому или иному виду деятельности: геологоразведку, добычу газа, переработку углеводородов, транспортировку, подземное хранение и сбыт. Переустройство структуры ОАО «Газпром» должно стать преимущественным направлением для компании.

На сегодняшний день уже централизован сбыт жидких углеводородов, множество сетей низкого давления объединены в «Регионгазхолдинг», разумно объединить все распределительные газопроводы, подземные хранилища газа выделить из транспортных организаций и передать стопроцентной «дочке» – «Подземгазу».[8]

Проблема руководства и управляемости дочерних предприятий сейчас встает острой проблемой в деятельности почти всех холдингов, это касается и ОАО «Газпром». Дочерние компании, имея эти проблемы, не прекращают поиски оптимального неравенства между объединением и рассредоточением в управлении финансами, а также в выборе подходящей формы контроля материальных и финансовых потоков от управляющей компании. Кроме того, необходима действенная система управленческого учета, содержащая непрерывный ежемесячный мониторинг хозяйственной деятельности дочерних предприятий.

Таким образом, нам становится понятным, что невозможно подобрать общей формы корпоративного управления холдингом, подходящей для всех компаний. При принятии определенной модели учитывают ряд факторов: структура капитала дочерних обществ; их месторасположение; вид объединения в рамках холдинговой компании (вертикальная или горизонтальная интеграция) и другие. Непрерывная связь головного предприятия с дочерними способствует эффективной деятельности корпоративного управления дочерними предприятиями. Главной предпосылкой модернизации системы управления в газовом холдинге представляется в присоединении института представителей в органы управления дочерних компаний ОАО «Газпром».

Несомненно, улучшение и формирование организационного механизма управления относится к потенциалу увеличения продуктивности производственно-хозяйственной деятельности газовой отрасли. Многочисленные авторы при анализе специализированной литературы говорят о том, что эффективный механизм управления ОАО «Газпром» влияет на состояние всего газового комплекса. Это относится как к институционально-правовой базе государственного регулирования газового рынка, так и экономические отношения организаций-участников.

1. Герасимец Н.Н. Управление дочерними организациями в корпоративных структурах (на примере ОАО «Газпром»): дисс. канд. экон. наук. – М., 2007.
2. Дугалова Г.Н. Управление в нефтегазовом секторе: учебное пособие. – Алматы: Экономика, 2007. – 112с.
3. Дунаев. Ф. Экономика нефтяной и газовой промышленности / Ф.Ф. Дунаев, В.И. Егоров, Н.Н. Победоносцева. – М., 1997. – 300с.
4. Каримова Э.Ш. Представление системы управленческого учета на газотранспортном предприятии / Э.Ш. Каримова, А.А. Рабцевич // Актуальные проблемы современной науки: сборник статей международной научно-практической конференции. – Уфа, 2013. С.211-213.
5. Солин A.M. Адаптивное управление в корпоративных структурах газового комплекса и экономическая безопасность: дисс. канд. экон. наук. – М., 2003.
6. Ураев Г.А. Совершенствование механизма управления интегрированными корпоративными структурами на примере нефтяных компаний Российской Федерации: дисс. канд. экон. наук. – СПб, 2000.
7. Хабирова А.И. Проблемы управления на предприятии / А.И. Хабирова, А.А. Рабцевич // Наука, образование, общество: проблемы и перспективы развития: сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции. – Тамбов, 2013. С.151-152.
8. Чуб Б.А. Корпоративное управление: Курс лекций. М.:ВШЭ, 2003.
9. Шейнина Н.В. Совершенствование организационно-экономического механизма корпоративного управления дочерними предприятиями: дисс. канд. экон. наук. – Ижевск, 2002.

Все статьи автора «Фатыхова Алина Ильшатовна»