Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, либо когда в проекте больше нет необходимости. [1, с. 2]
Проектный менеджмент – это планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта. [3] Современное управление проектом — это особый вид управления, который, так или иначе, может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. [2] Что же характеризует, и в каких отраслях мы можем отметить применимость проектного менеджмента? Чаще всего термин проектный менеджмент используется в области информационных технологий, строительства, деятельности связанной с внесением изменений в производственный процесс, внедрение ноу-хау, военные спец. операции. Для всех перечисленных областей, в которых используется проектный менеджмент, характерна:
- высокая неопределенность
- динамичная внешняя среда
- жесткие ограничения
Под воздействием этих факторов, большинство проектов реализуемых в компаниях не являются успешными, завершенными в срок, уложившимися в бюджет, достигших своей цели. Имеет ли смысл тогда заниматься сложными проектами в изменчивой среде с жесткими ограничениями? Ответом на этот вопрос является тот факт, что компании находятся в условиях неопределенности изменчивого современного рынка, сталкиваются с различными проблемами, справедливости ради стоит отметить, что рынок в свою очередь предоставляет и уникальные возможности. И для того чтобы использовать эти возможности и решать проблемы компании вынуждены запускать проекты. Таким образом, проект или проектная деятельность – является инструментом адаптации и развития компании.
Следует отметить, что говоря о проектном менеджменте помимо необходимости четко понимать, что такое проект, кто его реализует, главное, как и каким образом его реализовать. В условиях неопределенности и ограниченности ресурсов и времени методология проектного управления является ответом на возникающие трудности. Существует множество стандартов и методологий, в данной статье автор рассматривает наиболее интересные, на его взгляд.
Вот несколько основных организации описывающих проектный подход в целом:
- Международная ассоциация управления проектами (англ. IPMA)
- Институт управления проектами (PMI)
- Международная организация по разработке стандартов (ISO)
Международная ассоциация управления проектами (англ. International Project Management Association, IPMA) – ассоциация, созданная в 1965 году и призванная объединить специалистов в области управления проектами, а также внедрившая собственную четырёхступенчатую систему сертификации. В эту ассоциацию входит 55 стран участниц, в том числе и Россия. России представлена Ассоциацией Управления проектами (СОВНЕТ). Основана в 1990 году и представляет собой добровольный некоммерческий союз профессионалов, осуществляющих научные исследования и разработки, обучение и сертификацию специалистов в области Управления проектами; обоснование, подготовку, выполнение и управление проектами в различных сферах деятельности. Основным стандартом IPMA по управлению проектами является «ICB – IPMA Competence Baseline», описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами». [4, 5] Специфика данных стандартов заключается в том, что они отвечают на вопрос не «как управлять проектами», а на то «каким должен быть руководитель проекта».
Институт управления проектами (PMI) – это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 году и объединяющая в своих рядах свыше 285 тыс. специалистов в области управления проектами из более чем 170 стран мира. PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами. Базовый стандарт PMI по управлению проектами — руководство PMBOK. Его специфика заключается в том, что упор сделан не на личность менеджера, а на описании процессов и методик.
Международная организация по разработке стандартов (International Standartization Organization, ISO) – крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов. ISO была создана на основе слияния двух организаций — ISA (International Federation of the National Standardizing Associations — Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации), основанной в Нью-Йорке в 1926 году, и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee — Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 году. В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 — Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 года данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 «Guidance on project management» («Руководство для управления проектами»). [6]
Следует упомянуть так же методологии SCRUM, KABAN, XP, FDD и другие их можно отнести в группу простых, отраслевых методологий рассчитанных на применение применимых в конкретной области, в отличие от более сложных и универсальных как PMBoK, ISO,IPMA, P2M, RUP, MSF, PRINCE2 и другие.
В России, например частично на основе стандарта PMBoK разработаны ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов», ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». В ГОСТах дается описание ряда очень важных, по мнению автора, для понимания проектного менеджмента моментов, к которым мы вернемся чуть позже.
Итак, допустим в компании наличие специалиста, а так же стандарта и методики которым он руководствуется, что дает нам осуществлять проектную деятельность в компании, но чем она отличается от обычной/операционной деятельности компании?
Рисунок 1 Признаки операционной и проектной деятельности
Два ключевых признака описывающих операционную деятельность: повторяемость(цикличность) и регламентированность. Как следует из определения проекта данного выше, ключевые признаки проекта: проект всегда конечен, должен иметь начало и завершение; каждый проект обладает уникальностью, продукт проекта или сам проект может быть типовым, но в своем роде каждый проект уникален. Уникальность проекта зачастую и задает неопределенность.[1] Например, автомобильный завод выпускает автомобили, работа по сборке автомобиля на линии и сход его с конвейера – это операционная деятельность, она регламентирована и циклична. Создания нового автомобиля, для которого собираются дизайнеры, техники, инженеры, собранные на конечный срок для конечного и уникального продукта – это проектная деятельность. Модернизация одного из цехов, с заменой оборудования сборочной ленты под выпуск нового автомобиля, скорее всего, будет проектом, если для модернизации собирается отдельная группа специалистов, есть сроки модернизации и человек руководящий работами, и по окончании работ эта группа будет расформирована и вернется к своим прежним обязанностям. В то же время, если на заводе есть цех модернизации, который постоянно занимается подобными работами, то для них это будет операционная деятельность. Таким образом, можно сказать, что признаком проекта, так же является потребность во временной организационной структуре.
Отличительной особенностью проекта является то, что в нем нет должностей, но есть определенные роли. Говоря о ролевой (организационной) структуре управления проектами, необходимо отметить, что она может в значительной степени различаться в зависимости от специфики проектов, но в каждом проекте должны быть определены следующие роли:
- заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;
- руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;
- куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;
- команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта. [8]
В заключении, хочется вспомнить закон Лермана: «Любую техническую проблему можно решить, имея достаточно времени и денег».[9] Подытоживая все вышесказанное можно прийти к формулировке классической формы тройственной ограниченности проекта: сроки, стоимость, содержание. Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.
Рисунок 2 Тройственная ограниченность
Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учётом этих ограничений.
Библиографический список
- Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). — Пятое издание. Включает библиографические справки и алфавитный указатель.1. Управление проектами. I. Project Management Institute. II. Заголовок: Руководство PMBOK. 2013Ыв
- Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/кол. авт,; под ред. проф. М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2006. — 786 с.
- ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом
- http://www.ipma.world/
- http://www.sovnet.ru/
- www.iso.org/iso/ru
- циклЮ.И. Ребрин Управление качеством. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. http://www.aup.ru/books/m93/3_2.htm
- ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»
- http://stazz.ru/2006/05/24/zakon-lermana/
Количество просмотров публикации: Please wait