УДК 284/6

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ МЕХАНИЗМЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА МУНИЦИПАЛЬНЫХ ДОШКОЛЬНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ В УСЛОВИЯХ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПОСЛЕДСТВИЙ КРИЗИСА

Целютина Татьяна Владимировна1, Коваленко Наталья Владимировна2
1Институт Управления Белгородский государственный национальный исследовательский университет, кандидат социологических наук, доцент
2Институт Управления Белгородский государственный национальный исследовательский университет, магистрант

Аннотация
В статье исследуется проблема стимулирования заработной платы педагогических работников, анализируются стратегические механизмы материальной мотивации в условиях преодоления последствий кризиса. Система стимулирования требует оптимизации процедур мотивационных выплат с ориентацией на результаты деятельности образовательного учреждения и конкретных сотрудников. Совершенствование системы стимулирования сотрудников должно всегда преследовать стратегическую цель – нормировать труд педагога и оплатить все его усилия, в противном случае, добиться оптимальных показателей деятельности учреждения будет проблематично.

Ключевые слова: дошкольное образовательное учреждение, заработная плата, материальное стимулирование, оплата труда, персонал, эффективность труда


STRATEGIC MECHANISMS OF MATERIAL STIMULATION OF PERSONNEL OF MUNICIPAL PRESCHOOL EDUCATIONAL ESTABLISHMENTS IN THE CONDITIONS OF OVERCOMING OF CONSEQUENCES OF CRISIS

Tselyutina Tatiana Vladimirovna1, Kovalenko Natalya Vladimirovna2
1Belgorod State National Research University, candidate of Sociological Sciences, associate professor at the chair of human resource management
2Belgorod State National Research University, graduate student

Abstract
In the article the problem of incentive wages of teachers, analyzes the strategic mechanisms of financial motivation in the conditions of overcoming the consequences of the crisis. Incentive requires optimization procedures motivational benefits with a focus on the performance of educational institutions and individual employees. Improving the system of incentives for employees should always pursue the strategic goal - to normalize the work of the teacher and pay for all of his efforts, otherwise, to achieve optimal performance of the institution will be problematic.

Keywords: financial incentives, personnel, salaries, wages


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Целютина Т.В., Коваленко Н.В. Стратегические механизмы материального стимулирования персонала муниципальных дошкольных образовательных учреждений в условиях преодоления последствий кризиса // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 11 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/11/59183 (дата обращения: 19.11.2016).

Введение.

Специфика российского рынка, особенностью которого являются быстрые и качественные изменения внешних и внутренних условий учреждений выявляет закономерность – профессиональный уровень системы организации стимулирования персонала определяет не только успешность их развития, нацеленность на результат, но и способствует повышению квалификации и компетентности, лояльности руководителей и персонала. Вокруг системы дошкольного образования сложилось противоречивое мнение, что невысокий уровень заработной платы педагогов не позволяет в полной мере обеспечить детские сады квалифицированным и приверженным персоналом. Между тем, не только данная проблема влияет на дефицит педагогических кадров. Сегодня в системе дошкольного образования особенно остро стоит вопрос оптимизации соотношения между нагрузкой педагогического работника и размером оплаты его труда. Очевидна также неэффективность самой системы стимулирования педагогического труда, включающей, прежде всего, порядок, условия выплаты заработной платы, а также критерии и условия дифференциации. Поэтому повышение оплаты труда педагогических работников без изменения имеющейся системы при игнорировании результативных показателей их деятельности не произведет должного положительного эффекта и окажется как минимум несправедливым.

Стратегическая цель – разработка комплекса мер, направленных на положительные изменения в системе оплаты труда работников дошкольных образовательных учреждений. При этом существенную часть этих мер должны составлять изменения, соответствующие нормативным правовым актам, принципам и условиям регулирования оплаты труда работников, которые можно будет осуществить на уровне субъектов Федерации и муниципальных образований в зависимости от того, к какому ведомству принадлежит конкретное образовательное учреждение.

Руководители любого уровня осознают, насколько важен мотивационный аспект персонала для реализации поставленных задач. Рассмотрение мотивации как процесса, включает создание регулирующих условий, снимающих неопределенность в трудовых отношениях для работников и руководителей, и выполнения в соответствии с этими условиями простых процедур контроля и учета результатов труда в процессе.

Система мотивации эффективна тогда, когда соответствует ожиданиям и учитывает интересы как работодателя, так и наемных сотрудников. Мотиваторами являются побуждающие факторы, внешние по отношению к человеку раздражители. Если они соответствуют его потребностям (мотивам), то побуждают человека к определенному виду поведения. В числе внешних побудителей к труду традиционно выделяют материальные и нематериальные стимулы.

Предметом нашего исследования выступает материально-денежное стимулирование – это назначение и повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка – премии, комиссионные и пр. Отметим, что достаточно широкий перечень материальных стимулов трудовой деятельности в очень ограниченном объеме находит отражение в управлении мотивацией педагогических работников. Например, в силу объективных причин не предоставляется оплата мобильной связи, не компенсируется оплата питания и т.д.

Ограниченные стимулирующие возможности системы образования усугубляются особенностями педагогических коллективов. Так, в Российской Федерации, к отягощающим факторам правомерно отнести следующие: большинство педагогов – это женщины; более 50 % педагогов имеют высокий уровень ситуативной напряженности и постоянную напряженность [5]. Все это приводит к негативным последствиям: нервным срывам, минимизации дружеских контактов, появлению чувства «усталости от профессии». Низкий уровень «качества жизни» педагогов лишь усугубляет перечисленные последствия. Данные проблемы «выгорания педагогов», с одной стороны, типичны для многих дошкольных образовательных учреждений, с другой стороны, требуют разрешения если не на федеральном и краевом уровнях, то хотя бы на уровне конкретного детского сада.

Возможности совершенствования системы стимулирования педагогических работников проанализированы авторам на примере дошкольных образовательных учреждений города Грайворона и Белгорода. Это позволило, во-первых, выявить наиболее проблемные зоны в области стимулирования трудовой деятельности педагогов, во-вторых, определить векторы совершенствования данной деятельности.

Первая проблема лежит в правовом поле. В настоящее время не существует каких-либо нормативных правовых актов, регулирующих общий порядок установления и выплаты премий педагогическим работникам на государственном (федеральном) уровне, поэтому каждое образовательное учреждение вправе самостоятельно устанавливать виды и размеры надбавок, доплат и иных стимулирующих выплат. Такое право закреплено и Законом «Об образовании в РФ» (ст. 32 п.2 п.п.10) [1]. Исключение составляют случаи принятия учредителем образовательных учреждений той или иной территории (муниципального образования, субъекта РФ) нормативных правовых актов, содержащих положения о премировании, являющиеся для данных учреждений обязательными. Также, нередки случаи, когда из-за упущения администрации образовательного учреждения работники этого учреждения лишаются дополнительных гарантий и преимуществ, установленных региональным либо местным законодательством.

Отметим, что компетенция органов управления образовательного учреждения (в том числе в вопросах разработки и принятия локальных актов) определяется в его Уставе. Поэтому, если порядок премирования определяется только отдельным локальным актом образовательного учреждения, устав этого учреждения должен содержать сведения об органе управления, в компетенцию которого входит принятие такого акта (пп. «б» п. 7 ст. 13 Закона «Об образовании в РФ») [1].

Премии, не установленные ни одним из вышеперечисленных актов, применяться не могут. Виды и размеры премий педагогическим работникам устанавливаются в пределах собственных финансовых средств образовательных учреждений и с учетом ограничений, установленных федеральными и местными нормативами.

Вторая проблема затрагивает личностные особенности самих педагогов. Общепринятые принципы премирования предполагают возможность не только установления и выплаты премии, но и возможность лишить работника премии полностью или частично. Поэтому в локальном акте дошкольного образовательного учреждения необходимо отразить не только основания для назначения и выплаты премии (образцовое исполнение функциональных обязанностей, новаторство в педагогической деятельности, достижение высокого уровня знаний учащихся и т.д.), но и основания для полного или частичного лишения премии (нарушение устава, правил внутреннего трудового распорядка, нарушения правил ведения документации и т.д.). Недостаточно четкое отражение в локальных актах вопросов лишения премии часто приводит к конфликтам в педагогических коллективах и, как следствие, снижению качества работы.

Третья проблема лежит в русле сложностей распределения единовременных премий. В дошкольных образовательных учреждениях города они применяются редко, носят разовый характер. Они являются показателем заслуг сотрудника, а также показателем отношения к нему образовательного учреждения. К числу таких выплат, в частности, относятся: премии к юбилейным датам и (или) дням рождения педагогических работников; премии за выполнение общественно значимых дел (выпуск книги, методического пособия; победа в конкурсе, соревновании и т.д.); премии за выполнение работы, не входящей в круг основных должностных обязанностей педагогического работника и др.

Наиболее проблемным вопросом остается применение региональных, муниципальных и локальных норм при стимулировании деятельности педагогов. Перечень стимулирующих выплат, порядок назначения, размеры и условия осуществления стимулирующих выплат определяются коллективными договорами и локальными нормативными актами учреждений [2]. Согласно постановлению правительства Белгородской области от 23.06.2008 №159 выплаты стимулирующего характера производятся при наличии средств на эти цели в пределах установленной стимулирующей части фонда оплаты труда ДОУ и максимальными размерами не ограничиваются [2; 3].

Анализ структуры оплаты труда педагогов муниципальных дошкольных образовательных учреждений показал, как правило, это три части (рис.1).

Рис.1 Структура заработной платы педагогов муниципальных дошкольных образовательных учреждений

Совершенствование механизмов применения базовой части оплаты труда на уровне конкретного образовательного учреждения представляется практически невозможным в силу регламентов федерального и краевого законодательства. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия по повышению эффективности оплаты труда в части стимулирующих выплат. Именно они находятся в компетенции образовательного учреждения.

Исследование структуры и порядка начисления стимулирующих выплат в анализируемых учреждениях дошкольного образования, позволило выявить и ряд положительных моментов. Во-первых, во всех детских садах существует документ, регламентирующий систему стимулирования работников МБДОУ (обычно это «Положение о выплатах стимулирующего характера»). Данный документ находится в открытом доступе и активно применяется для расчета стимулирующей части заработной платы сотрудников организации. Во-вторых, административно-управленческий персонал имеет возможность самостоятельно распределять стимулирующий фонд заработной платы.

В тоже время система стимулирования педагогических работников не лишена недостатков. Так, возможность самостоятельного распределения стимулирующего фонда заработной платы требует от руководителя учреждения нести повышенную ответственность перед персоналом за правильность и справедливость этой процедуры в условиях крайне ограниченного бюджета. К сожалению, не все показатели стимулирования связаны с целями деятельности организации, а стимулирующие суммы не увязаны с фондом оплаты труда. Поощрение работников не увязано с ключевыми показателями деятельности учреждения. Некоторые стимулирующие выплаты оторваны от реальной практики, начисление этих выплат мало аргументировано и не продуманно.

Вывод – система стимулирования требует оптимизации процедур стимулирующих выплат с ориентацией на результаты деятельности образовательного учреждения и конкретных сотрудников. Совершенствование системы стимулирования сотрудников должно всегда преследовать стратегическую задачу – нормировать труд педагога и оплатить все его усилия, в противном случае добиться оптимальных показателей деятельности учреждения будет проблематично.

В рамках нашего исследования с учетом ограниченного фонда оплаты труда дошкольных образовательных учреждений были разработаны следующие рекомендации для оптимизации системы материального стимулирования.

Основное направление – рекомендуется разработать методику совершенствования пакета стимулирующих выплат. Условие – методика стратегически направлена на разработку перечня единовременных стимулирующих выплат, которые, с одной стороны, увязаны с целями деятельности учреждения (ключевые показатели эффективности деятельности), с другой стороны, понятны персоналу.

Первый этап работы – опрос административно-управленческого и педагогического персонала с целью определения оптимального перечня стимулирующих выплат. Цель опроса: сотрудники с большим стажем работы имеют возможность наиболее четко и справедливо оценить перечень необходимых стимулирующих выплат. Их мнение необходимо учесть при оптимизации сложной, но неэффективной системы стимулирования. В ходе опроса сотрудникам образовательного учреждения предлагался перечень из 70 единовременной выплаты стимулирующего характера. Данный перечень сформирован на основе анализа существующей системы оплаты труда и соответствующих выплат, а также на основе анализа перечня выплат, существующих в различных образовательных учреждениях Белгородской области.

Сотрудник учреждения, который участвовал в опросе, должен был оценить важность каждой из обозначенных в перечне выплаты, выбрав один из четырех вариантов оценки, что соответствовало определенному количеству баллов:

а) выплата «не имеет значения» – 0 баллов;

б) выплата «минимизирована» – 1 балл;

в) выплата «значимая» – 2 балла;

г) выплата «имеет большое значение» – 3 балла.

В результате анкетирования выявлены, как мнения каждого сотрудников относительно ценности различных стимулирующих выплат, так и усредненные оценки всех педагогов.

На втором этапе, для сокращения перечня до наиболее значимых стимулирующих выплат, был применен факторный анализ методом центральных компонентов, который показал, что ценность для персонала представляют лишь 39 из 70 оцениваемых характеристик. На основании данных факторного анализа из перечня были исключены те выплаты, «вес» которых имел незначительные характеристики (менее 0,7).

На третьем этапе – определен «вес» каждой из стимулирующих выплат с учетом их разной ценности с помощью экспертной оценки и фокус-групп. Для каждой группы переменных вес был определен процентным интервалом, представленным в таблице 1, а также определено соотношение фактических и планируемых значений стимулирующих выплат (в таб. 1 представлены только значимые показатели планируемых значений).

Таблица 1. Зависимость размера стимулирования от степени значимости характеристики

Группа выплат,

по степени важности

«Вес» данной характеристики Размер % от оклада сотрудника
Первая 0,91 – 1,00 35% – 50%
Вторая 0,81 – 0,90 20% – 35%
Третья 0,70 – 0,80 5% -20%

Перечень стимулирующих выплат

Фактические значения

Планируемые значения

Эффективность организации воспитательной работы 10% 5% – 20%
Участие в организационно-методической работе МБДОУ:

- Деятельность в творческой, проблемной, рабочей группе

- Обобщение, распространение педагогического опыта (панорама открытых занятий и режимных моментов, мастер-классов)

- Систематическое пополнение методической базы учреждения

15%

 

50%

 

20%

5% – 20%

 

5% – 20%

 

5% – 20%

Участие в конкурсах профессионального мастерства

- В учреждении

- В городе

- Региональный

 

30%;

50%;

100%

 

-

-

5% – 20%

Создание и обновление развивающей среды в группе (дидактическое обеспечение направлений образовательной программы учреждения):

- пособие по существующим моделям, картотека;

- авторская разработка

 

 

15%

30%

 

 

5% – 20%

5% – 20%

Комплексная оценка работы педагога по итогам года:

- результативность диагностики детей;

- результативность методической работы;

- результативность вовлечения родителей в образовательный процесс.

До 50%:

15%

15%

15%

 

20% – 35%

20% – 35%

20% – 35%

Качество подготовки воспитанников подготовительных групп к школе:

Среднегородской уровень

Выше среднегородских показателей

 

 

30%

50 %

 

 

20% – 35%

20% – 35%

Активность воспитанников: участие в конкурсах детского творчества:

- победители в учреждении;

- участие, 3, 2, 1 место в городе

 

10%

40%

 

20% – 35%

35% – 50%

Работа с семьями группы риска, СОП:

- профилактическая работа;

- ведение документации и учёт (в том числе регистр);

- наличие положительной динамики.

До 30%:

10%

10%

-

-

20% – 35%

20% – 35%

20% – 35%

Результативность работы по созданию условий для сохранения и укрепления здоровья воспитанников: создание системы условий для формирования привычки к ЗОЖ у детей дошкольного возраста, сотрудников, родителей:

физкультурные уголки,

нетрадиционное спортивное оборудование,

уголок здоровья,

фитобар,

санитарные бюллетени для родителей

 

 

 

 

15%

15%

15%

-

15%

 

 

 

 

5% – 20%

5% – 20%

5% – 20%

20% – 35%

5% – 20%

Разработка социального проекта на городском уровне: 100% 20% – 35%
Качественная подготовка и проведение мероприятий, связанных с уставной деятельностью учреждения:

- мероприятия, связанные с лицензированием, проверками надзорных органов, приемкой и т.п.;

- ведение учета движения детей, сотрудников, табеля;

- успешное взаимодействие со сторонними организациями;

- выполнение анализа работы учреждения по направлениям.

До 100%

 

40%

 

20%

20%

До 30%

-

 

-

 

-

5% – 20%

-

Проведение мероприятий, повышающих авторитет и имидж ДОУ: – подготовка мероприятий представления учебного заведения - 35% – 50%
Участие в методической работе: выступление на педсоветах, проведение консультаций. - 35% – 50%
Проведение открытого урока/занятия:

В учреждении

- 20% – 35%
На муниципальном уровне - 20% – 35%
На краевом уровне - 20% – 35%
Проектная деятельность: разработка и реализация проекта на уровне учреждения - 20% – 35%
Проведение мероприятий, повышающих авторитет и имидж ДОУ:

- cсотрудничество с общественностью и СМИ.

- 20% – 35%
Личный вклад в организацию и проведение образовательным учреждением семинаров, конференций разного уровня - 5% – 20%
Оценка работы педагога по итогам тематических проверок - 5% – 20%

Анализ фактических и планируемых значений выплат показал, что одиннадцать из них ранее не были учтены в «Положении о стимулирующих выплатах», но признаны сотрудниками как весьма важные. Например, проведение мероприятий, повышающих авторитет и имидж ДОУ; проектная деятельность (разработка и реализация проекта на уровне учреждения). Так же стоит отметить, что абсолютное большинство выплат были либо переоценены, либо недооценены. Например, за проведение открытых занятий в имеющемся «Положении о стимулирующих выплатах» предполагалось поощрение в размере 50% от оклада. Сотрудники же считают, что этот показатель менее весомый и присваивают ему от 5% до 20%.

В результате анализа нами определено оптимальное количество переменных в перечне стимулирующих выплат, а также выполнена привязка к каждой выплате определенного диапазона премии.

Следует отметить преимущества подобной системы разработки перечня стимулирующих выплат:

1) в перечень включаются наиболее ценные для сотрудников выплаты (по их личным оценкам);

2) стимулирующие выплаты соотнесены со значимостью для персонала, что отражено в %-ной шкале;

3) количество выплат сокращается, что облегчает администрации процедуру начисления стимулирующей части заработной платы, а для сотрудников становится более понятным и достижимым;

4) разработанный на основе представленной системы перечень не противоречит имеющимся Положениям дошкольных образовательных учреждений и не требует принципиального изменения системы оплаты труда.

Рассматривая положение о стимулирующей (переменной) части фонда оплаты труда исследуемых учреждений, правомерно выделить в целях стимулирования преподавателей, следующие пункты:

1. Доплаты за наличие ученой степени (кандидат наук);

2. Почетного звания. При наличии двух и более почетных званий устанавливается доплата по максимальному значению соответствующего звания.

3. Знаков отличия в сфере образования и науки.

4. Надбавки за стаж работы педагогическим работникам.

5. Педагогическим работникам, впервые окончившим высшее или среднее специальное учебное заведение и заключившим (в течение трех лет после окончания высшего или среднего специального учебного заведения) трудовой договор с учреждением по педагогической специальности (должности), устанавливаются надбавки в размере до 50 процентов от ставки заработной платы, оклад (должностного оклада) на срок первых трех лет работы с момента окончания высшего или среднего специального учебного заведения.

6. Поощрительные выплаты по результатам труда (премии и т.д.).

7. Надбавки за квалификационную категорию педагогическим работникам.

Представленные рекомендации системы материального стимулирования выгодны персоналу учреждения, так как учитываются экономические интересы сотрудников. Данная система так же позволяет учесть результаты труда сотрудников, так как оценка результатов деятельности привязана к конкретным показателям, которые были выявлены с помощью самих сотрудников.


Библиографический список
  1. Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации»» (с изменениями и дополнениями) от 29.12.2012 № 273 ФЗ [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?base=LAW;n=182943;req=doc (дата обращения: 16.06.2015)
  2. Единые рекомендации по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – URL: http://eduinspector.ru/2014/01/15/ob-oplate-truda-rukovoditelej-i-pedrabotnikov-v-2014-g/ (дата обращения: 16.06.2015)
  3. Постановление Правительства Белгородской области от 23 июня 2008 г. N 159-пп «Об утверждении Положения об оплате труда работников государственных областных образовательных организаций и областных методических служб» (с изменениями и дополнениями) [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – URL: http://www.beluno.ru/documentation/ordinance.html (дата обращения: 16.06.2015)
  4. Комаров Е.И. Измерение мотивации и стимулирования “человека работающего”: учебное пособие / Е. И. Комаров; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Российской Федерации, Фак. инновационно-технологического бизнеса. – Москва: РИОР: ИНФРА-М, 2010.
  5. Москвина М.В. Теория и практика психологического здоровья для педагогов всех типов образовательных учреждений: учебное пособие. – Изд-во «Академия Естествознания». – 2013. [Электронный ресурс]. – Режим доступа. – URL: – http://rae.ru/monographs/208 (дата обращения: 16.06.2015)
  6. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах – М.: Вершина, 2008. – 224 с.
  7. Третьяков П.И., Белая К.Ю. Дошкольное образовательное учреждение: управление по результатам. – М.: Новая школа, 2007.-312с.


Все статьи автора «Коваленко Наталья Владимировна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться:
  • Регистрация