1. Введение

В начале 2014 года   на основании распоряжений правительства РФ [2] и Указа Президента РФ [1] началась  консолидация основных научно-производственных предприятий  в создаваемом открытом акционерном обществе «Объединённая ракетно-космическая корпорация» (далее – ОАО «ОРКК»). Создание ОАО «ОРКК», по замыслам авторов данной инициативы, должно создать необходимые условия для гарантированного выполнения мероприятий государственной программы вооружения и федеральных программ в области космической деятельности, а также государственного оборонного заказа по созданию и производству ракетно-космической техники и модернизации наземной космической инфраструктуры, реконструкции и техническому перевооружению организаций ракетно-космической промышленности.  Но, вместе с тем,  Объединение в  ОАО «ОРКК, помимо решения  экономических проблем, стоящих перед разработчиками и изготовителями ракетно-космической техники (далее РКТ), как отдельными субъектами хозяйствования,  превратило их в более сложные экономические системы.  В таких условиях проблема получения качественной управленческой информации в условиях корпоративного объединения существенно усложняется в силу ряда причин следующих факторов:

• Высокая противоречивость интересов отдельных, входящих в ОАО «ОРКК» предприятий. Многие предприятия, до недавнего времени являвшимися конкурентами, не видя для себя каких-либо ощутимых экономических выгод и сохраняя условную  юридическую и управленческую самостоятельность, совершенно формально относятся к вопросам общекорпоративного планирования и предоставления в головной офис информации о своей деятельности. Согласно распоряжению правительства РФ[2] в ОАО «ОРКК» будут переданы активы 10 интегрированных структур, включающих 48 организаций и 14 самостоятельных предприятий в таких условиях  противоречивость интересов предприятий тоже вполне очевидна, как правило во многих случаях, когда материнская компания, не занимаясь непосредственно значимыми для общего дела производственными функциями, всецело сосредоточивает усилия на централизации финансовых потоков и жестком бюджетном регулировании деятельности дочерних фирм. При этом несогласованность общекорпоративных и локальных инвестиционных приоритетов, а также практическое лишение дочерних фирм возможности принятия самостоятельных решений в области кадровой политики и технического перевооружения способствуют искажению потоков технико-экономической информации снизу.
•  Система единого информационного поля находиться на этапе начальном этапе своего формирования. Общие форматы сбора и ее доведения вниз оперативной информации от входящих в состав ОАО «ОРКК» научно-производственных предприятий, на уровень бизнес единиц, еще не отработаны. Тем самым теряется надежная отправная база для организации внутрикорпоративных информационно-аналитических процедур[6, с.103] .

2. Основная часть

Уровень оперативности и надёжности учёта и контроля, глубина анализа при этом должны быть настолько высоки, что существует жёсткая необходимость в создании единого информационного обеспечения этих функций управления и их интеграции в единую систему [7, с1]. И поэтому, все вышесказанное убеждает в необходимости принятия корпоративным менеджментом комплекса мер по повышению обоснованности управленческих решений на основе адекватной социально-экономической информации о характере происходящих бизнес-процессов и их результативности. «Инновацией в управлении корпорациями стало развитие контроллинга как функционально, а зачастую, и структурно обособленного направления работы, связанного с реализацией экономической и аналитической задачи менеджмента, обеспечивающего принятие оптимальных оперативных и стратегических управленческих решений». В особенности,  уделено особое внимание  встраиванию  контроллинга в  деятельность предприятий на уровне корпораций, поскольку  от эффективной работы службы контроллинга госкорпорации зависит эффективность работы как отдельных предприятий, входящих в объединяющую структуру, так и корпорации в целом»[5, с. 36]. «Руководители предприятий, научно-производственная и финансово-хозяйственная деятельность которых становится объектом контроллинга » [3, с. 104] госкорпорации в связи с возрастающими требованиями по срокам и объемам исполнения  госзаказа, натолкнулись с необходимостью реорганизации финансовых и экономических подразделений или создании   новых структурных единиц, позволяющих  внедрение контроллинга на своем уровне.

«В дополнение к традиционным бухгалтерии, планово-экономическому отделу, финансовому отделу на научно-производственных предприятиях (далее НПП) создаются новые структурные единицы. На них возлагается задача обеспечить сервисные функции контроллинга»[4, с. 24], такие как:

1.  Прогнозирование и  планирование:

- разработка регламентирующих процедур по  прогнозированию и планированию хозяйственной  деятельности организаций в составе госкорпорации;

- разработка единых форм отчетных документов  с учетом возросшего информационного взаимодействия внутри госкорпорации;

- разработка частных  прогнозов и планов деятельности предприятий и итогового прогноза и плана совместно с корпорацией;

- создании условий для обеспечения получения достоверных исходных данных для прогнозирования и  планирования;

- инструментально-аналитическое  обеспечение процедур прогнозирования и  планирования. (Например:  линейное  программирование, факторный анализ, сетевое планирование, проверка прогнозов и планов на полноту и реализуемость и др.);

- проведение обучения  персонала по ведению процедур прогнозирования и  планирования в корпорации и входящих в нее предприятий.

2. Управленческого учет:

-  Сбор достоверных данных и их последующая первичная  обработка на всех уровнях хозяйственной деятельности предприятий и госкорпорации в целом;

-  создании условий для обеспечения получения достоверности исходных данных при проведении учетных операций;

- разработка единой  системы управленческого учёта в целях эффективного взаимодействия с системой учета госкорпорации;

- составление сводной отчетности по разнообразным формам и требованиям госкорпорации, отличающихся  от требований предъявляемых действующим  законодательством  по составлению бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности, а также  по показателям взаимоотношений в разных разрезах с организациями, входящими в состав госкорпорации;

- составление отчетности для высшего руководства предприятий, научно-технического совета и  акционеров;

- создание  системы оптимального управления затратами на НИОКР и изготовления РКТ по государственному заказу и коммерческим контрактам, а также  ее информационная и методическая поддержка;

- проведение консультаций по ведению управленческого учета и отчетности в госкорпорации и входящих в нее предприятий.

3. Информационно-аналитическое обеспечение:

- сбор, обработка и предоставление необходимой информации для выработки управленческих решений высшим руководством предприятия, включая  учет межкорпоративного экономического взаимодействия госкорпорации и её субъектами;

-  проведение консультирования по выбору конкретных решений с учетом требований корпорации;

-   разработка  и внедрение системы информирования руководителей о финансово-экономическом состоянии предприятия в привязке к корпоративной среде;

- приведение к  единой системе  методов и критериев оценки научно-производственной и хозяйственной деятельности предприятия совместно с госкорпорацией;

4. Мониторинг:

- сбор и анализ результатов производственной деятельности, протекающих в режиме реального времени, в целях своевременного выполнения планов поставок продукции по государственному заказу корпорации и коммерческим контрактам;

- составление оперативных отчетов  о производственной процессах и отчетов о финансово-экономических итогах выполнения НИОКР;

- проведение консультирования по ведению мониторинга в госкорпорации и входящих в нее предприятий;

- выполнение работ по методическому обеспечению проведения операций по мониторингу.

5. Функция контроля и регулирования:

- сравнение плановых и фактических данных выполнения работ по государственному заказу и коммерческим контрактам в разрезе корпорации и входящих в нее предприятий;

- определение допустимых границ отклонений, в том числе с учетом требований корпорации;

- анализ допущенных отклонений;

-выявление причин отклонений  результатов фактического выполнения производственного плана и плана НИОКР от запланированных объемов и выработка предложений для минимизации отклонений;

- обеспечение достоверности данных контрольных операций на всех уровнях управления;

- инструментальное обеспечение проведения контрольных операций;

- консультирование по ведению контрольных операций в корпорации и во входящих в нее предприятий и т.д..

6. Координирование:

- координация прогнозов,  планов  и бюджетов госкорпорации и входящих в нее научно-производственных предприятий;

-  обеспечение взаимодействия отдельных модулей информационной системы, в том числе с модулями информационной системы корпорации;

-  координация учетных, контрольных операций и т.д.

В процессе консолидации разных хозяйствующих субъектов  в целях эффективного выполнения вышеперечисленных задач возникают весьма характерные проблемы во взаимодействии вновь созданных подразделений с уже существующими экономическими  и финансовыми  службами. Но в тоже время, стоит признать, что  указанные службы,  перегруженные текущими задачами, не в состоянии своевременно и качественно выполнить расширяющиеся и зарождающиеся вновь задачи и функции контроллинга в связи с развитием управленческого учета, усложнением управления по вертикали корпорации, повышением требований финансово-экономического учета, отчетности  и т.д.

3. Выводы

Подводя итог можно сказать, что  контроллинг планомерно встраивается в концепцию современного управления НПП в ОАО «ОРКК», в целях повышения эффективности  корпоративного взаимодействия, максимизации прибыли, увеличения производительности труда, оптимизации затрат и издержек. Контроллинг является большим, чем просто инструмент  повышения управляемости, а трансформируется уже  в одну из составных частей философии управления НПП и содержит в себе центральный компонент – философию доходности, из которого вытекают и другие компоненты, обеспечивающие успешность предприятия, а также его органичную жизнедеятельность  в корпоративной среде.

1. Указ Президента Российской Федерации от 2 декабря 2013 года №874 «О системе управления ракетно-космической отраслью». [Электронный ресурс] URL: http://government.ru/docs/10200/ (дата обращения: 22.09.2015).
2. Распоряжение Правительства Российской Федерации от 3 февраля 2014 года №114-р. [Электронный ресурс]  URL: http://government.ru/news/10809/ (дата обращения: 22.09.2015).
3. Гусева И.Б. Модель стратегического контроллинга. // «Проблемы теории и практики управления». – 2008. – № 3. – С. 100 – 108.
4. Гусева И.Б. Инструментальная база контроллинга (часть 1) // «Контроллинг». – 2007. № 4 (24), С. 20 – 29.
5. Чумаков А. Г.  Об особенностях развития контроллинга научно-производственных предприятий, вошедших в состав государственных корпораций. // Издательство: Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева (Нижний Новгород) 166с.
6. Рукин В.В  Контроллинг и внутренний аудит в системе управления корпорациями менеджмент и бизнес-администрирование  //Издательство: Академия менеджмента и бизнес-администрирования (Москва)  С. 102-109
7. Абдрахманов В.В. Инструментарии контроллинга в бережливом производстве // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 9 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/09/57405 (дата обращения: 06.10.2015).

Все статьи автора «Абдрахманов Вахит Вафинович»