УДК 364

ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНЫХ УСЛУГ В ДОМЕ-ИНТЕРНАТЕ ДЛЯ ПРЕСТАРЕЛЫХ И ИНВАЛИДОВ ЧАСТНОГО УНИТАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ «СЕМЕЙНЫЙ ПРИЧАЛ»

Ворошилина Наталья Николаевна
Российский государственный социальный университет филиал в г.Минске
кандидат педагогических наук, доцент кафедры социальной работы, управления и социального права

Аннотация
В статье разработана функциональная стратегия развития организации социальных услуг в доме-интернате ЧУП «Семейный причал» на основе анализа ключевых факторов, характеризующих систему организации социальных услуг во внешней и внутренней среде с учетом результатов проведенного исследования.

Ключевые слова: анализ, дом-интернат, клиент, менеджер, организация, организация социальной услуги, стратегия, частное унитарное предприятие


WAYS OF IMPROVING THE ORGANIZATION OF SOCIAL SERVICES IN THE BOARDING HOUSE FOR THE ELDERLY AND DISABLED PRIVATE UNITARY ENTERPRISE "FAMILY BERTH"

Voroshilina Natalia Nikolaevna
Russian State Social University branch in Minsk
Ph.D., assistant professor of social work , management and social rights

Abstract
This article is designed functional strategy development organization of social services in the boarding house PUE " Family dock " in based on the analysis of key factors characterizing system organization of social services in the external and internal environment , taking into account the results of the analysis.

Рубрика: 22.00.00 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Ворошилина Н.Н. Пути совершенствования организации социальных услуг в доме-интернате для престарелых и инвалидов частного унитарного предприятия «Семейный причал» // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 2. Ч. 4 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/02/46742 (дата обращения: 02.06.2017).

SWOT-анализ во всех своих модификациях является наиболее удобным и надежным инструментом стратегического планирования. Это одна из важнейших диагностических процедур, которую нужно рассматривать как важную для любой организации  технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия [1, с.34]. В общем виде, SWOT-анализ, как правило, служит для выявления сильных и слабых сторон предприятия. Но важной частью SWOT-анализа является не только оценка сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и угроз, но также и выводы о необходимости тех или иных стратегических изменений. Для анализа деятельности предприятия по организации социальных услуг мы также использовали SWOT-анализ. Сначала с учетом результатов проведенного ранее исследования мы составили список слабых и сильных сторон предприятия при организации социальных услуг, а также список внешних угроз и возможностей.

На основании полученных ранее данных составляем перечень фактических сильных и слабых сторон ЧУП «Семейный причал», расположенного на территории Республики Беларусь, при организации социальных услуг (таблица 1).

Для проведения количественного анализа мы построили матрицы вероятностей/воздействий (таблица 2, 3), в одной из которых классифицировали выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Таблица 1 – Сильные/слабые стороны

Компоненты внутренней среды Сильные стороны Слабые стороны
Инфраструктура Место расположения

Автономия коммунальной инфраструктуры

Наличие свободных помещений

Территориальное пространство

Слабая организация безбарьерной среды

Необустроенность помещений для социальных мероприятий

Плохие транспортные коммуникации

Организационная структура Осуществление контроля

Правовое регулирование трудовых отношений

Информационное взаимодействие

Корпоративная культура

Низкий уровень текучести кадров

Нехватка кадров

Постановка задач

Распределение функциональных обязанностей

Низкий уровень квалификации персонала

Организационная структура не соответствует требованиям времени

Клиенты Отсутствие четких ограничений при определении сегмента рынка

Непосредственное взаимодействие с клиентом про оказании услуг

Возможность корректировки качественного состава клиентов

Психологические и физиологические особенности клиентов

Эластичность спроса на услуги

Услуга Доступность услуг

Индивидуальный подход при оказании услуг

Соотношение цены и качества

Возможность оперативного изменения ассортимента и содержания услуг

Клиентоориенированность

Система ценообразования

Отсутствие стандартизации

Организация дополнительных услуг

Количественный и качественный состав персонала

Узкий перечень услуг

Недостаточное использование технических средств

Изменение услуг

Ориентирование на стандарты

Отсутствие внедрения новых технологий

Социальный маркетинг

 

Непосредственное взаимодействие с клиентом при оказании услуг

Возможность использования информационного пространства

Заинтересованность руководства в организации маркетинговой деятельности

Низкий  уровень организации маркетинговой деятельности

Слабое владение маркетинговой информацией

Отсутствие специалиста по маркетингу

Стратегический менеджмент Четкая формулировка миссии предприятия

Ориентированность на клиента при постановке стратегических целей

Соотношение стратегического и оперативного управления

Неконкретная постановка целей

Уровень мотивации персонала

Организация внутренних систем предриятия

Отсутствие стратегического планирования

Конкурентная среда Имидж предприятия

Клиентоориентированность услуг

Возможность внедрения инноваций

Четкие стратегические ориентиры

Свобода в ценообразовании

Отсутствие стандартизации

Компетентность специалистов

Организация маркетинга

Владение маркетинговой информацией

Использование мотивации и стимулирования персонала

Партнеры Свобода выбора организаций-партнеров

Договорная основа регулирования отношений

Возможность привлечения сторонних специалистов

Отсутствие постоянных поставщиков

Отсутствие долгосрочного сотрудничества

 

Законодательное поле Отсутствие стандартизации

Возможность использования нормативно-правовых документов в области регулирования социальной сферы в рекомендательных целях

Налоговые льготы

Отсутствие нормативно-правового контроля за организацией социальных услуг

Информационная среда Наличие актуальной информационно-правовой системы

Организация доступа к интернет-ресурсам

Организация удаленной связи между сотрудниками и руководством предприятия

Отсутствие кадрового состава, выполняющего функции организации информационного пространства

Отсутствие автоматизированных банков данных

Не организовано информационное взаимодействие с участниками рынка социальных услуг

Таблица 2 – Матрица «вероятность/воздействие» возможностей

Вероятность / Воздействие Высокая Средняя Слабая
Сильное Изменение предпочтений клиентов

Профессиональная подготовка кадров

Наличие специалистов, необходимых для организации услуг

Развитие технологий социальной работы

Численность и средний возраст населения

Изменение рекламных технологий

Предложения о сотрудничестве

Отсутствие динамики рынка однопрофильных услуг

Экологическая среда

Отраслевые инновации

Спрос на услуги

Дифференциация населения по уровню доходов

Появление новых поставщиков

Эластичность цен на услуги

Состояние банковского сектора

 

Однообразие конкурентов
Умеренное Развитие информационной отрасли

Информационные коммуникации

Повышение уровня жизни населения Динамика состояния рассматриваемой отрасли
Слабое Совершенствование технологий организации услуг Изменение таможенного режима Изменение налоговой нагрузки

 

Таблица 3 – Матрица «вероятность/воздействие» угроз

Вероятность / Воздействие Высокая Средняя Слабая
Сильное Изменение предпочтений клиентов

Распространение новшеств в отрасли (появление услуг-заменителей)

Доступность услуг-заменителей

Конкурентная сила государственных домов-интернатов

Развитие смежных отраслей

Программы государственной поддержки отрасли

Динамика цен на ресурсы

Низкий уровень доходов населения

Сбои в поставках ресурсов

Изменение уровня цен

Отсутствие рабочих мест в регионе

 

 

Наличие посредников

 

Усиление конкуренции

 

Умеренное Эластичность спроса

Инновации в социальной сфере

Снижение уровня жизни населения

Уменьшение императивных норм законодательства

Рост количества конкурентов

 

Появление новых конкурентов на рынке

 

Появление принципиально новых видов услуг

Снижение цен на однопрофильные услуги

 

Повышение прибыльности отрасли

 

Слабое Изменение уровня цен Ужесточение законодательства Рост налогов и пошлин

 

Для получения более полного представления, данные проранжированы в порядке убывания по их степени воздействия с целью определения факторов наибольшего влияния на предприятие.

Внешние возможности: изменение предпочтений клиентов, профессиональная подготовка кадров, развитие технологий социальной работы, отраслевые инновации, рост численности и среднего возраста населения, изменение рекламных технологий, предложения о сотрудничестве, отсутствие динамики рынка однопрофильных услуг, экологическая среда, льготы, предоставляемые предприятиям данной отрасли, дифференциация населения по уровню доходов, расширение рынка услуг поставщиков, эластичность цен на услуги, отсутствие рабочих мест в регионе, однообразие конкурентов, развитие информационных коммуникаций, повышение уровня жизни населения, совершенствование технологий организации услуг, изменение налоговой нагрузки.

Внешние угрозы: изменение предпочтений клиентов, распространение новшеств в отрасли (появление услуг-заменителей), доступность услуг-заменителей, развитие смежных отраслей, программы государственной поддержки отрасли, динамика цен на ресурсы, наличие посредников, сбои в поставках ресурсов, изменение уровня цен, усиление конкуренции, рост эластичности спроса, инновации в социальной сфере, снижение уровня жизни населения, уменьшение императивных норм законодательства для государственных домов-интернатов, повышение прибыльности отрасли, снижение цен на однопрофильные услуги, появление новых конкурентов на рынке, ужесточение законодательства для частных структур.

Для успешного применения методологии SWOT важно не только вскрыть угрозы и возможности, силы и слабости, но и оценить их с точки зрения важности учета каждой из составляющих. Для установления взаимосвязи между слабыми и сильными сторонами при организации социальных услуг, а также внешними угрозами и возможностями, составлена матрица SWOT.

Таблица 3 – матрица SWOT

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Преимущества  “S” — STRENGTH Недостатки  “W” — WEAKNESS
1.Возможность привлечения сторонних специалистов

2.Наличие свободных помещений и территориального пространства

3.Отсутствие четких ограничений при сегментировании рынка

4.Возможность оперативного изменения ассортимента и содержания услуг

5.Непосредственное взаимодействие с клиентом

6.Возможность внедрения инноваций

7.Клиентоориенированность

8.Свобода выбора организаций-партнеров

9.Отсутствие стандартизации и императивного воздействия

10.Организация доступа к It-ресурсам

1.Недостатки организационной структуры

2.Организация безбарьерной среды

3.Количественный и качественный состав персонала

4.Организация дополнительных услуг

5.Отсутствие маркетинговой деятельности

6.Отсутствие внедрения новых технологий

7.Слабая конкурентная позиция

8.Отсутствие постоянных поставщиков

9.Ориентация на стандарты

10.Слабая организация инф-го поля

Возможности   “O” — OPPORTUNITIES Угрозы  “T” — THREATS
1.Профессиональная подготовка кадров

2.Месторасположение, окружающая среда

3.Увеличение численности и постарение населения

4. Развитие технологий социальной работы

5.Развитие информационных технологий

6.Отраслевые инновации

7.Повышение уровня жизни населения, Отсутствие динамики рынка однопрофильных услуг

8.Расширение рынка поставщиков

9.Политика в области предпринимательства

10.Развитие информационных технологий

1.Появление новых конкурентов

2.Повышение прибыльности отрасли 3.Низкий уровень доходов населения

4.Рост эластичности спроса

5.Развитие смежных отраслей

6.Рост прибыльности отрасли

7.Распространение новшеств в отрасли

8.Динамика цен на ресурсы, наличие посредников

9.Императивное государственное воздействие

10.Рост засоренности информационного пространства

 

В матрицу внесены являющиеся наиболее актуальными выявленные сильные и слабые стороны организации в соответствии с пунктами «критических точек» организации социальных услуг и их особенностями.

Таким образом, SWOT-анализ определяет и сопоставляет особенности собственного потенциала предприятия и направлен на выявление сильных и слабых сторон дома-интерната при организации социальных услуг. Результаты анализа показывают, что слабых сторон больше и их степень влияния на предприятие значительнее, но при организации социальных услуг необходимо использовать сильные стороны. Разработанная матрица SWOT позволяет разработать несколько стратегий предприятия. Построение матрицы, основанное на том,  что пункты каждого раздела составлены в соответствии с особенностями «критических точек» организации социальных услуг, позволяет нам в следующем параграфе представить стратегию развития организации социальных услуг на базе дома-интерната «Семейный причал», в которой самые значительные сильные стороны при использовании внешних возможностей должны стать элементами, сводящими к минимуму негативное влияние внешних угроз и слабых сторон.

Стратегия развития организации социальных услуг рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия и касается сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также его позиции в окружающей среде. Небольшим экономическим организациям, таким как ЧУП «Семейный причал», сложно проводить широко масштабную плановую работу, в особенности дорогостоящие стратегическое планирование. Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такого предприятия менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупного, следовательно, будущее более неопределенно и непредсказуемо. Разработка функциональной стратегии предприятия осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих его состояния с учетом результатов анализа. В результате проведенного исследования внешней и внутренней среды, опираясь на матрицу SWOT-анализа мы разработали стратегию развития организации социальных услуг в доме-интернате ЧУП «Семейный причал».

Для того, чтобы стратегия дала ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий предприятие сумеет достичь своих целей в определенных условиях, его цели должны определять то, к чему стремится организация, что хочет получить в результате. Цели являются исходной точкой и лежат в основе построения организационных отношений.

Согласно основным направлениям организации социальных услуг в ЧУП «Семейный причал», мы определили следующие цели:

  1. Маркетинг – разработка и осуществление маркетинговых стратегий.
  2. Организационная структура – рациональная организация труда, обеспечение функциональной системы организации услуг.
  3. Инфраструктура – достижение высокого уровня интерьерно-дизайнерского, функционального и инженерно-технического обеспечения.
  4. Клиенты – удовлетворение потребностей, увеличение количества обслуживаемых, расширение сегмента рынка.
  5. Услуги – расширение ассортимента и объема услуг, организация и внедрение индивидуальной программы сопровождения (ИПС).
  6. Стратегический менеджмент – обеспечить разработку,  контроль и реализацию стратегии по организации социальных услуг на предприятии.
  7. Конкурентная среда – занять твердую конкурентоспособную позицию на рынке социальных услуг.
  8. Партнеры – установить стабильные долгосрочные отношения с партнерскими организациями, расширить сферу взаимодействия.
  9. Законодательное поле – разработать локальную нормативно-правовую основу для организации социальных услуг
  10. Информационная среда – максимально использовать возможности информационной среды для организации социальных услуг.

Исходя из целей стратегии, определены следующие задачи:

Организационная структура:

  1. Рациональное распределение задач и функций при  организациисоциальных услуг: распределение функций по осуществлению контроля в каждом структурном подразделении на руководителей подразделений, на директора дома-интерната – общее руководство и контроль; расширение должностных обязанностей специалистов.
  2. Расширение штата сотрудников. Данное направление включает  введение в штат таких должностей, как маркетолог, специалист по социальной работе и экономист. Задачей маркетолога является организация системы внутреннего и внешнего маркетинга на предприятии. Учитывая, что предприятие не является крупным, рационально ввести в штат по 0,5 ставок экономиста и бухгалтера с целью организации анализа и проектирования эффективной экономической политики на основе учетной политики. учитывая специфику предприятия, необходим специалист по социальной работе. Его задачи – организация досуговой, трудовой, социально-бытовой социально-средовой, реабилитационной, консультационной и иной деятельности, а также функции по решению вопросов государственного социального обеспечения клиентов, исполняемые в настоящее время директором. В обязанности специалиста по социальной работе должны входить все направления деятельности по разработке и организации ИПР клиентов. Увеличение количества штатных едениц младшего медицинского и обслуживающего персонала должно соответсвовать расчетам штатных едениц относительно численности клиентов, равной 45 человек (максимальное количество организованных койко-мест в настоящее время) и увеличение персонала согласно росту количества клиентов.

Маркетинг:

  1. Первым шагом в организации маркетинговой деятельности должно стать создание web-сайта предприятия с возможностью обратной связи, что позволит организовать интерактивное взаимодействие в сети Интернет.
  2. Включение в штат сотрудников должность маркетолога позволит организовать разработку и планирование маркетинговых исследований рынка услуг в трех направлениях – существующие клиенты (запросы и потребности), потенциальные клиенты (определение сегментов рынка), конкуренты (изучение опыта и инновационных направлений организации услуг в социальных учреждениях).
  3. Разработка и внедрение маркетинговой стратегии организации социальных услуг на предприятии.

Инфраструктура:

  1. Организация безбарьерной среды  внутри и снаружи здания дома-интерната посредством заключения договора подряда со строительной организацией г. Воложин, ранее предоставлявшей услуги по перепланировке и обустройству здания дома-интерната.
  2. Обеспечение интерьерно-дизайнерского оформления здания и прилегающей территории при участии привлеченных волонтеров и специалистов на основе краткосрочного договора предоставления услуг.
  3. Обустройство помещений для культурно-массовых мероприятий и трудовых мастерских, организация подсобного хозяйства.

Клиенты:

  1. Организация маркетингового исследования с целью изучения потребностей клиентов.
  2. Организация интерактивного взаимодействия с потенциальными и уже существующими клиентами.
  3. Увеличить количество клиентов до максимальной наполняемости дома-интерната (45 человек).

Информационная среда:

  1. Организация информационного взаимодействия с участниками рынка социальных услуг посредством создания Web-сайта предприятия.

Организация сайта – первый шаг к организации маркетинговой деятельности на предприятии по оказанию социальных услуг. Сеть Интернет имеет целый ряд инструментов, функция которой состоит в продвижении услуг, а также несколько дополнительных задач – создание и продвижение собственного web-сайта и формирование собственного уникального имиджа предприятия в Интернете. Web-сайт предприятия выступает центральным элементом коммуникативной маркетинговой политики, проводимой в Интернете. Поэтому так важна задача его продвижения, от успешной реализации которой в значительной степени зависит эффективность всей коммуникативной политики предприятия. Наличие web-сайта значительно облегчает задачу построения эффективной политики взаимодействия с клиентами, для достижения максимальной эффективности коммуникаций в Интернете он должен быть интерактивным. Рекламная деятельность, основанная на непосредственом общени с потребителями услуг, предоставляет широкие возможности для установления устойчивых коммуникаций. При наличии сайта возрастает эффективность проводимых в Сети рекламных мероприятий, поскольку любая реклама может содержать ссылку на сайт предприятия, где пользователю доступно значительно большее количество информации, и он составит более полное мнение о предприятии и его предложениях. Кроме того, информация посетителей на сайте может сразу же попадать в информационную систему компании и служить для более качественного их обслуживания, изучения и анализа предоставляемых услуг, изменения и формирования услуг на основе получаемой информации.

Web-сайт предоставляет предприятию широкий ряд дополнительных возможностей. Использование Сети Интернет дает возможность построения эффективных систем взаимодействия со всеми субъектами рынка как для связи с потребителями и привлечения клиентов посредством предоставления информации потенциальным потребителям услуг, так и для организации через него системы снабжения  и коммуникации предприятия, взаимодействия с партнерскими и иными организациями. Таким образом, web-сайт может являться не только первым, но и одним из главных элементов системы маркетинга на предприятии и требует внимания в процессе организации социальных услуг.

Реализация web-сайта состояла из следующих мероприятий: выбор поставщика интернет-услуг, места размещения web-сервера и обслуживающей организации, заключение договора о предоставлении услуг по размещению и техническому обслуживанию сайта. Поставщиком услуг интернета выбран РУП «Белтелеком»,  обслуживающей организацией  – «lepshy.by». Разработка интернет-представительства обеспечивается на основании договора.

Организация взаимодействия предприятия с субъектами организации социальных услуг посредством создания web-сайта – первый шаг к организации маркетинговой деятельности на предприятии по оказанию социальных услуг. Одними из основных функций  которой является продвижение услуг, и формирование собственного уникального имиджа предприятия в Интернете, рекламная деятельность, основанная на непосредственом общени с потребителями услуг. Web-сайт предприятия выступает центральным элементом коммуникативной маркетинговой политики, проводимой в Интернете. Наличие web-сайта и организованное интерактивное взаимодействие значительно облегчает задачу построения эффективной политики взаимодействия с субъектами организации социальных услуг, предоставляет широкие возможности для установления устойчивых коммуникаций.

  1. Разработка локальной электронной информационной базы.

Стратегический менеджмент:

Внедрение и реализация разработанной стратегии организации социальных услуг.

Законодательное поле:

Используя несовершенство законодательной базы в области социального обслуживания для организации услуг на предприятии частной формы собственности, необходимо использовать возможность разработки локальной нормативно-правовой базы по организации социальных услуг.

Конкурентная среда:

  1. Организация исследоваиня конкурентной среды возможно посредством участия специалистов в семинарах и круглых столах, на съездах социальной направленности, изучения государственных республиканских и региональных программ, организации системы повышения квалификации кадров.
  2. Исследование рынка услуг за пределами Республики Беларусь через сеть Интернет  и организацию информационного и  делового взаимодействия с однопрофильными предприятиями.

Партнеры:

  1. Организация сотрудничества на долгосрочной основе с имеющимися партнерами
  2. Поиск и организация сотрудничества с новыми партнерами. Это могут быть учреждения образования, рекламные агентства, страховые компании, медицинские организации, разнопрофильные социальные организации, привлечение сторонних специалистов, лизинговые агенства. Выбор постоянных партнеров и заключение долгосрочных договоров с организациями-поставщиками, строительными организациями.

Услуги:

Внедрение инновационных технологий социальной работы: разработка и организация индивидуальной программы сопровождения (ИПС). Специалист по социальной работе проводит социальное исследование, включающее изучение документов, личных дел клиентов, знакомство с медицинским обследованием, выделение неблагополучных этапов адаптации и социализации, изучение социума (родственных и иных связей) клиента, диагностические социальные и психологические исследования; выявляет актуальные проблемы клиента; разрабатывает пути поддержки и коррекции, составляет индивидуальную программу сопровождения (адаптации, профилактики и другие). Реализация намеченной программы проводится посредством организации взаимодействия клиента с приглашенным специалистом (или командой специалистов). Основанием может являться договор на оказание услуг с каждым отдельным специалистом (например, оккупационный терапевт) или договор о сотрудничестве с организацией (геронтологический, реабилитационный или наркологический центр, поликлиника или физиотерапевтический кабинет и прочие). Наиболее рациональным является поиск организаций-партнеров или специалистов в городах Молодечно или Минск. Наличие автотранспорта на балансе дома-интерната позволяет организовать доставку специалистов, не смотря на удаленное расположение дома-интерната.

Таким образом, мы разработали функциональную стратегию развития организации социальных услуг в доме-интернате ЧУП «Семейный причал» на основе анализа ключевых факторов, характеризующих есистему организации социальных услуг во внешней и внутренней среде с учетом результатов проведенного исследования.


Библиографический список
  1. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2011. – 512 с.


Все статьи автора «Ворошилина Наталья Николаевна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: