УДК 330.341.1

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Дребезова Юлия Николаевна
Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов

Аннотация
В статье анализируются различия между структурой и методами управления небольшой группой и крупным трудовым коллективом. Детализируются обстоятельства возможных конфликтов, методы их решения, преимущества и недостатки каждого их них. Формируются аргументированные выводы о необходимости постоянных тренингов и сложной системы мотивации для сотрудников. Предложено использовать открытую систему формирования заработной платы.

Ключевые слова: качество, команда, конфликт, мотивация, проект, работа., фактор, эффективность


METHODS OF MANAGEMENT OF THE PERSONNEL AND DECISIONS OF CONFLICTS

Drebezova Yuliya Nikolaevna
The St.-Petersburg humanitarian university of trade unions

Abstract
In the article distinctions between structure and methods of management of small group and large labor collective are analyzed. Circumstances of possible conflicts, methods of their decision, advantage and lacks of each method are detailed. The conclusions about necessity of constant trainings and complex system of motivation for employees are formed. It is offered to use the open system of formation of wages.

Keywords: command, conflict, efficiency, factor, motivation, project, quality, work


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Дребезова Ю.Н. Методы управления персоналом и решения конфликтов // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 2. Ч. 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2015/02/46598 (дата обращения: 04.06.2017).

О большой значимости управления персоналом написано много научных статей. Но, тем не менее, эта тема не перестает быть актуальной. Мир меняется, а следовательно, должны меняться и методы управления компанией, в том числе и взаимодействия с коллективом [1, 2]. Следует сразу разграничить два вида проектных команд:

1. До 5 человек, когда управленец является членом команды, постоянно взаимодействует с каждым участником и напрямую руководит или сотрудничает с ними.

2. От 5 человек и более, когда управленец занимается стратегически важными переговорами и непосредственно взаимодействует только с ограниченным количеством сотрудников [3, 4].

При тесном взаимодействии между сотрудниками может возникать большее количество конфликтов, в частности при активной работе и выборе дальнейших совместных действий. Возможные выходы из конфликта:

1. Игнорирование. К сожалению, это решение применяет большинство руководителей до тех пор, пока сотрудник не подаст заявление на увольнение. Его не стоит применять, если руководитель хочет избежать текучести кадров [5, 6, 7].

2. Компромисс. Данный вариант значительно лучше предыдущего, но тоже не возможен для постоянного применения. Учитывая особенности российского менталитета, если руководитель постоянно уступает, то в итоге его будут использовать, что приведет к резкому упадку авторитета, снижению производительности коллектива и ухудшению качества проделанной работы [8, 9].

3. Консенсус. Единственный верный выход из конфликта. Консенсус может заключаться во взаимной уступке или поиске совершенно нового решения.

Приведем пример подобного шага: на предприятии А разрабатывают маркетинговый проект по внедрению нового товара (шампуня) на рынок. Состав проектной команды: руководитель, дизайнер, маркетолог и руководитель производственного отдела. Рассуждения о том, что должно стать главным конкурентным преимуществом, привели к конфликту. Дизайнер настаивает на необычной изогнутой форме бутылки, но с производственной стороны это повлечет большие издержки, так как нужно будет перенастраивать и докупать оборудование, менять поставщиков. Кроме того, бутыли будут неудобны для транспортировки и соответственно повлекут за собой большие затраты на транспортировку [10, 11, 12].

Для решения подобного конфликта необходимо провести беседу с дизайнером, обстоятельно объяснив, все минусы его предложения, возможно, прийти к новому дизайнерскому решению, которое уменьшит издержки. Кроме этого, при плохом взаимодействии коллектива стоит провести откровенную беседу, своеобразное упражнение «черный и золотой стул». Каждый выскажет каждому все хорошее и плохое, все претензии и недоговоренности, но с условием не обсуждать, а просто слушать, что говорят [13, 14]. После подобных упражнений коллектив становится более работоспособным, так как все высказано и нет недоговоренностей.

При необходимости управлять большим коллективом стоит учесть следующие моменты:

1. Личные особенности непосредственных руководителей персонала.

2. Возникавшие конфликтные ситуации на предыдущих местах работы.

3. Необходимость мотивировать высший руководящий состав [15, 16].

Директору крупного предприятия необходимо знать о высшем руководящем составе как можно больше информации, особенно при наборе на должность. Эта часть коллектива непосредственно взаимодействует с работниками, передает им свой настрой, доносит цели и миссию организации, а значит, во многом успех организации зависит от компетентности высшего менеджмента [17, 18, 19]. Какими навыками должен обладать высший менеджер?

1. Видение. Менеджер должен представлять, куда идет организация, зачем, какими путями она может достичь своей цели и какие последствия повлечет каждый путь.

2. Ораторское мастерство. Это важный, но недооцененный пункт. Если сотрудник является руководителем одного из подразделений, взаимодействует непосредственно с персоналом, его речь должна быть понятной, грамотной, лаконичной и интересной. Если на собрании весь персонал «спит», то не может идти речи ни о какой мотивации. Следовательно, умение говорить – необходимый навык менеджера [20, 21].

3. Знания сферы деятельности. Менеджер должен быть профессионалом и знать рычаги воздействия на рынок. Менеджер не обязан знать весь процесс производства, но общие термины и понятия должны быть ему понятны.

4. Стрессоустойчивость – необходимый навык менеджера. При постоянном изменении внешней среды умение сохранять спокойствие и принимать решения в экстренных ситуациях необходимо для успешного функционирования организации.

Все приведенные выше навыки возможно приобрести или развить. Директору предприятия нужно задуматься о постоянном поддержании данных навыков на высоком уровне. Это можно осуществить несколькими способами. Например, приглашать экспертов для проведения тренингов по личностному росту, направленных на развитие данных навыков [22, 23]. Также возможна практика обмена опытом с другими компаниями (бизнес-конференции) или представительствами международной организации в другой стране.

Отдельное внимание стоит уделить мотивации коллектива. Мотивация может быть материальная и нематериальная. Материальная мотивация заключается, в основном, в премиях, процентах от продаж или процентах относительно выполнения плана. Нематериальная может заключатся в предоставлении личного транспорта или оплаты проезда, предоставлении путевок в детские лагеря, а также оплачиваемом лечении при необходимости [24, 25, 26].

В качестве примера выступает политика компании «Форд»,  состоящая в том, что работник получает медицинскую страховку только после отработанных 90 дней. В данном случае, сотрудник не считается «своим», пока не отработал определенное количество дней, это мотивирует его в течение всего срока приходить вовремя и работать усердно.

Подобная политика очень успешна на крупных предприятиях. Причем применять ее надо в течение всей работы сотрудников, то есть чем больше срок работы, тем больше привилегий [27, 28]. В некоторых крупных компаниях, например, в компании «Zewa» руководство помогает с расселением сотрудников и предоставляет им квартиры. Кроме этого существует несколько правил управления сотрудниками:

1. Открытая система формирования заработной платы. Это может быть даже стенд, на котором отображается производительность каждого рабочего. Кроме того, зарплаты работников одного отдела, одной должности должны быть одинаковые, либо должны быть открыто заявлено, почему другой получает больше.

2. Формализованный контроль. Во-первых, контроль должен быть как запланированный так и внеплановый. Во-вторых, работник должен знать, что именно проверяется и что именно входит в его обязанности. На некоторых предприятиях возможно даже создание специальных контрольных форм.

3. Повышение квалификации. В данной политике компания должна быть очень принципиальна. В современных условиях компанию ведут к успеху квалифицированные кадры, знания которых постоянно пополняются. Стоит добавить также и то, что худших по рейтингам и квалификации работников стоит вызывать на беседы, а в последствии увольнять. Это жесткая политика, но успешная организация не должна держать несоответствующих ей сотрудников.

Таким образом, команда – одна из важнейших составляющих успеха проекта. Именно поэтому сотрудники должны получать достаточное количество внимания, понимать миссию и цели компании, чувствовать принадлежность к данной компании. Важно суметь построить доверительные рабочие отношения, которые будут продвигать компанию [29, 30].


Библиографический список
  1. Ивашковский С.Н. Макроэкономика. М.: «Дело», 2002. – 472 с.
  2. Карпушин Е.С. Ограниченные возможности инвестиций в задаче обеспечения инновационного экономического развития России // Биржа интеллектуальной собственности. М.: ООО «Международный институт промышленной собственности», 2014, №10. – C. 49-53.
  3. Войку И.П. Управление проектами. Псков: «Псковский государственный университет», 2013. – 204 с.
  4. Карпушин Е.С. Посредники как часть экономической системы // Биржа интеллектуальной собственности. М.: ООО «Международный институт промышленной собственности», 2014, №.11. – C. 49-52.
  5. Кустова Т.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. – Рыбинск: РГАТА, 2003. – 200 с.
  6. Карпушин Е.С. Конфликт интересов в вопросах социальной ответственности бизнеса перед обществом // Науковедение. М.: Издательский центр “Науковедение”, 2014, №4. – C. 118.
  7. Карпушин Е.С. Рассмотрение причинно-следственных связей как совокупности статистических цензов // Компетентность. М.: ГОУ ДПО «Академия стандартизации, метрологии и сертификации (учебная)», 2011, №9-10. – C. 56-60.
  8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент. Таганрог: Издательство ТРТУ, 2004. – 267 с.
  9. Карпушин Е.С. Формирование системы социально-экономических факторов для оценки профессионализма кадров и их влияния на управление деятельностью предприятий сферы услуг (на примере предприятий отрасли связи). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Балтийская академия туризма и предпринимательства. СПб., 2008. – 24 с.
  10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: “Омега-Л”, 2004. – 664 с.
  11. Карпушин Е.С. Математическая модель операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №4. – C. 56-60.
  12. Седов В.В. Экономическая теория: Часть 1. Введение в экономическую теорию. Челябинск: Издательство Челябинского государственного университета, 2002. – 115 с.
  13. Карпушин Е.С. Анализ операций в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. – C. 69-74.
  14. Карпушин Е.С. Направления модернизации автоматизированной системы управления технологическими процессами «Скала-микро» Ленинградской атомной станции // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2010, №5. – С. 61-66.
  15. Балацкий Е.В., Сергеева В.В. Научно-практическая результативность российских университетов // Вопросы экономики. М.: Некоммерческое партнерство «Редакция журнала «Вопросы экономики», 2014, №2. – С. 133-148.
  16. Карпушин Е.С. Назначение систем поддержки принятия решений // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 15. URL: http://technology.snauka.ru/2014/06/3943.
  17. Карпушин Е.С. Системы управления и трудности их модернизации // Современные научные исследования и инновации. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 17. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/34661.
  18. Карпушин Е.С. Повышение управляемости автоматизированной системы управления технологическими процессами Ленинградской АЭС // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №1. – С. 72-77.
  19. Карпушин Е.С. Разработка алгоритма функционирования элементарного искусственного интеллекта // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №2. – C. 122-126.
  20. Карпушин Е.С. Роль человека-оператора в обеспечении безопасной работы атомной электростанции // Международный технико-экономический журнал. М.: ООО «Спектр», 2012, №3. – C. 47-52.
  21. Карпушин Е.С. Управление обработкой информации в искусственном интеллекте // Международный научный журнал. М.: ООО «Спектр», 2011, №2. – C. 60-65.
  22. Карпушин Е.С. Статистические цензы как метод представления причинно-следственных связей // Международный технико-экономический журнал. М.:  ООО «Спектр», 2012, №1. – С. 97.
  23. Карпушин Е.С. Ограниченные возможности кодирования при защите от несанкционированного доступа // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 10. – С.  23-26. URL: http://technology.snauka.ru/2014/10/4622.
  24. Карпушин Е.С. Производство энергии как элемент экологической безопасности // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 9. – С. 3-5. URL: http://technology.snauka.ru/2014/09/4294.
  25. Карпушин Е.С. Хаос и его трактовка в технических науках // Современная техника и технологии. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 7. – С. 37-40. [Электронный ресурс]. URL: http://technology.snauka.ru/2014/07/4127.
  26. Карпушин Е.С. Жизнеспособность проекта как инструмент принятия решения о его финансировании // Гуманитарные научные исследования. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 8. – С. 100-102. URL: http://human.snauka.ru/2014/08/7457.
  27. Карпушин Е.С. Перспективы импортозамещения в Российской Федерации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. М.: “Международный научно-инновационный центр”, 2014, № 6. – С. 31. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/06/5461.
  28. Карпушин Е.С. Повышение эффективности систем управления атомными электростанциями // Компетентность. М.: ГОУ ДПО «Академия стандартизации, метрологии и сертификации (учебная)», 2010, №8. – С. 15-19.
  29. Карпушин Е.С. Взаимосвязь качества труда и профессионализма сотрудников // Управление персоналом. М.: «Деловые коммуникации», 2008, №12. – С. 47-48.
  30. Карпушин Е.С. Слабости страхования как инструмента диверсификации рисков // Инженерный вестник Дона. Ростов-на-Дону: «Северо-Кавказский научный центр высшей школы ФГАОУ ВПО Южный федеральный университет», 2014, №3. – С. 6. URL: http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n3y2014/2458.


Все статьи автора «mfis»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: