УДК 338.246.2

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МАЛОГО ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Мотышина Марина Станиславовна1, Кочугуев Константин Сергеевич2
1Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и управления
2Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов, магистрант

Аннотация
Данная статья посвящена рассмотрению возможностей применения инструментов стратегического анализа на малых предприятиях в сфере торговли. Показано применение конкурентного анализа, а также анализа качества менеджмента малого торгового предприятия на рынке смазочных материалов. Использование данных процедур способствует повышению эффективности деятельности предприятия.

Ключевые слова: анализ качества менеджмента, конкурентный анализ, малые предприятия, стратегический анализ, торговля


STRATEGIC ANALYSIS OF SMALL TRADE ENTERPRISES’ ACTIVITIES

Motyshina Marina Stanislavovna1, Kuchuguev Konstantin Sergeevich2
1Saint-Petersburg Humanitarian University, Doctor of Economics, Professor of Economics and Management department
2Saint-Petersburg Humanitarian University, Master degree student

Abstract
The paper is dedicated to the examination of the possibilities of applying the tools of strategic analysis in small enterprises in the sphere of trade. The article shows application of competitive analysis and also analysis of management quality in small commercial enterprises on the greasing substances’ market. Usage of these procedures contributes to an increase in the effectiveness of the enterprises’ activities.

Keywords: analysis of management quality, competitive analysis, small enterprises, strategic analysis, trade


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Мотышина М.С., Кочугуев К.С. Стратегический анализ деятельности малого торгового предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 12. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/12/43073 (дата обращения: 04.06.2017).

В рыночном  хозяйстве важная роль принадлежит торговле как отрасли, осуществляющей посредническую деятельность по купле-продаже товаров и предоставлению связанных с этим услуг. Системная функция торговли и торговой деятельности заключается в том, что она выполняет роль регулятора в системе распределения, включая такие аспекты, как: пространственный, функциональный и временной [1]. Специфика управления торговыми предприятиями нашла отражение в разработке специальной концепции – торгового менеджмента. В соответствии с принципами торгового менеджмента стратегия торгового предприятия призвана обеспечить решение таких задач, как:  формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса потребителей на товары в рамках выбранного сегмента рынка, обеспечение высокого уровня торгового обслуживания, снижение издержек торгово-технологического и торгово-хозяйственных процессов, максимизация прибыли и обеспечение ее эффективного использования, минимизация уровня рисков, связанных с  деятельностью торгового предприятия, обеспечение возрастания рыночной стоимости торгового предприятия и др. [2]

В последние годы определяющей тенденцией  в торговле стало развитие сетевой розницы. Вместе с тем,  достаточно высокую долю в торговой сфере составляют предприятия малого бизнеса, главная особенность которых  заключается в том, что они могут работать эффективно  даже на ограниченном рынке, находя выгодные рыночные сегменты и ниши.

Важнейшей  целью торговых предприятий, как крупных, так и малых,  является достижение конкурентоспособных  позиций на рынке, в том числе, в стратегической перспективе. С этих позиций инструментарий стратегического менеджмента является весьма полезным для анализа существующей  позиции предприятия  и обоснования стратегии и тактики его развития. При этом весьма эффективны как методики, которые стали уже «классическими» (например, PEST и  SWOT- анализ), так и достаточно новые подходы. Представим  использование некоторых из них на примере малого торгового предприятия, работающего на рынке смазочных материалов Санкт-Петербурга – ООО “Интер Оил” – крупнейшего поставщика смазочных материалов TOTAL и ELF производства TOTAL Lubrifiants и сервисных материалов LOCTITE и TEROSON производства HENKEL.

Рассмотрим анализ конкурентного окружения с помощью давно зарекомендовавшей себя модели “Пять конкурентных сил” М. Портера Методика позволяет проанализировать сложившуюся ситуацию с действующими конкурентами, изучить возможности потребителей и поставщиков, проанализировать возможность появления на рынке новых конкурентов и товаров-заменителей [3].

Конкуренция в отрасли. В октябре 2010 года  ООО “ТОТАЛ ВОСТОК” – дочернее предприятие TOTAL Lubrifiants, объявило об открытии своих представительств в ключевых регионах России. На данный момент ООО “Интер Оил” конкурирует с ООО “ТОТАЛ ВОСТОК” и ООО “МотоСпортСервис”. Конкуренты более активны на региональных рынках, но при этом уступают на рынках Северо-Западного федерального округа. Объемы сбыта продукции конкурентов, как в целом, так и дифференцированно по группам представлены в таблицах 1 и 2. Что касается

Таблица 1- Объемы сбыта смазочных материалов TOTAL конкурентов

Группа товаров

“Интер Оил”

“ТОТАЛ ВОСТОК”

“МотоСпортСервис”

объем сбыта, тн. за2012 г.

объем сбыта, тн. за2013 г.

темпы роста, %

объем сбыта, тн. за2012 г.

объем сбыта, тн. за2013 г.

темпы роста, %

объем сбыта, тн. за2012 г.

объем сбыта, тн. за2013 г.

темпы роста, %

1. А

770

950

123,3

560

680

121,4

860

800

93,0

2. Б

220

256

116,3

105

180

171,4

230

220

95,6

3. С

110

125

113,6

35

50

142,8

60

50

83,3

Итог

1 100

1 331

121

700

910

130

1 150

1 070

86,9

Таблица 2 – Объемы сбыта смазочных материалов ELF конкурентов

Группа товаров

“Интер Оил”

“ТОТАЛ ВОСТОК”

“МотоСпортСервис”

объем сбыта, тн. за2012 г.

объем сбыта, тн. за2013 г.

темпы роста, %

объем сбыта, тн. за2012 г.

объем сбыта, тн. за2013 г.

темпы роста, %

объем сбыта, тн. за2012 г.

объем сбыта, тн. за2013 г.

темпы роста, %

1. А

84

103

122,6

390

470

120,5

290

230

79,3

2. Б

45

47

104,4

100

130

130

110

80

72,7

Итог

129

150

116,2

490

600

122,4

400

310

77,5

Анализируя таблицы 1 и 2 можно сделать вывод о том, что “, за отчетный период объемы сбыта конкурентов сопоставимы с объемами сбыта ООО “Интер Оил. Также следует отметить ощутимую разницу в темпах роста объемов сбыта продукции конкурентов.  Анализируя ситуацию с конкурентами можно утверждать о наличии острой конкурентной борьбы на рынке, которая оказывает сильное влияние на эффективность функционирования предприятия.

Новые конкуренты. Потенциальными конкурентами в сфере поставок смазочных материалов TOTAL и ELF могут стать крупнейшие оптовые поставщики расходных материалов  Санкт-Петербург, такие, как ООО “Тенеф”, ООО “Кратер” и ООО “Автолад”. Перечисленные предприятия придерживаются стратегии диверсификации и имеют многоуровневый бизнес-портфель с расширенным ассортиментом. Необходимо отметить то, что на рассматриваемый период  рынок смазочных материалов перенасыщен и является сформированным и устоявшимся. Также процедура получения официальной дистрибуции является затруднительной и долгожданной. Таким образом, вероятность появления крупного конкурента в сфере поставок смазочных материалов TOTAL и ELF  производства TOTAL Lubrifiants на рынке в настоящий момент маловероятна. Что касается сервисных материалов LOCTITE и TEROSON производства HENKEL, то реализация продукции осуществляется исключительно через развитую сеть дистрибуции. Одним из ключевых правил получения дистрибуции является отказ от нее уже действующего поставщика, что также маловероятно. Влияние на эффективность функционирования ООО “Интер Оил” потенциальные конкуренты оказывают слабое, т.к. занимаются пассивным продвижением торговых марок, при этом не могут оказать достойной конкуренции в ценообразовании, а это зачастую является определяющим фактором.

Товары-заменители. Товаров-заменителей на данный момент не существует. Влияния на эффективность функционирования ООО “Интер Оил”  товары-заменители не оказывают.

Возможности поставщиков. С поставщиком смазочных материалов TOTAL и ELF сложилось весьма парадоксальная ситуация. Как упоминалось выше, одним из основных конкурентов является ООО “ТОТАЛ ВОСТОК”. С одной стороны, ООО “Интер Оил” заказы на завод размещает через ООО “ТОТАЛ ВОСТОК”. За логистику смазочных материалов в сторону ООО “Интер Оил” отвечает ООО “ТОТАЛ ВОСТОК”. По условиям дистрибьюторского договора ООО “Интер Оил” предоставляет всю информацию по ключевым клиентам ООО “ТОТАЛ ВОСТОК”, а, с другой стороны, два предприятия являются основными конкурентами. При сложившейся ситуации сложно утверждать о преимуществе одного из конкурентов. Каждый из них обладает достаточной информацией о коммерческой деятельности друг друга. Поставщиком сервисных материалов LOCTITE и TEROSON является ООО “Хенкел Рус”. Реализация сервисных материалов осуществляется исключительно через сеть дистрибуции. Данный рынок является быстро развивающимся. Ключевой особенностью сотрудничества ООО “Интер Оил” и ООО “Хенкел Рус” является предоставление второй стороной внештатного сотрудника (технического специалиста) для проведения технических презентаций. Влияние на эффективность функционирования и развития ООО “Интер Оил” поставщики оказывают сильное.

Возможности потребителей. Смазочные материалы TOTAL и ELF и сервисные материалы LOCTITE и TEROSON могут использоваться в различном оборудовании промышленного назначения, в парках легковой и специализированной техники, в авиационной технике и т.д. За последние два года относительные объемы реализации постоянно растут. Среди постоянных клиентов ООО “Интер Оил” можно выделить следующие группы потребителей в зависимости от специализации предлагаемой продукции:

  1. легкомоторная группа (различные точки сбыта (гипермаркеты, автомагазины, АЗС, интернет магазины), СТО (АСТО, НСТО);
  2. группа коммерческого транспорта (СТО (АСТО, НСТО), автопарки специализированной техника,  различные точки сбыта (автомагазины, интернет магазины);
  3. промышленные предприятия (заводы различных сфер деятельности);
  4. потребители продукции HENKEL (все выше перечисленные категории клиентов являются потенциальными потребителями сервисных материалов LOCTITE и TEROSON производства HENKEL).

В связи со сложившейся острой конкуренцией и перенасыщением рынка расходных материалов, на данный момент на рынке представлено около 10 торговых марок импортного производства и 5 торговых марок отечественного производства, каждый со своей сетью дистрибуции. Таким образом, потребители оказывают сильное влияние на эффективность функционирования ООО “Интер Оил”, т.к. они в состоянии манипулировать предприятиями – поставщиками в области ценообразования на продукцию, что не может не сказаться на доходах предприятия.

Таким образом, модель М.Портера позволяет предприятию позиционировать себя по отношению к конкурентам, что необходимо для дальнейшего обоснования конкурентной стратегии.

Рассмотрим анализ системы управления данного предприятия с помощью, так называемой, Функциональной Модели Оценки Менеджмента (ФМОМ) [3].  Методика основана на классических принципах менеджмента Ф. Тэйлора,  А. Файоля, а также на концепциях менеджмента качества и модели Э. Деминга. Она, с одной стороны, адаптирована к российской практике управления предприятием, а с другой стороны, – опирается на идею непрерывного совершенствования системы управления. Данная процедура целесообразна для определения уровня развитости менеджмента предприятия и выявления проблемных зон в системе управления.

ФМОМ основывается на шести ключевых функциях управления, а именно: 1) планирование; 2) организация; 3) мотивация; 4) контроль; 5) координация; 6) коммуникация. Пять первых функций отражают деятельность системы управления предприятием и являются оценочными критериями. Шестая функция выступает как объединяющая и характеризует взаимосвязи в системе управления. Основой для оценки является экспертная самооценка. Для каждой из 25 оценочных категорий предполагается пять вариантов оценки управленческой деятельности по шкале от 0 до 4. Максимальная оценка по каждому критерию составляет 20, а общая максимальная оценка – 100. В соответствии с этим авторы выделяют пять уровней развития (зрелости) менеджмента.

Результаты экспертной оценки системы управления ООО “Интер Оил” в соответствии с данной методикой представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Анкетный лист с результатами опроса

Вопрос

Средняя оценка, балл

Руководитель

Работник

Средняя оценка

1. Планирование

1.1. установлена ли генеральная цель и определены ли стратегические задачи?

3

1

2

1.2. производится ли сбор необходимой информации о рынке и потребителях?

2

1

1,5

1.3. четко ли разделены сферы деятельности у подразделений?

3

2

2,5

1.4. производится ли сбор необходимой информации о конкурентах?

3

1

2

1.5. рационально ли распределяются ресурсы: материальные, людские, финансовые?

3

2

2,5

Итого по критерию

10,5

2. Организация

2.1. понятна ли организационная структура предприятия?

4

4

4

2.2. существуют ли документы, регламентирующие должност­ные обязанности и рамки ответственности для подразделений и сотрудников в частности?

3

1

2

2.3. создаются ли условия для совершенствова­ния и развития предприятия?

3

2

2,5

2.4. эффективно ли организован бизнес-процесс про­изводства услуги?

4

2

3

2.5. привлекательны ли для потребителя про­изводимые услуги?

4

4

4

Итого по критерию

15,5

3. Мотивация

3.1 . высоки ли лидерские качества руководи­теля?

3

3

3

3.2. создаются ли условия для обучения и развития сотрудников?

2

1

1,5

3.3. удовлетворены ли личные потребности сотрудников?

3

2

2,5

3.4. участвуют ли работники в деятельности направленной на  развитие предприятия?

2

1

1,5

3.5. удовлетворены ли сотрудники результатами своего труда?

3

3

3

Итого по критерию

11,5

4. Контроль

4.1. существует ли система оценки качества этапов основного бизнес-процесса?

3

1

2

4.2. существует ли система оценки полученных результатов?

4

4

4

4.3. учитываются ли мнения кли­ентов в работе предприятия?

3

2

2,5

4.4. оценивается ли эффективность использо­вания ресурсов?

3

1

2

4.5. соответствуют ли полученные результаты поставленным целям?

3

3

3

Итого по критерию

13

5. Координация

5.1 . существует ли эффектив­ная система управления?

3

2

2,5

5.2. установлены ли внутренние связи между подразделениями?

4

4

4

5.3. проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций?

4

1

2,5

5.4. производится ли корректировка и уточнение планов и задач?

3

2

2,5

5.5. применяются ли новые информационные технологии в работе?

3

1

2

Итого по критерию

13,5

6. Коммуникация (общая оценка менеджмента)

64,5

Анализируя результаты оценивания, можно придти к выводу о том, что система менеджмента предприятия может быть отнесена к четвертому уровню зрелости (оценка от 60 до 80), причем, ближе к нижней границе. Это означает, что система менеджмента на предприятии сформировалась. По большинству направлений ведётся постоянное совершенствование качества менеджмента. В системе управления ООО “Интер Оил” существуют проблемные зоны, связанные с функциями планирования и мотивации, которые требуют преобразований. На предприятии следует поддерживать динамику улучшений.

Данный подход может служить методической основой постоянного совершенствования системы управления предприятием. Нами эта методика использовалась для диагностики и оценки систем управления других предприятий (см., например, [5, 6]). Она является хорошим диагностическим инструментом, который опирается на современную теорию и практику управления. Его применение для различных объектов и направлений деятельности показывает адекватность и целесообразность этой методики.


Библиографический список
  1. Мотышина М.С. Менеджмент в сфере услуг: теория и практика. СПб., 2006.
  2.  Бланк И.А. Торговый менеджмент.  Киев, 2009.
  3. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М., 2007.
  4. Маслов Д, Ватсон П., Чилиши Н. Применение функциональной оценки менеджмента для достижения устойчивых конкурентных преимуществ//Менеджмент в России и за рубежом. 2007. №3. С. 10-31.
  5. Мотышина М.С., Князев С.В.  Оценка эффективности менеджмента предприятия//Проблемы современной экономики. 2010. №4.
  6. Мотышина М.С., Мотышина Е.В. Системный подход к управлению организационными коммуникациями//Системный анализ в проектировании и управлении. Сборник научных трудов XVI Международной научно-практической конференции. СПб. 2012. С. 66-67.


Все статьи автора «Мотышина Марина Станиславовна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: