Повышение уровня конкурентоспособности современных предприятий связано с решением целого ряда проблем. К таким проблемам можно отнести грамотное использование методологии и инструментов планирования и управления в среднесрочной и долгосрочной перспективах [1-4], стратегический менеджмент и регулирование инновационных видов деятельности [5-9] , учет всевозможных рисков и угроз [10], анализ и объективный мониторинг экономического и технологического состояния предприятия, применение передовых систем управления эффективностью бизнеса и т.д. При этом предприятию необходимо максимально использовать стратегические преимущества, которые сложились на рынке в текущий момент времени. С другой стороны для того, чтобы опережать конкурентов, предприятию необходимо своевременно и каждодневно готовиться к будущим стратегическим изменениям рыночного пространства.

Одним из инструментов стратегического управления предприятием и повышения его уровня конкурентоспособности является стратегическая сегментация сфер деятельности, в том числе и инновационных.

Процесс стратегической сегментации предполагает выделение отдельных стратегических сегментов (или элементарных сегментов), являющихся своего рода основными составляющими блоками деятельности предприятия. Каждый стратегический сегмент можно охарактеризовать тремя основными параметрами – характеристиками: технология – приложение – группа потребителей [12]. Комбинируя основные параметры – характеристики, можно спроектировать те инновационные виды деятельности предприятия, которые могли бы иметь стратегический характер и обеспечивать конкретные преимущества  как в настоящем, так и в будущем. Следует отметить, что в процессе выделения и фиксации стратегической  сегментации особое внимание необходимо уделять тем видам инновационной деятельности  предприятия, которые могли бы обеспечить успех в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

На взгляд автора, на современном этапе развития теории и практики стратегического менеджмента процесс стратегической сегментации необходимо корреспондировать с новыми направлениями и областями исследования, тесно связанными с экономикой знаний и инвестиционным развитием.

Эти новые направления и области исследования предполагают, что в постиндустриальном обществе знания являются основным источником конкурентных преимуществ предприятия, а создание новых знаний – основным механизмом достижения устойчивых конкретных преимуществ предприятий. В частности, концепция динамической способности фирмы (предприятия) предполагает, что предприятие должно включать следующие четыре организационные «умения» [11]:

-  рутинизированные процессы управления инновациями и изменениями;

-  бизнес–интуицию и видение, необходимое для создания новых бизнес-моделей;

- механизм принятия правильных инвестиционных решений в долгосрочной перспективе (касающихся, в частности, определения новых технологий и рисков, состыковку и сопряжение взаимосвязанных активов и т.д.);

- нужные компетенции распределения и управления всевозможного рода трансакциями (обоснование принятия решения об аутсортинге, делегирования полномочий дочерним фирмам и т.д.).

Вполне естественно, что в процессе стратегической сегментации необходимо принимать во внимание перечисленные выше факторы.

Другим примерам новых направлений является концепция «открытых инноваций» и концепция «портфеля отношений».

Концепция «открытых инноваций» предполагает, что необходимые для развития знания нужно искать (или приобретать) во внешней среде, а значительная часть НИОКР должна заказываться на стороне. В свою очередь, это предполагает широкое использование различного рода партнеров, стратегических альянсов, новых структур с низким уровнем бюрократии и т.д. В конечном счете открытые инновации позволяют оптимально сочетать как ресурсы внешней среды, так и внутренние ресурсы предприятия.

Весьма близкой к концепции «открытых инноваций» является концепция «портфеля отношений», предполагающая, что предприятие должно дополнять свои внутренние способности как можно большим числом отношений с внешними организациями и партнерами.

При выделении стратегических сегментов необходимо принимать во внимание те стратегические конкурентные преимущества, которые заложены в основу как концепции «открытых инноваций», так и концепции «портфеля отношений».

Результатом процесса стратегической сегментации является разделение на «стратегические базы» и «стратегические сферы деятельности». Под стратегической сферой деятельности понимается подмножество видов деятельности предприятия, которые имеют сходные ключевые факторы успеха и которые, как правило, используют общие ресурсы и технологии.

В свою очередь, используя стратегическую сферу деятельности можно сформировать стратегию деятельности (бизнес-стратегия). Бизнес-стратегия предполагает определение таких параметров вида деятельности, как сегменты, текущее и будущее положение в производственной вертикали, общности с другими видами деятельности и т.д.

Определенное множество стратегических сфер деятельности, объединенных общностью ресурсов и технологий, взаимодополняемостью видов продуктов, общностью торговой марки и других различных видов синергии  представляет собой стратегическую базу. На уровне стратегической базы формируется горизонтальная стратегия, конкретизирующая связи, которые предприятие желает установить.

Таким образом, в результате реализации процесса стратегической сегментации будет обрисована подробная картина деятельности предприятия в разбивке по стратегическим сегментам деятельности. Полученная структура деятельности предприятия соответствует некоторому этапу в его развитии и является своего рода «фотографией» на фиксированный момент времени. Однако характеристики каждого сегмента и его географические границы могут динамически меняться.

Результаты стратегической сегментации должны периодически пересматриваться в свете происходящих изменений конъюнктуры и проявляющихся тенденций, прежде всего в сферах инновационной деятельности.

Реализацию процедур стратегической сегментации деятельности предприятия можно осуществлять интуитивно путем правлечения  квалифицированных специалистов. Однако можно предложить частично формализованный метод определения стратегических сфер деятельности предприятия. Этот метод включает следующие четыре основных шага.

Шаг 1. Выделение отдельных стратегических сегментов.

Шаг 2. Определение ключевых факторов успеха для каждого отдельного стратегического сегмента.

Шаг 3. Определение стратегических сфер деятельности путем группировки стратегических сегментов.

Шаг 4. Формирование стратегических баз на основе анализа общности ресурсов, технологий и видов деятельности.

В [12] нами рассмотрено более детально содержание каждого из перечисленных четырех шагов.

Следует заметить, что стратегическая сегментация инновационной деятельности предприятия должна быть устремлена в будущее. Только таким путем можно стратегически опередить конкурентов и в конечном итоге занять лидирующее положение в той или иной конкурентной нише.

1. Трифонов Ю.В. Прогнозирование и планирование в экономических системах: Монография / Ю.В. Трифонов, П.В. Малыженков, Ф.Ю. Ананьев: Министерство образования и науки Российской Федерации, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. Н.Новгород. 2004.
2. Левашов Д.Н., Трифонов Ю.В. Проблемы стратегического развития предприятий автомобилестроения Нижегородской области. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2004. №2. С. 141-143.
3. Трифонов Ю.В,, Горбунова М.Л. выбор стратегии развития предприятия в территориально – отраслевом контексте. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. 2004. №2. С. 160-165.
4. Трифонова Е.Ю., Тумаков Н.С. Повышение эффективности стратегического управления интеграционными процессами в экономике // Экономический анализ: теория и практика. 2012. №24 (279). С. 25-30.
5. Трифонов Ю.В., Жариков А.В., Ширяева Ю.С. Инновационная деятельность и механизмы ее организации на региональном рынке. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2012. №1 – 1. С. 213-216.
6. Трифонов Ю.В., Рокунова О.В. Государственная поддержка инновационной деятельности предприятий на региональном уровне. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2012. №4 – 1. С. 300-306.
7. Трифонов Ю.В., Рокунова О.В. Государственное регулирование инновационного развития предприятий как приоритетное направление модернизации российской экономики // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2011. №5 – 2. С. 222-227.
8. Трифонов Ю.В., Соколов Д.Ю. Механизмы стратегического управления инновационной деятельностью на предприятиях. // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2012. №2 – 2. С. 261-264.
9. Трифонова Е.Ю., Тумаков Н.С. Управление инновационным проектом как система управленческих функций // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2011. №5 – 2. С. 227-231.
10. Косовских Е.А., Трифонов Ю.В., Косовских А.А. О механизме снятия внешних рисков регионального инвестиционного процесса // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. 2009. №3. С. 190-193.
11. Инновационное развитие: экономика, интеллектуальные ресурсы, управление знаниями / Под ред. Б.З. Мильнера, – М.: ИНФРА – М, 2010. – 624 С.
12. Трифонов Ю.В., Горбунова М.Л., Ананьев Ф.Ю. Стратегическое управление в рыночной экономике: Монография / Под редакцией Ю.В. Трифонова. – Министерство образования Российской Федерации, Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. – Нижний Новгород. 2003.

Все статьи автора «Трифонов Юрий Васильевич»