УДК 12:316.422

ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА БАЗЕ МАРЖИНАЛЬНОГО АНАЛИЗА ЗАТРАТ О ВЫБОРУ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Краснова Наталья Александровна
Нижегородский институт менеджмента и бизнеса

Аннотация
В статье рассмотрено применение принципов функционирования управленческого учета в строительных организациях. Управленческий учет в строительной сфере позволяет обеспечить более успешную реализацию инвестиционных проектов, а также принимать обоснованные управленческие решения исходя из стратегических целей строительной организации.

Ключевые слова: маржинальный анализ, строительная организация, управленческий учет


MANAGEMENT DECISIONS ON THE BASIS OF MARGINAL COST ANALYSIS FOR SELECTION OF ADDITIONAL ACTIVITIES OF A CONSTRUCTION COMPANY

Krasnova Natalya Alexandrovna
Nizhny Novgorod Institute of Management and Business

Abstract
The paper considers the application of the principles of functioning of management accounting in construction organizations. Management accounting in the construction industry provides a more successful implementation of investment projects, and make informed management decisions based on the strategic objectives of a construction company.

Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Краснова Н.А. Принятие управленческих решений на базе маржинального анализа затрат о выбору дополнительных видов деятельности строительной организации // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 11. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/11/40393 (дата обращения: 02.10.2017).

Управленческий учет в строительной сфере позволяет обеспечить более успешную реализацию инвестиционных проектов, а также принимать обоснованные управленческие решения исходя из стратегических целей строительной организации. Управленческая отчетность позволяет создать базу для анализа текущей деятельности и для принятия решений управленцами. У строительных организаций есть основная и дополнительная деятельность, каждая из которых должна приносить доход. К основной относится строительно-монтажные работы, к дополнительной — услуги складирования, логистики, аренда помещений и оборудования. В научной и практической литературе редко встречается обоснование необходимости применения принципов управленческого учета к дополнительным видам получения дохода. Но при правильном подходе, дополнительные услуги часто приносят доход организации сопоставимый с базовой деятельностью. Рассмотрим данное утверждение на примере одной коммерческой организации. Основными видами деятельности являются:

  1. Эксплуатация и ремонт строительно-дорожных машин;

  2. Устройство наружных и внутренних инженерных сетей и оборудования;

  3. Строительство, реконструкция и перевооружение автомобильных дорог, аэродромов и других объектов производственного назначения;

  4. Строительство объектов жилищного и социально-культурного назначения;

  5. Выпуск продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления;

  6. Транспортировка грузов на всех видах транспорта, в том числе и на привлекаемых;

  7. Оказание услуг складского хозяйства;

  8. Осуществление купли-продажи жилых и нежилых помещений, сооружений, земельных участков;

  9. Передача в аренду земельных участков, имущественных комплексов, зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, другого имущества;

  10. Иная деятельность, не запрещенная законодательством Российской Федерации.

Основными потребителями и заказчиками производимой продукции и услуг являются городские предприятия и предприятия Пермского края.

Рассматриваемая организация имеет опыт работы в области комплектации объектов промышленного и гражданского строительства. Предприятие располагает современной технической базой, высоко- квалифицированным персоналом, складскими и производственными помещениями, подъездными путями для комплектации, хранения продукции и оборудования, что позволяет обеспечить качество и своевременность выполнения принимаемых на себя обязательств по поставкам. Одним из основных видов дополнительных услуг предприятия является предоставление в аренду нежилых помещений, автотранспорта, механизмов, станков. На сегодня предприятие практичеки не ведет основную деятельность, но успешно функционирует с позиций получения дополнительных источников дохода. Предположим, что наиболее результативным способом увеличения прибыльности исследуемого предприятия может стать внедрение системы управленческого учета на основе маржинального метода учета затрат.

Широко известно, что для успешного ведения управленческого учета возникает необходимость более полного выделения прямых затрат по услуге. Для этой цели косвенные затраты нужно разделить на переменную и постоянную составляющую, и переменную часть суммировать с переменной частью прямых затрат. необходимо наиболее полно выделить прямые затраты по конкретной услуге [1]. Также если в составе постоянных косвенных затрат, являющихся затратами периода, существуют затраты, которые можно отнести к конкретной услуге, то их также следует прибавить к постоянной составляющей прямых затрат. Тогда мы сможем получить полные прямые затраты, и появится возможность принимать более правильные управленческие решения.

Прежде чем принимать решение о внедрении управленческого учета, необходимо удостовериться в пользе данного учета. Проведем анализ некоторых видов оказываемых услуг, связанных с арендой:

- аренда помещений

- аренда автотранспорта

- аренда станков

- аренда механизмов.

Деятельность предприятия в 2003 году убыточная. Также и направление деятельности предприятия «Аренда» оказалось убыточным. Необходимо выяснить, аренда чего наиболее убыточна, чтобы в дальнейшем отказаться от оказания данной услуги.

Чтобы сделать выводы о необходимости внедрения управленческого учета, необходимо провести сравнительный анализ прибыльности видов оказываемых услуг. Покажем на примере, какие решения можно принять с помощью финансового анализа и маржинального анализа как необходимого элемента управленческого учета.

По нормам бухгалтерского финансового учета, учет по производимой продукции, работам, услугам проводится только по прямым затратам, а косвенные подлежат распределению пропорционально выбранной базе. Но советы по выбору оптимальной базы нерезультативны, что можно показать на примере. Исследуемое предприятие распределяет косвенные затраты (табл. 1) пропорционально зарплате работников общепроизводственного назначения.

Таблица 1 – Распределение косвенных затрат пропорционально зарплате работников общепроизводственного назначения

Показатели производственной деятельности

аренда помещений общей площадью 150 кв. км.

аренда автотранспорта

аренда механизмов

аренда станков

Итого

Объем реализации услуг, час/год.

298,00

78,00

68,00

79,00

523,00

Стоимость часа аренды/стоимость кв. км. в месяц

100,00

50,00

50,00

40,00

Сумма реализации, тыс. р.

6208,33

3900,00

3400,00

3160,00

16668,33

Прямые затраты, в т. ч.:

3338,34

3004,51

2225,56

2559,39

11127,8

сырье и материалы

1349,03

2504,91

744,93

1987,13

6586

зарплата работников

1989,31

499,60

1480,63

572,27

4541,8

(43.8 %)

(11%)

(32.6%)

(13%)

Косвенные затраты , в т. ч.

3815,07

958,12

2839,53

1097,49

8710,2

общецеховые

1056,00

950,40

704,00

809,60

3520,00

общезаводские

2759,07

7,72

2135,53

287,89

5190,2

Прибыль

-945,07

-62,63

-1665,09

-496,88

-3169,6

Рентабельность продаж, %

-15,22

-1,61

-48,97

-15,72

-19,02

Из таблицы видно, что менее убыточным направлением деятельности предприятия является «Аренда автотранспорта», а от такого вида услуги как «Аренда механизмов» следует отказаться. Теперь предположим, что предприятие будет распределять косвенные затраты пропорционально материальным затратам (табл. 2).

Таблица 2 – Распределение косвенных затрат пропорционально материальным затратам

Показатели производственной деятельности

аренда помещений общей площадью 150 кв. км.

аренда автотранспорта

аренда механизмов

аренда станков

Итого

Объем реализации услуг, час/год.

298,00

78,00

68,00

79,00

523,00

Стоимость часа аренды/стоимость кв. км. в месяц

100,00

50,00

50,00

40,00

Сумма реализации, тыс. р.

6208,33

3900,00

3400,00

3160,00

16668,33

Прямые затраты, в т. ч.:

3338,34

3004,51

2225,56

2559,39

11127,80

сырье и материалы

1349,03

2504,91

744,93

1987,13

6586,00

зарплата работников

1989,31

499,60

1480,63

572,27

4541,80

(43.8 %)

(11%)

(32.6%)

(13%)

Косвенные затраты , в т. ч.

1784,14

3312,82

985,20

2628,04

8710,20

общецеховые

535,24

894,46

197,04

604,45

2231,19

общезаводские

1248,90

2418,36

788,16

2023,59

6479,01

Прибыль

1085,86

-2417,33

189,24

-2027,43

-3169,67

Рентабельность продаж, %

17,49

-61,98

5,57

-64,16

-103,09

Направление деятельности «Аренда механизмов» при втором варианте перешел в разряд прибыльных, как и «Аренда помещений», а услуга «Аренда автотранспорта» стала самой убыточной.

Из проведенного анализа видно, что рентабельность и прибыльность видов деятельности изменяется в зависимости от базы распределения, а это не позволяет принимать верные управленческие решения.

Тем не менее, предприятию следует оптимизировать ассортимент предлагаемых. Как указывалось выше, не зря выбран для анализа такой вид услуг как «Аренда». Аренда занимает в образовании финансовых результатов деятельности предприятия второе место после строительства. Поэтому необходимо определить, аренда складских помещений, автотранспорта, механизмов или станков имеет более убыточный и нерентабельный характер. Для определения неприбыльного сегмента проведем маржинальный анализ затрат.

Маржинальный анализ затрат основан на принципе определения выгодности отдельных видов выпускаемой продукции по отношению к норме маржинального дохода (маржинальный доход к объему реализации). Вид услуг с наибольшим значением этого отношения является наиболее выгодным. Также данные метод позволяет учитывать следствия прекращения деятельности неприбыльного сегмента. Какой эффект получен при принятии решения о прекращении одного вида деятельности, покажем на примере.

Организация рассматривает возможности увеличения прибыли по дополнительным видам деятельности за счет оптимизации предоставляемых услуг. Итак, бухгалтерией предприятия были предоставлены следующие данные (таблица 3):

Таблица 3 – Показатели деятельности предприятия

Показатели

аренда помещений общей площадью 150 кв. км.

аренда автотранспорта

аренда механизмов

аренда станков

Итого

1. Объем реализации услуг, час/год.

298,00

78,00

68,00

79,00

523,00

2. Выручка от реализации, тыс. р.

6208,33

3900,00

3400,00

3160,00

16668,33

3. Расходы на прямые материалы, тыс. руб.

1349,03

2504,91

744,93

1987,13

6586,00

4. Зарплата работников, тыс. р.

1989,31

499,60

1480,63

572,27

4541,80

5. Распределенные постоянные затраты, тыс.руб.

3815,07

958,12

2839,53

1097,49

8710,20

6. Всего расходов, тыс. р.

7153,41

3962,63

5065,09

3656,88

19838,00

7.Прибыль (убыток), тыс. р.

-945,07

-62,63

-1665,09

-496,88

-3169,67

8 Прибыль (убыток) на час/год, тыс. р.

-3,17

-0,80

-24,48

-6,28

-34,75

Дополнительная информация:

а) постоянные расходы распределяется пропорционально зарплате рабочих общепроизводственного назначения;

б) постоянные расходы, которые можно напрямую отнести на виды выпускаемой продукции: продукт 1 — 1020 тыс. руб., продукт 2 — 1980 тыс. руб., продукт 3 — 396 тыс. руб., продукт 4 — 1020 тыс. руб.

То есть на основании информации финансового учета нужно принять решение об отказе оказания услуги «Аренда механизмов», как убыточного, и услуги «Аренда помещений». Рассмотрим результаты подобного сокращения (табл. 4).

Таблица 4 – Показатели деятельности предприятия после сокращения услуг

Показатели

аренда станков

аренда автотранспорта

Итого

1. Объем реализации услуг, час/год.

79,00

78,00

157,00

2. Выручка от реализации, тыс. руб.

3160,00

3900,00

7060,00

3. Расходы на прямые материалы, тыс. руб.

1987,13

2504,91

4492,04

4. Зарплата работников, тыс. руб.

572,27

499,60

1071,86

5. Постоянные расходы, относящиеся к продукту, тыс. руб.

1020

1980

3000

5. Оставшиеся постоянные расходы, тыс. руб.

4294,20

6. Всего расходов, тыс. руб.

12 858

7.Прибыль (убыток), тыс. руб.

-5798,10

Получается, что в результате сокращения наиболее убыточных видов услуг вместо сокращения убытков мы получили их увеличение на 2629,1 тыс. руб. Однако, если рассмотреть данную ситуацию с использованием управленческого учета и маржинального метода учета затрат, можно увидеть следующее (табл. 5.).

Таблица 5 – Показатели деятельности предприятия после использования маржинального метода учета затрат

Показатели

аренда помещений общей площадью 150 кв. км.

аренда автотранспорта

аренда механизмов

аренда станков

Итого

1. Выручка от реализации, тыс. руб.

6208,33

3900,00

3400,00

3160,00

16 668

2. Расходы на прямые материалы, тыс. руб.

1349,03

2504,91

744,93

1987,13

6 586

3. Зарплата работников, тыс. руб.

1989,31

499,60

1480,63

572,27

4 542

4. Всего переменные затраты, тыс. руб.

3338,34

3004,51

2225,56

2559,39

11 128

5. Маржинальный доход 1, тыс. руб.

2869,99

895,49

1174,44

600,61

5 541

6. Постоянные расходы, относящиеся к продукту, тыс. руб.

1020

1980

396

1020

4 416

7. Маржинальный доход 2, как вклад на покрытие оставшихся постоянных расходов, тыс. руб.

1849,99

-1084,51

778,44

-419,39

1 125

8. Оставшиеся постоянные расходы, тыс. руб.

4 294

9. Операционная прибыль (убыток), тыс. руб.

-3 170

Как видим, отказываться необходимо от услуги «Аренда станков» и «Аренда автотранспорта», а «Аренда помещений» и «Аренда механизмов» необходимо оставить в портфеле услуг компании. Результаты расчетов представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Показатели деятельности предприятия после отказа от выполнения услуг «Аренда станков» и «Аренда автотранспорта».

Показатели

аренда помещений общей площадью 150 кв. км.

аренда механизмов

Итого

1. Выручка от реализации, тыс. руб..

6208,33

3400,00

9 608

2. Расходы на прямые материалы, тыс. руб.

1349,03

744,93

2 094

3. Зарплата работников, тыс. руб.

1989,31

1480,63

3 470

4. Всего переменные затраты, тыс. руб.

3338,34

2225,56

5 564

5. Маржинальный доход I тыс. руб.

2869,99

1174,44

4 044

6. Постоянные расходы, относящиеся к продукту, тыс. руб.

1020

396

1 416

7.Маржинальный доход П на оставшиеся постоянные расходы, тыс. руб.

1849,99

778,44

2 628

8. Оставшиеся постоянные расходы, тыс. руб.

4 294

9. Операционная прибыль (убыток), тыс. руб.

-1 666

В результате, мы получили сокращение убытка на 1504 тыс. руб. То есть разница в принятии решений на основе управленческого и финансового учета в данной ситуации равна экономии средств в размере 1503 тыс. руб.

Рассмотрение данного примера показывает, что управленческий учет является одним из рычагов увеличения прибыльности предприятия.

Поэтому, для улучшения финансового состояния предприятия необходимо провести внедрение системы управленческого учета наряду с постановкой управления предприятием по четко поставленным целям, построением оптимальной организационной структуры. Рассмотрим пошагово процесс постановки управленческого учета на предприятии.

Этап 1. Построение финансово-экономической структуры предприятия

Организация состоит из подразделений, работающих по семи функциональным направлениям: администрация, маркетинг, ИТ, логистический центр, склад, закупки, продажи (по видам услуг, работ, товаров). Предприятие является дочерним предприятием другой компании. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру предприятия (табл. 7).

Таблица 7 — Финансовая структура предприятия

Код ЦФО

Наименование ЦФО

Тип ЦФО

Уровень ЦФО

00 01

Администрация

Центр затрат

Первый

00 02

Отдел маркетинга

Центр затрат

Первый

00 03

Управление ИТ

Центр затрат

Первый

00 04

Управление логистикой

Центр затрат

Первый

00 05

Склады

Центр затрат

Первый

00 06

Служба закупок

Центр затрат

Первый

00 07

Служба продаж, услуг

Центр дохода

Первый

07 08

Услуги аренды нежилого помещения

Центр дохода

Второй

07 09

Услуги аренды автотранспорта

Центр дохода

Второй

07 10

Услуги аренды механизмов и станков

Центр дохода

Второй

07 11

Продажи готовой продукции по АБЗ

Центр дохода

Второй

07 12

Услуги генподряда

Центр дохода

Второй

07 13

Услуги ремонта

Центр дохода

Второй

07 14

Услуги хранения

Центр дохода

Второй

07 10

Электроцех

Центр затрат

Третий

07 09

Транспортный участок 1

Центр затрат

Третий

07 12

Транспортный участок 2

Центр затрат

Третий

05 12

Склад электроцеха

Центр затрат

Третий

Для более удобной и полноценной интерпретации данных управленческого учета рекомендуем присваивать каждому центру ответственности определенный уровень. Так, в таблице первому уровню соответствуют основные подразделения, сгруппированные по функциональным направлениям, второму уровню — подразделения, сгруппированные по направлениям деятельности всего предприятия, и третьему уровню — отдельные структурные подразделения предприятия. В соответствии с определенными уровнями каждому центру ответственности присваиваются коды. Предлагаем использовать для кодировки центра ответственности во внедряемой информационной системе четырехзначные коды: первые две цифры указывают на функциональное подразделение предприятия. Первые две цифры «00» в коде центра ответственности означают, что речь идет обо всем предприятии.

Вторые две цифры указывают на направление деятельности: 01 — Администрация, 02 — Маркетинг, 03 — ИТ, 04 — Логистика, 05 — Склад, 06 — Закупки, 07 — Общие продажи, 08 — Услуги аренды нежилого помещения, 09 — Услуги аренды автотранспорта, 10 — Услуги аренды механизмов и станков, 11 – Продажи готовой продукции по АБЗ, 12 – Услуги генподряда, 13 – Услуги ремонта, 14 – Услуги хранения. Вторые две цифры «00» в коде центра ответственности означают, что речь идет обо всех направлениях деятельности.

Этап 2. Разработка управленческой отчетности

Управленческую отчетность предприятия представим следующим образом.

1. Базовая управленческая отчетность о финансовом положении и финансовых результатах:

1.1. Управленческий баланс.

1.2. Управленческий отчет о финансовых результатах.

1.3. Управленческий отчет о движении денежных средств:

2. Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

3. Управленческая отчетность об исполнении бюджетов (таблица 8).

Таблица 8 — Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности.

Группы КПД

КПД

Ключевые показатели, показывающие эффективность непроизводственных дополнительных видов услуг (уровень управления – генеральный директор)
Показатели удовлетворенности потребностей клиентов

Совокупное количество претензий клиентов-покупателей; текучесть клиентов; количество постоянных клиентов

Показатели удовлетворенности и эффективности персонала

Производительность труда; текучесть кадров

Ключевые показатели, характеризующие эффективность отдельных видов услуг по направлению «Аренда» (уровень управления – заместители генерального директора, руководители служб)
Показатели эффективности услуг по хранению товаров на складах

Скорость товарного обращения; стоимость потерь при хранении; стоимость потерь при перевозке.

Показатели эффективности услуг по перемещения товаров на складах

Объем оказанных услуг, выполненных работ; ассортимент выполняемых работ и оказываемых услуг

Показатели эффективности персонала

Отношение фонда заработной платы к продажам; текучесть кадров, количество принятых сотрудников по отношению к количеству претендентов.

Финансовые показатели

Показатели ликвидности, показатели рентабельности, показатели оборачиваемости, операционный рычаг.

Показатели эффективности использования информационных технологий

Отдача от инвестиций в ИТ, удовлетворенность ключевых подразделений уровнем ИТ-поддержки.

Ключевые показатели, характеризующие эффективность работы отдельного склада (уровень управления – заместители генерального директора, руководители служб)
Для оценки работы подразделений используются те же показатели, что и для оценки функциональных направлений, относящихся к работе конкретных отделов.

Производительность труда (для производственного цеха), текучесть кадров.

Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план — факт» по всем составляемым на предприятии бюджетам.

Этап 3. Разработка классификаторов и кодификаторов управленческого учета

Пример проектируемого классификатора приведен в табл. 9.

Таблица 9 – Классификатор «Виды затрат по направлению «Аренда»».

Код

Виды затрат

Статьи вида затрат

1

Материальные затраты

Материальные затраты

101

Сырье и материалы

Материальные затраты

102

Тара, тарные материалы

Материальные затраты

103

Упаковочные материалы

Материальные затраты

2

Затраты на оплату труда

Затраты на оплату труда

201

Заработная плата работников общепроизводственного назначения

Затраты на оплату труда

202

Премии

Затраты на оплату труда

203

Страховые взносы

Затраты на оплату труда

204

Льготы

Затраты на оплату труда

205

Прочие выплаты

Затраты на оплату труда

Как разработаны классификаторы, стоит переходить к разработке методов калькулирования затрат для целей управленческого учета.

Этап 4. Разработка методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции

Предприятие осуществляет деятельность, связанную с оказанием услуг и выполнением строительно-монтажных работ. Чтобы оценить стоимость обслуживания отдельных предприятий, необходимо определять переменные затраты на содержание каждого направления деятельности. Поэтому рекомендуется предприятию использовать метод калькулирования затрат с неполной себестоимостью, т. е. директ-костинг.

Однако для калькулирования полной себестоимости единицы можно применять методику калькулирования затрат с полным разнесением накладных расходов по видам продукции, т. е. абзорпшен-костинг.

При применении обоих методов, калькуляция будет более эффективной, что будет способствовать контролю над рентабельностью и ассортиментом.

Этап 5. Разработка управленческого плана счетов и моделей типовых хозяйственных операций

Для управления и учета должен быть создан единый план счетов, но с максимально возможной детализацией. Например, затраты на хранение данных, расходы, связанные с поставкой товаров, поставка продукции для клиентов, выполнение работ и оказание услуг должны быть сгруппированы по нескольким счетам. С одной стороны, подробные аналитические записи позволяют накапливать статистический анализ данных для каждого типа расходов в принципе, что необходимо для принятия управленческих решений. С другой стороны, есть возможность группировать счета в большой группе затрат в бухгалтерском и налоговом учете. Это гибкая система организационной структуры позволяет проводит все записи в едином поле проводок и избежать ошибок, возникающих из-за двойного учета информации. Таким образом, мы предлагаем на предприятии установить интегрированную систему учета. Это система, объединяющая финансовый и управленческий учет на основе прямой и обратной связи на счетах бухгалтерского учета. Счета управленческого учета, имеющие сальдо, относятся одновременно к финансовому и управленческому учету. Для сохранения коммерческой тайны на счетах финансового учета регистрируются только сальдо, а обороты, отражающие хозяйственные операции, показываются в системе управленческого учета. Передача данных из финансовой бухгалтерии в управленческую и наоборот осуществляются через специально выделенный счет 79. На каждую отчетную дату счет 79 закрывается, сальдо по данному счету нет. Основные хозяйственные операции при интегрированной системе учета показаны в таблице 10, таблице 11.

Таблица 10 – Отражение хозяйственных операций в финансовой бухгалтерии

Дебет

Кредит

Хозяйственная операция

10 60 поступили материалы
79 10 списаны материальные затраты
79 70 начислена зарплата
79 69 начислены страховые взносы
79 02 начислена амортизация
62 79 выручка от реализации
79 99 финансовый результат от реализации продукции (передается из управленческой бухгалтерии)
20 79 передается конечное сальдо из управленческой бухгалтерии
43 79 передается конечное сальдо из управленческой бухгалтерии

Таблица 11 – Отражение хозяйственных операций в управленческой бухгалтерии

Дебет

Кредит

Хозяйственная операция

20

79

материал на основное производство

25

79

материалы на общепроизводственные нужды

26

79

материалы на общехозяйственные нужды

20

79

зарплата общепроизводственным рабочим

25

79

зарплата администрации цеха

26

79

зарплата АУП

25

79

начислены страховые взносы на зарплату общепроизводственным рабочим

26

79

начислены страховые взносы на зарплату АУП

25

79

начислена амортизация

26

79

начислена амортизация

20

25

списаны общепроизводственные расходы

43

20

готовая продукция сдана на склад

79

90

выручка

90

43

себестоимость реализованной продукции

90

26

списаны общехозяйственные расходы

90

79

результаты от реализации передаются в систему финансового учета

79

43

конечное сальдо передается в систему финансового учета

79

20

конечное сальдо передается в систему финансового учета

Больше всего возможности для управленческого учета и управленческой отчетности обеспечиваются механизмом так называемых “направлений аналитики” (еще их можно назвать «аналитические функции» или «аналитические оси»). Направление аналитики – это набор однотипных объектов аналитического учета, которые могут быть, например, основными средствами, набором продуктов, подрядчиками, бизнес-процессами и подсистемами управления, сотрудниками и т.д. Также система многомерного учета достигается за счет внедрения аналитического учета, немаловажное значение имеет и способ организации информации об объектах аналитического учета. С этой точки зрения, данные аналитического учета включают в себя список объектов аналитического учета. Если список организован таким образом, чтобы описать свойства объектов, использующих определенные реквизиты, то этот список будет справочным. Иными словами, речь идет об электронном каталоге.

С помощью реквизитов возможно:

  • полностью описать конкретный элемент справочника (объект аналитического учета);

  • получить автоматическое заполнение полей первичных бухгалтерских документов (например, инвентарной карточки);

  • автоматически сформировать необходимые проводки, как в бухгалтерском учете, так и в управленческом;

  • автоматически сформировать формы бухгалтерской, налоговой и управленческой отчетности

Такая система позволяет оперативно формировать отчеты по указанным направлениям аналитики для целей управления, в данном случае управления запасами и управления закупками.

Предложенная система направлений аналитики позволяет также формировать отчеты о движении денежных средств, как официальную Форму №4, так и более детально – для целей управления.

Этап 6. Разработка внутренних положений и инструкций

Предлагаем внести следующие статьи в учетную политику предприятия:

Группировка затрат осуществляется по видам: упаковочные материалы, услуги субподряда, затраты на оплату труда, энергия, топливо, прочие прямые затраты.

Косвенные расходы относятся на период их осуществления без распределения между калькуляционными объектами.

Этап 7. Проведение организационных изменений на предприятии

Сбор и анализ информации по управленческому учету должны быть сделаны в финансово-экономических службах. В подчинении финансового директора должны быть финансовый менеджер, бухгалтеры и аналитики по управлению. Финансовый менеджер несет ответственность за сбор информации о всех подразделениях, за принятие внутренних и внешних управленческих отчетов (на основе МСФО). Отчеты внутреннего управления готовят для анализа и контроля на предприятии. Внешние отчеты готовятся для головного офиса учредителя.

Обязанностями аналитика является выявление тенденций в развитии предприятия и анализ отклонений. Данные по объектам, зарегистрированным в отделе управленческого учета, созданы на условиях, установленных на предприятии. Контролирует деятельность подразделения непосредственно финансовый директор.

Осуществив все описанные этапы внедрения управленческого учета, предприятие получит систему, готовую к эксплуатации. Однако прежде чем эта система начнет эффективно работать, необходимо опробовать ее на практике и, если нужно, внести определенные корректировки. Одновременно следует обучать сотрудников, ответственных за ведение управленческого учета. И лишь после этого руководство компании сможет полноценно пользоваться плодами работы по внедрению системы управленческого учета. 


Библиографический список
  1. Зубко В., Кундоюков А. Эффективность и системы учета (внедрение системы управленческого учета на основе маржинального метода учета затрат). – «Финансовый Директор® ISSN 1680 – 1148»№ 11(27) 2004 г


Все статьи автора «Краснова Наталья Александровна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: