УДК 65.01

ВЗАИМОСВЯЗЬ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОГО КАПИТАЛА В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНСАЛТИНГЕ

Шеметев Александр Александрович
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
кандидат экономических наук, доцент кафедры

Аннотация
В статье рассказывается о взаимосвязи человеческого капитала и интеллектуального капитала в управленческом консалтинге.

Ключевые слова: консалтинг, менеджмент, управление, управленческий консалтинг, управленческое консультирование, фасилитаторы


THE RELATIONSHIP OF HUMAN CAPITAL AND INTELLECTUAL CAPITAL IN MANAGEMENT CONSULTING

Shemetev Alexander Aleksandrovich
St. Petersburg State University of Economics
PhD (Economics), Associate Professor

Abstract
The paper discusses the relationship of human capital and intellectual capital in management consulting.

Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Шеметев А.А. Взаимосвязь человеческого капитала и интеллектуального капитала в управленческом консалтинге // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/07/36385 (дата обращения: 30.09.2017).

В современном мире все большее значение приобретает управленческий консалтинг как процесс привлечения высококвалифицированных специалистов с целью оптимизации работы бизнес-систем и решения задач в сфере информационных технологий.

Управленческий консалтинг развивается в различных сферах жизни общества: бухгалтерский учет и аудит [1], преподавание в специализированных учебных центрах [2], в совершенствовании систем информационных технологий [3], при работе с государственными заказами [4], а также при проверке знаний, навыков и ключевых компетентций сотрудников [5] и во многих других областях.

Считается, что управленческий консалтинг как профессиональный вид деятельности начался с Марвина Бауэра (Marvin Bower). В 1933 году Марвин Бауэр познакомился в Джеймсом МакКинзи, основателем небольшой консалтинговой фирмы, который предложил Бауэру работу в своей компании. На новом месте работы Бауэр стал партнером и начал работать в нью-йоркском офисе компании. После смерти МакКинзи в 1937 году и раздела бизнеса партнерами Марвин Бауэр стал владельцем и руководителем отделения в Нью-Йорке [6].

Управляющим директором Бауэр проработал с 1950 по 1967 год (за это время годовой доход фирмы вырос $2 млн до $20 млн, а число консультантов с 18 до 500); директором и партнером до 1992 года; уволился в 1995 году. В общей сложности Марвин Бауэр проработал в сфере управленческого консалтинга более 60 лет.

Рахат Кумар Гупта, который считается первым родившимся заграницей Генеральным директором компании МакКинзи, заявил: «Убежденный что поведение и его внешнее проявление в каждом аспекте также важны как профессиональные навыки и опыт, Марвин пытался построить фирму на основе принципа вовлечения как институт, основанный на ценностях. Он всегда считал МакКинзи как единую и неделимую фирму. Он построил по-настоящему глобальный бизнес» [7].

Рон Дэниэл, Генеральный директор компании МакКинзи с 1976 по 1988 годы после отставки М. Бауэра заявил: «Значение, достижения и влияние компании МакКинзи исходят напрямую от Марвина – от его мировоззрения, его энергии, его всеобъемлющей целеустремленности;  его самоубежденность сделала его фирму – нашу фирму – самым престижным консалтинговым институтом [7].

Марвин Боуэр полагал, что как для консалтинговой фирмы, так и для консалтинговых сотрудников, – самое главное в их работе – это ИМИДЖ, который нарабатывается годами безукоризненной работы, и который не должен быть «выпачкан» грязными сделками.

* Сам М. Боуэр однажды отказался консультировать Правительство США по плану выкупа долговых бумаг компании American Motors, чтобы не запятнать имидж своей компании взаимосвязью с этой сомнительной, на его взгляд, сделкой;
* В 1968 году М.Боуэр имел возможность заработать на операции продажи принадлежащих ему ценных бумаг компании МакКинзи по рыночной цене другим соучредителям, однако это загнало бы компанию в существенные долги, из которых она могла бы не выпутаться…. И он продал свой пакет акций по балансовой стоимости, во многие разы сократив свой доход, что, вероятно, тогда спасло компанию МакКинзи; он также убедил пожилых членов правления избавиться от своих акций по балансовой стоимости в пользу молодых управляющих (по мат. Business Week, 1993г.).
* Сегодня МакКинзи – самая уважаемая и успешная консалтинговая фирма в мире.

Принципы финансового менеджмента М.Боуэра (по мат. Business Week, 1993г.):

* Управляющие должны быть молодыми;
* Управляющие должны владеть крупными пакетами акций компании, чтобы в них развивалось чувство собственности – это залог успешного менеджмента и развития компании.

Принципы успешного консалтинга М.Боуэра [9]:

* Не браться за решение сиюминутных оперативных задач, а действовать более глобально: сначала вникнуть в корень проблемы, стоящей перед клиентом, потом предложить пути ее решения и только затем, после принятия определенных шагов и появления первых положительных результатов, получить причитающуюся плату за консультацию;
* Не браться за решение задачи, если решить ее невозможно, даже если в результате отказа фирма теряет колоссальную прибыль;
* Компетентность и профессионализм консультантов не должны подвергаться сомнению;
* Консультант должен быть хорошо образованным человеком, обладающим как широким кругозором, так и способностью к творчеству, умением находить нестандартные выходы из ситуаций;
* Топ-менеджер должен видеть в своем консультанте себя;
* Дать столько ответственности, сколько сотрудник может вынести, а достигнутый позитивный результат работы очень щедро оплачивать;
* Быть готовым к постоянному обучению, работать, что называется, «на полную катушку» — днями и, если потребуется, ночами на пролет, никогда не тянуть одеяло на себя (если о таком вопиющем случае узнавал Бауэр, незадачливый карьерист сразу же вылетал на улицу), уметь работать в команде и никогда не отказывать своим коллегам в совете;
* Up or out — «расти или уходи». Пребывание сотрудника на конкретной позиции должно быть жестко ограничено временными рамками — если лет через шесть семь консультант компании не становился партнером, с ним прощались.

Рис. 1 [10] – Абстрактная схема «Эффективность консалтинга» М.Ива из кабинета М. Боуэра: перевод Александра Шеметева.

Смысл консалтинговой схемы:

* Чем проще поставлена задача и чем проще определены путь и необходимые инструменты движения до цели, тем проще и прогнозируемее будет результат такой консалтинговой работы;
* Лишь та консалтинговая работа эффективна, которая приносит эффективные плоды в виде выполнения поставленных целей, для достижения которых лицо и обращается к профессиональному консультанту.
Из истории консалтинга.
* Всему предшествовал процесс выделения МЕНЕДЖМЕНТА в отдельную отрасль человеческого знания;
* Arthur D.Little (1886) – основана одноименным профессором химии из MIT и Расселом Грифиным – первая в мире консалтинговая фирма (специализация – технические /не управленческие/ исследования); синтез искусств. Пенициллина.
* Booz Allen Hamilton, основанная Эдвином Бузом в 1914 году, – первая фирма, специализирующаяся именно на управленческом консалтинге; впервые в истории клиентами конс.фирмы были как компании, так и правительств. структуры
* McKinsey & Company
* Первая конс.фирма по менеджменту и стратегии
* Основана Джеймсом МакКинзи в 1926 (в Чикаго)
* Современная МакКинзи основана Марвином Боуэрэм, который полагал, что консалтинговая деятельность должна осуществляться высококвалифицированными профессионалами, как у врачей или юристов.
* Нанимала молодых талантливых людей со степенью МВА (это было ново в то время, когда было принято полагаться только на людей с достойным опытом на должностях)
* Развитие управленческого консалтинга после Второй Мировой
* Развитие инструментария стратегического менеджмента
* Boston Consulting Group (1963), McKinsey&Co, Harvard Business School
* Bain&Co  – фокус на благосостоянии акционеров
* Консалтинг в сфере бухгалтерского учета и технологий
* PwC и IBM
* Появление разноплановых консалтинговых фирм,
* Развитие корпоративной социальной ответственности
Управленческие консалтинг сегодня развивается стремительными темпами.В период 1980-х и 1990-х ежегодный рост объемов их выручки составлял более 20%. Будучи бизнес-услугой, консалтинг остается крайне цикличным и взаимосвязанным с общими экономическими условиями.В период с 2001 по 2003 год включительно рост консалтинговых компаний замедлялся, достигнув отметки в 3% в год в 2004 году. В 2004 году размер Глобального консалтингового рынка оценивался в 125 миллиардов долларов в год, с 2004 года рынок снова стрем. растет. Plunkett Research оценила мировой рынок консалтинга в 415 миллиардов долл. США (прогноз на 2014 год – 431 млрд.долл.); почти половина рынка (43,4%) приходится на США – 180млрд.долл. В 2013г.

Рис. 2 [11] – Глобальный рынок консалтинга 2011-2015.
На сегодняшний день можно выделить 3 основных типа консалтинговых фирм [7]:
1)Большие диверсифицированные организации, такие как Accenture и IBM Global Services, предлагающие ряд услуг, включающие в себя консалтинг в сфере информационных технологий в добавок к обычной управленческой консалтинговой практике;
2)Крупные специалисты в области управленческого и стратегического консультирования, предлагающие только управленческое консультирование и не специализирующиеся на какой-либо определенной отрасли, например, компания МакКинзи.
3)Часто маленькие фирмы-бутики, специализирующиеся на консалтинге в определенных отраслях и/или технологиях.

Рис. 3 [7] – Взаимосвязь человеческого капитала и интеллектуального капитала в управленческом консалтинге

Структура карьеры консалтинговых сотрудников представлена на следующем слайде:
Рис. 4 – Структура карьеры консалтинговых сотрудников

Компоненты высокопродуктивной корпоративной культуры в консалтинговой деятельности складываются из трех компонентов [7]:

•IQ – Умственный интеллект;
•EQ – Эмоциональный интеллект;
•SQ – Социальный интеллект.
Важную роль в консалтинге играют фасилитаторы – люди и компании, которые упрощают процессы контактов с клиентами, управленческого консультирования и процесс принятия консалтинговой услуги по факту.
Роль фасилитаторов можно рассмотреть с точки зрения классического подхода, клиентского подхода и с точки зрения природы взаимоотношений.
Рис. 5 [7] – Сеть фасилитаторов в рамках классического подхода
Рис. 6 [7] – Структура ментальных установок в консалтинге
Рис. 7 [7] – Дерево профессиональных компетентций в консалтинге
Рис. 8 [7] – Уровни решения проблем в рамках Дерева профессиональных компетенций в консалтинге
Рис. 9 [7] – Клиентский подход к пониманию сущности сети фасилитаторов
Рис. 10 [7] – Процесс утверждения идей в консалтинге (схема)
Таблица 1 [7].
Рис. 11 [7] – Сеть фасилитаторов с точки зрения природы взаимоотношений
Человеческий капитал служит базисом для социального капитала в консалтинге, без которого не может осуществляться профессиональная деятельность по управленческому консультированию. Именно социальный капитал формирует особые элементы – фасилитаторов, без которых процесс профессионального консалтинга практически невозможен. Фасилитаторы, являясь элементами человеческого капитала, служат проводниками для реализации интеллектуального капитала в консалтинге.

Библиографический список
  1. 1) Ангеловская А.А. Анализ формирования денежных потоков по МСФО и российским стандартам//Международный бухгалтерский учет. – 2013. – №3. – С.47-51.
  2. 2) Радушинский Д.А. Устное выступление на научно-методической конференции Методика преподавания экономических дисциплин. – СПб: Государственная полярная академия. – 2014.
  3. 3) Стрельникова Т.В. Творческая рабочая команда организации сектора информационных технологий: специфические особенности //Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Социальные науки. 2009. № 1. С. 67-73.
  4. 4) Каранатова Л.Г. Оценка эффективности государственного заказа как механизм повышения качества регионального управления//Управленческое консультирование. 2011. № 4. С. 118-129.
  5. 5) Шеметев А.А. Тесты как эффективный инструмент проверки знаний студентов высшей школы // Современные научные исследования и инновации. – Февраль 2014. – № 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/02/31055 (дата обращения: 02.07.2014).
  6. 6) Материал из Википедии, свободной энциклопедии.
  7. 7) Шеметев А.А. Переведенные материалы по управленческому консалтингу из университета Bath, Великобритания, 2014.
  8. 8) Материалы из Business Week, 1993.
  9. 9) С. Плетнева Марвин Бауэр-продавец мудрых советов//Управление персоналом, №7 (2010).
  10. 10) Шеметев А.А. Перевод Абстрактной схемы «Эффективность консалтинга» М.Ива из кабинета М. Боуэра, 2014.
  11. 11) Шеметев А.А. Перевод и представление схем и данных от Kennedy: consulting research and advisory, 2014.


Все статьи автора «Шеметев Александр Александрович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: