УДК 331.1

ОПЫТ АНАЛИЗА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Смирнов Владимир Петрович1, Ерохина Людмила Дмитриевна2, Куракина Евгения Игоревна3
1Дальневосточный федеральный университет, кандидат экономических наук, доцент, профессор кафедры менеджмента
2Дальневосточный федеральный университет, кандидат философских наук, доцент кафедры менеджмента
3Дальневосточный федеральный университет, Школа экономики и менеджмента, кафедра менеджмента, студент

Аннотация
В статье показаны результаты анализа системы управления персоналом в коммерческой организации, ориентированной на инновационную предпринимательскую деятельность. Выявлены особенности системы управления персоналом в коммерческой организации. Определена необходимость разработки и реализации программы совершенствования системы управления персоналом в организации.

Ключевые слова: адаптация, анализ, инновации, карьерный рост, мотивация, предпринимательство, управление персоналом


EXPERIENCE IN THE ANALYSIS OF PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM IN A COMMERCIAL ORGANIZATION

Smirnov Vladimir Petrovich1, Erokhina Liudmila Dmitrievna2, Kurakina Eugene Igorevna3
1Far Eastern Federal University, PhD, Associate Professor, Department of Management
2Far Eastern Federal University, PhD, Associate Professor, Department of Management
3Far Eastern Federal University, Student

Abstract
The article shows the results of the personnel management system in a commercial organization focused on innovative entrepreneurship. Features of the personnel management system in a commercial organization identified. Identified the need to develop and implement programs to improve personnel management system in the organization.

Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Смирнов В.П., Ерохина Л.Д., Куракина Е.И. Опыт анализа системы управления персоналом в коммерческой организации // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/36162 (дата обращения: 03.06.2017).

Управление персоналом – комплексное понятие, охватываю­щее широкий спектр социальных, экономических, психологических вопросов. Современные концепции управ­ления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в со­ответствии с задачами, стоящими перед коммерческой организацией [1].

Анализ системы управления персоналом в коммерческой организации необходим для определения ее возможностей и перспектив. Оценка состояния этой важной подсистемы управления организацией позволяет принять верные решения по таким вопросам, как осуществление предпринимательских проектов, активизация инновационной деятельности. Предпринимательство и инновации превращаются в основные факторы ответа на вызовы и угрозы, отражающие как общемировые тенденции, так и внутренние проблемы развития Российской Федерации [2]. В научных публикациях отмечается, что «сущностью предпринимательства, выражающей единство его многообразных свойств и отношений, является инициативная и рискованная деятельность рыночных агентов по созданию нового или трансформации существующего капитала с целью получения предпринимательского дохода» [3, с. 17]. Указывается, что «в развивающейся рыночной экономике все используемые предпринимателями элементы хозяйственной деятельности (ресурсы, факторы, условия, формы, методы, средства, результаты) со временем начинают приносить доход и превращаются в капитал» [4, с. 274]. Создание и использование организацией интеллектуального капитала, составными частями которого являются человеческий, организационный и потребительский капитал, обеспечивает «превращение предпринимательского сектора в основной генератор инновационной активности» [5, с. 46].

В анализе системы управления персоналом «целесообразно использовать интегративно-конвергенциальный подход, гармонично сочетающий элементы системного, а также целевого, процессного, функционального, ситуационного, синергетического, рефлексивного и других методологических подходов» [6, с. 121].

Анализ системы управления персоналом в коммерческой организации, осуществляющей посредническую деятельность и ориентированной на продуктовые, технологические и организационные инновации, проводится на примере Морской агентской компании – одной из ведущих агентских компаний Дальнего Востока. Компания была основана в1996 г. в форме акционерного общества Органами управления являются: общее собрание акционеров, единоличный исполнительный орган (генеральный директор).

На протяжении многих лет Морская агентская компания является генеральным агентом открытого акционерного общества «Дальневосточное морское пароходство» (ОАО «ДВМП»; FESCO) в портах Российской Федерации. Работа с ОАО «ДВМП» – показатель и в то же время требование стабильности компании, высокого уровня агентского сервиса, качественного и оперативного обслуживания судов и грузов.

Во всех основных портах Дальнего Востока работают агентства и филиалы Морской агентской компании, ведущие активную деятельность по привлечению и формированию внешнеторговых и внутрироссийских грузопотоков. Практикуется передача полномочий субагентам и представителям на местах,  при налаженной системе информационного обмена это позволяет оперативно решать задачи по всем направлениям деятельности компании.

Используя широкую российскую и международную агентскую сеть FESCO, располагая собственным автопарком и опытом работы по железнодорожным отправкам и контейнерным перевозкам, Морская агентская компания предлагает клиентам преимущества и возможности по организации, перевозке и доставке груза в кратчайшие сроки на выгодных условиях по трем основным направлениям.

  1. Каботажные перевозки. Морская агентская компания является агентом регулярных контейнерных линий ОАО «ДВМП»: Камчатка (FPKL), Магадан (FML), Сахалин (FKDL), Чукотка (FADL), а также развивает грузовой сервис на Ванинском направлении (порт Ванино-Магадан, порт Ванино – Петропавловск-Камчатский).
  2. Экспорт-импорт. Среди партнеров Морской агентской компании – известные международные компании: ОАО «ДВМП», Hyundai Marchant Marine, Mitsui O.S.K.Lines, Crowley, BBCChartering&Logistic, Spliethoff. Перевозки контейнерных, генеральных грузов и тяжеловесной техники осуществляется по следующим направлениям: Япония (JNL), Линия РО-РО Япония – Дальний Восток, Вьетнам (FVDL), Китай (FCDL), Корея – Сахалин (FKSL), Северная Америка (FPL-RD и FPL-R), Республика Корея (KSDL), Япония (JTSL).
  3. Интермодальные перевозки. Морская агентская компания предлагает услуги по транспортной логистике и интермодальным перевозкам контейнерных грузов в любую точку Российской Федерации, СНГ, Японии, Юго-Восточной Азии и США.

В компании проводится изучение внутренней и внешней среды.

При исследовании потребителей услуг в Морской агентской компании применяются различные способы связи с аудиторией, а именно: анкеты, опросы, личные интервью, групповые интервью.

В г. Владивостоке насчитывается порядка 30 предприятий, подобных Морской агентской компании. Ее доля на данном сегменте рынка составляет около 20 %. Оптимально составленная транспортная схема комбинирует различные виды доставки: море (каботажные линии ДВМП и международные линии), железная дорога (является генеральным агентом ЗАО «Русская тройка» в г. Владивостоке), автотранспорт (собственный автопарк). Такая схема позволяет существенно сократить сроки доставки груза и снизить расходы на перевозку и перегрузку.

Морская агентская компания как стопроцентная дочерняя структура ОАО «ДВМП» входит в международную группу компаний FESCO и предоставляет клиентам полный спектр агентских услуг, включающий:

  • оформление приходов/отходов судов под иностранными и российскими флагами;
  • организацию перевозок грузов морским транспортом (каботаж, экспорт-импорт);
  • организацию перевозок грузов железнодорожным  транспортом;
  • организацию перевозок грузов автотранспортом;
  • доставку грузов «от двери до двери»;
  • таможенное оформление грузов и судовых припасов;
  • организацию снабжения судов топливом, маслами, продуктами питания, пресной водой, СЗЧ.

Морская агентская компания имеет развитую организационную структуру.

  1. Генеральный директор несет ответственность за выполнение работы компанией, выполнение планов по всем контрактам, работу персонала и т.д. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов. Обеспечивает повышение эффективности работы предприятия, увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности оказываемых услуг.
  2. Отдел судового агентирования осуществляет оформление приходов/отходов судов под иностранными и российскими флагами.
  3. Отдел транспортной экспедиции занимается оказанием услуг грузоотправителям и грузополучателям (клиентам) и организацией доставки грузов каким-либо видом транспорта. Оказанием услуг транспортной экспедиции (экспедиторских услуг) занимаются экспедиторы.
  4. Отдел таможенного оформления занимается оформлением судов, прибывших  из-за границы.
  5. Отдел кадров занимается подбором персонала, приемом на работу, увольнением, оформлением отпусков, проверкой и сопоставлением документов с соответствующими нормами и требованиями гражданского и трудового законодательства Российской Федерации.
  6. Административно-хозяйственный персонал занимается хозяйственной деятельностью.
  7. Бухгалтерско-финансовая служба выполняет функции выставления счетов, информирование функционального отдела об оплате счёта клиентом, формирование фактического исполнения плана по доходам/расходам на основании бухгалтерских данных.
  8. Служба снабжения занимается доставкой снабжения на суда, приходящие в порт.

В настоящий момент в штате Морской агентской компании состоят 107 человек. Эффективность трудового потенциала на предприятии в определённой мере зависит от структуры кадров предприятия (состава работников по категориям и их доли в общей численности).

Структура персонала по уровням управления компании представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура персонала Морской агентской компании по уровням управления

Уровень управления Кол-во, чел. Должности
Руководство высшего звена 6 директор,

заместители директора

Руководство среднего звена 5 Начальники отделов
Специалисты 23 Ведущие специалисты
Служащие 54 Экономисты, бухгалтеры
Рабочие 19 Водители, диспетчера
Всего 107

Уровни руководства в компании регламентированы, на каждом уровне достаточное количество управляющего персонала. При этом переизбытка управляющих кадров нет.

В таблице 2 представлена возрастная структура персонала Морской агентской компании.

Таблица 2. Возрастная структура персонала Морской агентской компании

Численность персонала Кол-во, чел.
До 25 лет 1
от 25 до 35 лет 37
от 35 до 45 лет 37
от 45 лет до пенсионного возраста 28
пенсионного возраста 4
Итого 107

Больше половины сотрудников – от 25 до 45 лет – люди зрелые, уже имеющие определенный жизненный и производственный опыт. Тем не менее, и молодого персонала в компании достаточно много, есть люди и старшего возраста (4 человека), что говорит об отсутствии в компании каких-либо возрастных ограничений.

В таблице 3 представлено распределение кадров в организации по признаку пола.

Таблица 3. Структура персонала Морской агентской компании по половому признаку

Пол Кол-во, чел.
мужчины 51
женщины 56
Всего 107

Большая часть персонала – женщины, что может быть объяснено спецификой деятельности компании.

Все сотрудники Морской агентской компании имеют необходимое для работы образование. Кадровая политика организации такова, что без специальных знаний сотрудники на работу не принимаются.

Функции по управлению персоналом осуществляет руководитель отдела кадров. Также управление персоналом осуществляют директор, заместители директора и в некоторой степени бухгалтер. В компании не наблюдается структурной разобщенности сотрудников, выполняющих функции управления персоналом, в результате чего взаимоотношения сотрудников компании способствуют эффективному функционированию службы управления персоналом и компании в целом. Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и поддержание взаимоотношений между работниками.

Кадровая политика Морской агентской компании – это система мероприятий по управлению персоналом, сознательно принятая руководством и действующая в компании.

Цель кадровой политики:

1)  создание системы движения кадров в организации и выработка специфических (фирменных) методов взаимодействия с персоналом;

2) улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в коллективе, стабилизация кадрового состава, повышение уровня его   функционирования.

При ведении кадровой политики приоритеты отдаются интересам компании. Индивидуальный подход к работникам пока еще не стал приоритетом компании.

Положительными чертами кадровой стратегии Морской агентской компании являются:

  • продуманность в распределении функций между персоналом;
  • дисциплина и ответственность персонала;
  • оперативность и своевременность принимаемых решений;
  • обязательное обучение персонала работе с клиентами;
  • повышение производительности труда;
  • отсутствие текучести кадров.

Положительные черты благоприятно воздействуют на работу сотрудников компании и их производительность. Также  положительные черты являются стимуляторами как для отдельного сотрудника фирмы, так и для всего коллектива в целом, что отражается на качестве и объеме предоставляемых компанией услуг.

К недостаткам в управлении персоналом относятся: бюрократизм выбранного компанией направления кадровой политики, нестабильная морально-психологическая атмосфера в коллективе, механистическое управление. Отрицательные черты способствуют разрушению кадров на предприятии, что может сильно повлиять на дальнейшую работу компании в целом. Тем не менее, указанные отрицательные черты кадровой политики на эффективности работы Морской агентской компании существенно не сказываются.

Текучесть кадров, нехватка квалифицированного персонала – эти непростые проблемы в последнее время коснулись как крупных предприятий, так и мелких фирм, в том числе, Морской агентской компании.

Успех любой организации определяют кадры. На предприятии могут быть хорошо проработаны производственная система, финансовые потоки, но если системе мотивации персонала уделяется недостаточное внимание, то это отрицательно сказывается на работе всей компании, – так считает руководство предприятия.

Выделяются наиболее актуальные компоненты управления персоналом в Морской агентской компании:

  1. адаптация новых сотрудников;
  2. оценка личностных и профессиональных качеств;
  3. планирование карьерного роста и формирование кадрового  резерва;
  4. мотивация.

Адаптация. Вписаться в новый коллектив вновь принятому сотруднику должен помочь наставник. Таким образом, первые шаги нового сотрудника не останутся без внимания и оценки более опытного коллеги. Но здесь главное – не переусердствовать и не следить за каждым движением подопечного. Исчерпывающую информацию о самой компании, ее истории, оказываемых услугах, социальной сфере новичок на первых порах получает из снятого о компании часового видеофильма, а затем и рассказов старших товарищей.

Планирование карьерного роста и формирование кадрового резерва весьма важно на предприятии. Молодые сотрудники более восприимчивы к обучению, новым знаниям, они более гибкие и мобильные, могут менять профессии и направления деятельности. Кроме этого, новые сотрудники приносят с собой прогрессивные методы работы. Для вновь принятых работников будет формироваться карьерограмма, на которой будет обозначено предполагаемое продвижение специалиста по карьерной лестнице.

Изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Поэтому руководителю стоит задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам своим личным примером. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

Для большинства работников зарплата занимает центральное место в системе мотивации. Но очень часто повышение зарплаты не влечет за собой рост производительности и качества труда. Низкая зарплата не дает стимула к работе так же, как и очень высокая. В первом случае у работника начинается депрессия, появляется неуверенность в завтрашнем дне. В другом случае, когда сотруднику изначально назначают высокую зарплату, в нем «убивают» стремление к совершенствованию. Поэтому важно найти «золотую середину», когда зарплата достаточно высока, чтобы стимулировать к росту производительности, но не настолько, чтобы работник перестал стремиться к большему.

Для каждого человека в той или иной мере важны финансовое вознаграждение его работы, возможность карьерного и профессионального роста, благоприятный климат в коллективе. Соотношение этих составляющих всегда очень индивидуально. Кроме того, оно меняется во времени. Вот почему руководителю, желающему удержать талантливых, опытных и профессиональных сотрудников, необходимо использовать в своей управленческой практике все инструменты мотивирования. Для этого он должен четко представлять стратегические цели организации и тщательно просчитывать перспективы ее развития. А для верной оценки ситуации в компании нужно регулярно проводить мониторинг персонала.

В Морской агентской компании действует договорная система оплаты труда.

Практически все вопросы, связанные с управлением персоналом, осуществляются на основании распоряжения директора. Он организует работу филиалов и принимает решения относительно приема и увольнения работников, их перемещения по предприятию, начало и сроки проведения аттестации, различные социальные мероприятия и другие кадровые вопросы.

Кадровая служба предприятия только выполняет распоряжения генерального директора и не принимает самостоятельных решений. Руководство кадровой службы предприятия осуществляется начальником кадровой службы, который подчиняется непосредственного генеральному директору.

По результатам исследования уровня автоматизации кадровой службы Морской агентской компании было установлено, что данный показатель находится на низком уровне. На протяжении длительного времени работники кадровой службы не принимали участия в семинарах, курсах повышения квалификации и аналогичных мероприятиях.

Основополагающим стилем управления персоналом является демократический стиль управления. При расстановке персонала компании происходит распределение ответственности в соответствии с должностью.

Начисление основной заработной платы и всех дополнительных выплат производит бухгалтерия предприятия согласно отработанному времени и по приказу генерального директора о премировании. Премиальное вознаграждение устанавливается отделом бухгалтерского учета на основании данных службы коммерческого директора об объемах предоставления услуг и фиксированного размера премии или ее процентной ставки. Хотя Морская агентская компания и использует премиальную систему и различного рода доплаты, однако в общей структуре заработной платы они занимают незначительный удельный вес.

Набор, отбор и наем работников руководящего звена и рабочих в основном ведется из внешних источников (газетные объявления, биржа труда, бегущая строка по телевидению, средние специальные учебные заведения, вузы). В целом предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами. Структура разделения работников на подгруппы соответствует потребностям предприятия.

В то же время при проведении опроса сотрудников были выявлены главные проблемы управления персоналом: не проводятся мероприятия по повышению квалификации работников; не проводится аттестация сотрудников; отсутствует эффективная система стимулирования труда; слабо осуществляется адаптация персонала.

Для разрешения выявленных проблем необходимо разработать программу совершенствования управления персоналом. Известно, что те организации, которые располагают квалифицированной рабочей силой, успешно реализуют предпринимательские проекты, применяют продуктовые, технологические и организационные инновации [7], добиваются лучших финансовых результатов и обеспечивают высокое качество жизни своих сотрудников. Для организаций Приморского края после успешной подготовки и проведения в2012 г. в г. Владивостоке саммита Азиатско-Тихоокеанского экономического сотрудничества, активизации в регионе инвестиционной деятельности в этой сфере открываются дополнительные благоприятные возможности [8, 9].


Библиографический список
  1. Иванов Д. Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы мотивации труда // Управление персоналом. 2006. № 2.
  2. Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года. Утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 8 декабря2011 г. № 2277-р.
  3. Смирнов В.П. Направления развития современного предпринимательства // Современная экономика: проблемы и решения. 2011. № 10 (22). С. 16-24.
  4. Смирнов В.П. Научные подходы к пониманию предпринимательства // Теория и практика общественного развития. 2012. № 2. С. 272-274.
  5. Смирнов В.П. Исследование проблем перехода регионов Дальнего Востока на инновационный путь развития // Вестник ТГЭУ. 2013. №4 (68). С. 43-48.
  6. Смирнов В.П. Развитие теории управления предпринимательскими организациями // Этап: экономическая теория, анализ, практика. 2012. № 1. С. 113-123.
  7. Шлафман А.И. Актуальные направления развития предпринимательских инноваций // Современные научные исследования и инновации. – Январь 2014. – № 1 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/01/30109 (дата обращения: 25.05.2014).
  8. Гуремина Н.В. Инновационная активность организаций Приморского края: анализ, проблемы и перспективы развития // В мире научных открытий. 2012. № 6. С. 59-70.
  9. Гуремина Н.В. Оценка влияния результатов инновационной деятельности на развитие производства предприятий Приморского края // В мире научных открытий. 2013. № 8. 2 (44). С. 283-302.


Все статьи автора «Смирнов Владимир Петрович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: