УДК 658.77

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛОГИСТИКИ МЕДИКО-ТЕХНИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Овчинников Роман Константинович
Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана
магистрант 2-го года обучения

Аннотация
В данной статье рассмотрена существующая производственная структура предприятия, производящего медицинскую технику и оборудование, то есть имеющего медико-технический профиль и предложен проект по повышению её эффективности.

Ключевые слова: законы и принципы управления, предприятие медико-технического профиля, производственная структура


IMPROVING THE EFFICIENCY OF LOGISTICS MEDICAL TECHNOLOGY COMPANY

Ovchinnikov Roman Konstantinovich
Bauman Moscow State Technical University
master degree student 2nd year of study

Abstract
This article describes existing structure of the industrial enterprise producing medical devices and equipment, which has medical and technical profile. Project of improving its efficiency is proposed in this article.

Keywords: industrial structure, laws and principles of management, medical technology company profile


Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Овчинников Р.К. Повышение эффективности логистики медико-технического предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2014/06/35625 (дата обращения: 29.09.2017).

Руководитель: Жуков Константин Николаевич

МГТУ им. Н.Э. Баумана

 доцент, кандидат медицинских наук

Введение

Современные медико-технические предприятия, производящие медицинское оборудование, представляют собой совокупность разных по своему типу, объему и функциональности отделов, подразделений и служб, связанных между собой единым процессом, целью которого является изготовление качественного медицинского оборудования, направленного на улучшение качества оказания медицинских услуг.

Чем больше состав подразделений на предприятии, тем сложнее процесс связи между ними и тем требовательнее организационно-экономическое обоснование производственной структуры, в которой необходимо учесть физическое расположение подразделений, их взаимосвязи и совместное функционирование.

Производственная структура предприятия — это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает в себя состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности, численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия [1]. Она несет в себе характер разделения труда между всеми компонентами, входящими в нее, и кооперирование всех ее частей в едином производственном процессе по созданию медицинской продукции.

Производственная структура предприятия оказывает существенное влияние на эффективность и слаженность работы предприятия.

Состав, размеры производственных подразделений, степень их пропорциональности, рациональность размещения на территории предприятия, устойчивость производственных связей влияют на ритмичность производства и равномерность выпуска продукции, определяют издержки производства и, следовательно, уровень чистого дохода предприятия [1].

Так же большое влияние на производственную структуру предприятия влияет отраслевая принадлежность предприятия, определяется характер производственного процесса, конструктивные особенности и назначение выпускаемой продукции. Этот фактор в первую очередь оказывает влияние на состав основных цехов предприятия, которые будут существенно отличаться в разных отраслях [1].

В данной статье рассмотрена существующая производственная структура предприятия, производящего медицинскую технику и оборудование, то есть имеющего медико-технический профиль. В связи с данной отраслевой принадлежностью, профилем и специализацией предприятия, производственная структура является довольно твердой и стойкой, а значит, возможность оперативно ее изменять, практически отсутствует.

Научная новизна и практическая ценность данной работы состоит в обогащении теории и практики управления на производстве предприятия медико-технического профиля. 
В качестве прикладного управленческого значения в статье представлена существующая производственная структура среднего медико-технического предприятия и возможные изменения еёпроизводственной структуры.

Целью данной статьи ставились задачи проанализировать действие законов управления, рассмотреть существующую производственную структуру медико-технического предприятия и связи между ее блоками (на конкретном примере), предложить другой вариант взаимодействия этих же блоков и сравнить функционал структуры до и после.

Данная статья состоит из 3 разделов.

Раздел 1. Законы управления, лежащие в основе формирования производственной структуры предприятия.

Законы, упомянутые в данном разделе, устанавливают к звеньям и всей системе управления в целом основные требования, которые обеспечивают организационно-экономическое обоснование производственной структуры.

Раздел 2. Производственная структура предприятия медико-технического профиля и взаимодействия входящих в нее блоков.

В этом разделе показана производственная структура предприятия и на конкретном примере описан процесс взаимодействия между отделами, указаны взаимосвязи подразделений. Также предложен тот же процесс, но с иными более оптимизированными связями.

Раздел 3. Сравнение одного и того же процесса, но с разными связями между отделами.

В данном разделе показаны примерные временные затраты на выполнение процесса «до» и «после». Также приведена таблица с характеристиками до и после.

Раздел 1. Законы управления, лежащие в основе формирования производственной структуры предприятия.

Производственная структура предприятия строится на основании законов и принципов управления.

Закон специализации управления, каждое подразделение производственной структуры предприятия (ПСП), как правило, наделяют индивидуальными неповторяющимися производственными функциями (специализация) [2].

На рис.1 наглядно показан этот закон, каждое подразделение наделено индивидуальными функциями, даже производство разделено на несколько специализированных площадок.

Закон интеграции управления, который выражает свойство в единой П.С.П. подчинять действие всех её звеньев достижению установленной цели (сложение векторов управляющих действий) [2].

В данном случае действия каждого работника компании, каждого подразделения направленно на производство качественного медицинского оборудования.

Закон сохранения пропорциональности и оптимальной соотносительности всех элементов системы управления [2].

Пропорциональность и оптимальность загрузки подразделений ведет к минимизации простоя на производстве, максимальному задействованию в работе персонала. Разделенные участки производства должны работать без простоя и переработки.

Дальше будут показаны еще 3 закона, которые в статье мы рассмотрим поподробнее на примере.

- Закон зависимости, эффективности решения задач управления от объёма информации. Закон определяет устойчивые связи между качеством выполнения задач управления и объемом информации [2].

Для решения каждой производственной задачи органам управления требуется определенный объем информации, которая хранится в базе данных компании. С увеличением объема поступающей и хранящейся информации эффективность принимаемого решения потенциально растет, но растет и время для её ввода в эту базу данных и последующую обработку.

После достижения определенного объема информации дальнейшее её увеличение уже не приводит к существенному повышению эффективности, но по-прежнему, ведет к увеличению по времени ее обработки. Поскольку дальнейшее увеличение объема информации приводит к возрастанию времени на выработку решения, соответственно, реализация решения начинается позже. Это связано с обилием сведений, требующих больших затрат на обработку, осмысление, сопоставление и анализ.

- Закон экономии времени.

Его следовало бы называть законом минимизации времени управления. Он утверждает стремление ускорить осуществление управляющего воздействия. Чем быстрее реакция на рассогласование, тем меньше потери.

- Закон упрощения и минимизации взаимодействующих подразделений при выполнении конкретной задачи.

Под этим законом понимается, что должен быть достаточный для выполнения производственных задач, но ограниченный состав подразделений. Также для упрощения, выполнение конкретной задачи должно ложиться на минимальный состав подразделений или происходить внутри одного подразделения (Спецификация подразделений) Желательно, чтобы входящую информацию обрабатывало минимально возможное количество человек, остальные же только использовали данную информацию.

Из этого закона можно вывести несколько принципов управления.

- минимизация количества подразделений, участвующих в процессе.

- обработка входящей информации ложиться на одного человека или малую группу людей одного подразделения.

- связи должны быть простыми 1-3 ступенчатыми.

Но использование данных принципов повлечет к увеличению значимости каждого сотрудника, что неблагоприятно влияет на развитие производственного процесса, в связи с проблемами, вытекающими, если данного сотрудника нет на месте. Чтобы компенсировать эту проблему, необходимо применить еще несколько принципов:

- переход от ручного труда к автоматизированному и стандартизованному, это касается и занесения информации и её последующая обработка.

- увеличение объема вносимой информации в базу данных и последующее её хранение.

- удаленное управление потоками информации.

Раздел 2. Производственная структура предприятия медико-технического профиля и взаимодействия входящих в нее блоков.

Рис.1. Производственная структура предприятия медико-технического профиля.

На рис.1 показана линейно-функциональная ПСП медико-технического профиля, в функционировании которой можно наглядно рассмотреть реализацию законов управления, упомянутых в первом разделе настоящей статьи.

Оговоримся, что данная компания работает с ERP (англ. Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятиясистемой Navision, то есть с системой, которая имеет некую первоначально организованную базу данных и в которую необходимо вносить всю информацию о товаре и его движении. На рис. 1 она показана как КИС- корпоративная информационная система.

Для того, чтобы показать взаимодействия между отделами, был выбран процесс приемки товара на склад, его перемещение внутри производства. Отделы, участвующие в данном процессе и их взаимосвязь показаны на рис.1.(выделены синим).

В нашем случае, чтобы принять товар на склад, необходимо участие 3 отделов: служба снабжения, служба учета и склад, точнее складской сотрудник. Весь процесс условно можно разделить на 5 этапов, что противоречит закону простоты и минимизации. Немного подробнее распишем эти пять этапов:

1-ый – это этап нахождения необходимого компонента у поставщиков, заведение его в базу и получение информации о получении на склад. Этим занимается служба снабжения, которая имеет доступ к определенным участкам КИС.

2-ой и 3-ий этапы происходят в службе отдела учета после получения информации и проходе товара, идет выгрузка из КИС необходимых документов (на бумажный носитель), их подписание и передача сотруднику склада.

4-ый этап – это все, что происходит после физического прихода товара на склад. На этом этапе задействован сотрудник склада, у которого нет прямого доступа к КИС, и он вносит все данные на бумажный носитель.

5-ый и финальный этап – это занесение информации с бумажного носителя в КИС о физическом получении товара на склад, учет и контроль учета.

Рис.2 Процесс приемки товаров.

Процесс приемки товара на склад, не считая первый этап, затрачивает много времени это обусловлено несколькими причинами:

- служба складского учета находится отдаленно от склада, то есть для передачи документов приемки необходимо пройти некоторое расстояние.

- затрачивается время на создания листа приемки, его подписание и передача.

- много времени занимает ручной ввод информации (номер товара, кол-во, дат, серийный номер и тп.) на бумажный носитель.

- ручное заведение информации о товаре (серийный номер, номер, кол-во, дата) в базу данных с бумажного носителя может привести к ошибкам (не разборчивый почерк и тп.).

- много участников процесса, а чем больше участников в процессе, тем он сложнее и времязатратнее. Например, не всегда нужный человек на месте или он занят другими вопросами.

Учитывая выше приведенные причины увеличения длительности обработки учетных сведений приемки товара, анализируя блок-схему ПСП и принимая во внимание действие законов управления, наши предложения, с целью повышения эффективности данного процесса, сводятся к следующему.

Согласно требованиям закона упрощения и минимизации взаимодействующих подразделений при выполнении конкретной задачи и закона сохранения пропорциональности и оптимальной соотносительности всех элементов системы управления, предложим уменьшить количество отделов участвующих в процессе.

Логичным будет убрать службу учета т.к. ее функции проще всего заменить и переложить на другую службу, но она является, связывающим звеном между КИС и складским сотрудником, который не имеет прав доступа к КИС (они в его работе ему и не нужны). Воспользуемся тремя принципами управления, вытекающими из данных законов.

А именно:

пропорциональность производства, выходные связи и их объёмное (количественное) наполнение каждого предшествующего звена должно должны состыковываться с входом последующего звена.

- упрощение взаимосвязей подразделений, взаимосвязь должна происходить с минимальным количеством участников.

- автоматизации и стандартизации, использование в процессе электронных носителей с удаленным управлением потоком информации, благодаря чему можно исключить непосредственную работу сотрудников в КИС.

Исключив службу складского учета из данного процесса, было необходимо модернизировать КИС, написать несколько модулей к программе Navision, закупить оборудование для удаленного управления потоками информации и прочие компоненты необходимые для нового оптимизированного процесса. После всей проделанной работы мы получили, что весь процесс приемки товара можно уложить в 3 ступени рис.3.

1-ая ступень – это этап нахождения необходимого компонента у поставщиков, заведения его в базу и получение информации о получении на склад.

2-ая – удаленное получение информации с сервера на ТСД о приемке, физический прием товара, ввод информации в ТСД (терминал сбора данных), удаленный обмен с сервером и автоматический учет

3-ая – контроль учета.

Рис.3. Предлагаемая производственная структура

Рис 4. Процесс приемки товара «после».

Раздел 3. Сравнение одного и того же процесса, но с разными связями между отделами.

Для упрощения понимания введем табличку с характеристиками (таблица 1).

Таблица 1. Характеристики процесса до и после модернизации.

Действие «До» «После»
Занесение информации о товарах. Руками на бумажный носитель. Работа через терминал сбора данных, электронный носитель.
Объем заносимой информации. Минимум т.к. требует много времени. Максимум т.к. основная информация уже хранится в терминале и автоматически в него подгружается.
Движение по производству. Много. Нет, тк процесс происходит удаленно.
Затраты времени на формирование бумажных носителей. Много. Нет, передача информации из КИС на терминал занимает меньше 20сек.
Трассировка товаров. Сложно, из-за бумажного архива. Легко, тк есть возможность ввести серийный номер каждого продукта и отследить его каждое движение.
Ошибки пользователей Высокий шанс, тк перепись происходит вручную. Минимальный шанс, работает электроника, например серийный номер считывается терминалом.
Сложность процесса Средняя. Легкая, обуславливается минимальным кол-вом участников и ступеней.
Затраты по времени на приемке, перемещении, отгрузке товара Высокие. Низкие.
Решение нестандартной ситуации Долговременное. Оперативное, тк можно получать максимум информации за минимум времени.
Возможность отправить не тот товар не тому клиенту. Существует, тк коробки одинаковые. Минимальна, тк на каждой коробке есть СН информация о, котором хранится в КИС, по которому можно отследить из каких компонентов состоит система и какому клиенту должна быть отправлена.
Возврат и перегрузка систем. Вероятна. Практически отсутствует.
Возможность отправить «негодный товар» Есть. Исключена, система не даст отгрузить СН с истекшим сроком.
Контроль партии на брак, контроль поставщика Сложен. Прост, тк есть трассировка по СН и номерам товаров.
Простой производства Возможен, например, нет человека из службы складского учета. Практически полностью исключается.
Возможность работы если сервер не отвечает Сложно, тк выгрузка из КИС происходит с сервера Возможно, тк информация хранится во внутренней памяти терминалов.
Возможность оперативно зафиксировать брак, несоответствие Есть, если есть подрукой акт несоответствия и фотоаппарат. Есть, тк камера встроена в ТСД, акт можно сформировать удаленно.
Подтверждение ответственности Роспись Электронная роспись (логин и пароль)
Распределение товаров по ячейкам склада Сложно, тк необходимо помнить где и что храниться, или выгружать эту информацию. Просто, система подсказывает на какой ячейке хранится товар с тем же номером.
Идентификация товара Сверка с бумажным носителем. Чтение штрих кода и автоматическое подтягивание хранимой информации.

Внесенные изменения в ПСП и во взаимодействие между отделами привели к изменению времязатратности как выше рассмотренного процесса приемки товара, перемещения, производства, отгрузки, то есть ко всему движению товара, так и к получению, хранению, получению информации о товарах.

На рис. 5. покажем изменения времязатратности данного процесса, для наглядности сведем первый вариант ко второму в 3 ступени, по оси ординат выставим время (в сек.) затраченное на приемку 5ти позиций, а по оси абсцисс 3 ступени. Синим показано время «до», а красным время «после».

Рис. 5. Диаграмма времязатратности процесса приемки товара.

Из диаграммы видно, что основанный на законах и принципах управления упрощенный, автоматизированный процесс занимает существенно меньше времени на свое выполнение, также он обеспечивает уменьшение шанса человеческих ошибок, ускоряет решение нестандартной ситуации (как поломка, поиск детали из бракованной партии, ответ на рекламацию и тд), позволяет минимизировать количество участвующих отделов в процессе, упростить обработку, хранение и получение информации, что приведет к увеличению производительности и качеству работ на предприятии.

Выводы.

1. Критический анализ на основе законов управления позволяет выявлять резервы экономии рабочего времени, что реализуемо в том числе и посредством реорганизации функционально-структурного построения производства.

2. Для осуществления анализа менеджмент предприятия должен быть вооружен знаниями о законах и принципах управления, что предполагает системное и постоянное обучение руководящих кадров теоретическим аспектам управления.

3. Можно рекомендовать, что в условиях безотрывности работников от производственного процесса обучение можно строить по методу регулярных рабочих совещаний с управленцами структурных подразделений – соблюдение постоянного совершенствования подобно работе японских кружков качества, но для структурных начальников.

 


Библиографический список
  1. “Справочник экономиста” №1 2004 #870
  2. http://infomanagement.ru/lekciya/Sistema_zakonav_upravleniya_2

 



Все статьи автора «Овчинников Роман Константинович»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: