УДК 33

МОТИВИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА КАК КЛЮЧ УСПЕХА КОМПАНИИ

Самонова Кристина Владимировна
Южный федеральный университет
Samonova Kristina Vladimirovna
Southern Federal University

Рубрика: 08.00.00 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

Библиографическая ссылка на статью:
Самонова К.В. Мотивирование персонала как ключ успеха компании // Современные научные исследования и инновации. 2011. № 7 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2011/11/5067 (дата обращения: 02.06.2017).

Очень часто в периодической печати встречаются статьи о том, как повысить производительность труда за счет использования передовой технологии, о совершенствовании система контроля, о необходимости преобразования логистической цепи поставок как внутри компании, так за ее пределами. Да, я соглашусь, что все выше перечисленное сможет повлиять на прогрессивный рост производительности компании. Но согласитесь, что ни передовые технологии, ни логистика, ни что-либо другое не сможет принести успех компании, как грамотно налаженная система работы персонала, поскольку удовлетворенный сотрудник всегда готов работать больше, дольше и качественнее. И в этом готова помочь система мотивирования персонала.

В ходе написания работы, я встречалась с огромным количеством работающих людей, и поверьте, большинство из них «выжиты», как лимоны требованиями своего начальства. И только несколько из них ходят на работу с большим удовольствием. Это наводит на мысль, о том, что большую ошибку совершают не сами подчиненные, а их руководители своим неумением исполнять важнейшие функции менеджера.

Одной из важных функций менеджера является мотивация либо мотивирование.

Мотивация как функция управления – это процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом. Иными словами, мотивация служит для того, чтобы человек сам захотел что-то делать для компании

При этом различают внешнюю и внутреннюю мотивацию.

Внешняя мотивация – мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация – мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Такая мотивация абсолютно не связана с влиянием извне, это человек сам хочет что-то делать, как правило, внутренняя мотивация очень тесно связана с самим содержанием деятельности.

Согласно Хаффману существует три условия для создания той самой внутренней мотивации, то о чем говорят все менеджеры. Где у человека та кнопка, чтобы он с горящими глазами выполнял свою работу?

Первое, исполнитель должен знать результат своей работы .

Второе, он должен чувствовать ответственность за уровень выполнения работы, т.е. насколько качественно эта работа будет сделана, т.е. ощущать личную, персональную ответственность за тот результат, которого он достигает.

Третье, исполнитель должен воспринимать свою работу как важную или необходимую, т.е. понимать, что результат работы влияет на жизнь и работу других людей, т.к. это поднимает значимость наших сотрудников в собственных глазах.

Чтобы измерить мотивированность работы принято использовать так называемый мотивационный потенциальный балл, который состоит из следующих пяти характеристик:

- разнообразие работы

- законченность работы

- значимость работы

- автономность в работе

- обратная связь

Первые три из них они определяют важность работы, следующее это чувства ответственности и знание результата.

Давайте рассмотрим подробнее эти характеристики, факторы содержания работы.

Разнообразие работы – это степень, с которой работа требует разнообразие видов действий. Для чего это нужно? Для того чтобы наш сотрудник не попадал в зону «мелких пакостей» (об этом будет сказано позже). У человека есть талант, у человека есть способности, а мы его грузим какой-то такой рутинной работой, поэтому этот фактор очень важно учитывать.

Законченность работы – это степень, с которой работа требует и допускает завершение целого явного различимого цикла действий, т.е. должны быть какие-то точки. Человек должен видеть свой результат, и это говорит как раз о законченности работы.

Значимость работы – это степень, с которой выполняемая работа влияет на жизнь и действия других людей. И опять же наш сотрудник должен понимать это.

Автономность в работе – это степень, с которой работа обеспечивает необходимую свободу, независимость, т.е. ту самую автономность в принятии решений и в выборе тех действий как мы будем выполнять эту работу.

Обратная связь от работы – это степень, с которой сотрудник получает обратную связь от руководителя, как он достигает своих результатов: достигает, не достигает, насколько качественно была выполнена работа, насколько некачественно. Очень важно то, что в процессе выполнения этой работы должны быть установлены те самые точки, где человек чувствует: в том направлении он идет либо в не том направлении он идет.

Для правильного использования этого инструментом? Применяют следующую формулу:

МПБ(мотивационный потенциальный балл)= ((разнообразие работы)+ (законченность работы)+(значимость работы))/3*(автономность в работе)*(обратная связь)

Каждый показатель оценивается по шкале от1 до 5. Здесь невозможно этот процесс стандартизировать, это помощь руководителю в мотивации своих сотрудников, мотивации сотрудников своего подразделения. Руководитель может измерить, насколько каждый из сотрудников мотивирован и могу ли я поднять эту планку выше. Мы берем своих сотрудников и высчитываем для каждого этот МПБ.

Достоинство метода – не надо никаких финансовых вложений, т.е. руководитель, может увеличить мотивацию своих сотрудников просто словом, просто изменив свое отношение, просто обратив на них свое внимание. Соответственно, люди начнут работать эффективней, и компания будем достигать целей.

У разных сотрудников есть разные типы мотивации, т.е. люди мотивируются разными вещами.

Рис. 1 Типы мотивации.

Один из типов – это инструментальный тип. Инструментальный тип – это люди, которые очень воздействованы влиянию внешних стимулов, т.е. их нужно постоянно извне чем-то. Грубо говоря, «подкармливать» – деньги – выдача премий, социальные пособия, социальные программы, увеличение соц. пакета, возможные поездки, выдача абонентов. Это те вещи, которые мы можем дать человеку, физически, которые он может ощутить, пощупать, может пойти куда-то, получить удовольствие.

Как нам это выявить – эти люди, как правило, спрашивать при постановке задачи: «А что нам за это будет?», «А будет ли нам дополнительная премия?», «А что я за это получу?», все разговоры будут идти вокруг этого. Они не будут интересоваться содержанием работы: а что мне нужно для этого сделать, у них первый вопрос – а что я за это получу.

Следующий тип мотивации – профессиональный тип – это люди, которых мотивирует практически сама работа, то самое содержание работы, люди любят расти профессионально, им менее нужны какие-то стимулы из вне, им нужны дать больше работы, где они могут себя развить, т.е. расширить их круг обязанностей. Они сделали одну работу, потом другую работу, соответственно, они расширяются и растут «вширь».

Чем мотивировать этих людей? Они любят наставничество, любят обучать, любят делиться своим опытом, любят узнавать что-то новое, любят копать, улучшать свой процесс работы – люди направлены на процесс.

Патриотический тип мотивации – люди, которые больше направлены больше на команду, на достижение высоких амбициозных целей, т.е. мы здесь, мы сопричастны с такими результатами. Это люди, у которых можно спросить совета и они всегда его тут же дадут с большим удовольствием, и этим будут очень сильно мотивированы. Здесь средством поощрения служат грамоты, вывешивание на доску почета.

Люмпенизированный тип мотивации – это трудно назвать типом мотивации. Люди данного типа говорят – «я такой же, как все», «чтобы всем было все поровну», «всем все одинаковое», «не хочу выполнять работы больше, чем все остальные». И если ему дают какую-то работу, то сразу – «а почему я? Почему не другие?» Это люди, которые не любят высовываться, любят уравниловку, всем одинаково, всем поровну. На мой взгляд, таких людей все равно можно где-то расшевелить, расшатать и перевести их на другой тип. Только необходимо нащупать ту самую кнопку, для этого необходимы разговоры, выявление потребностей, и это даст нам понять, как необходимо действовать.

В жизни не встречается не один тип в чистом виде. Эти типы смешаны, но ярко выражен какой-то один. Часто встречаются хозяйский тип и патриотический.

Типичные ошибки руководителя.

Правильный выговор:

Первый этап:

- сообщите, что именно подчиненный сделал не так

-однозначно дайте ему понять, что вы думаете по этому поводу

- сделайте паузу, чтобы подчиненный воспринял информацию

Второй этап:

- напомните сотруднику, как высоко вы его цените

- дайте ему понять, что на этом выговор окончен и к данному вопросу вы не будете возвращаться.

Постановка целей в формате SMART

  • specific – конкретные
  • measurable – измеримые
  • achievable – достижимыми
  • relevant- согласованные
  • Time-Based -«привязанные» ко времени

Необходимо учитывать личные и профессиональные качества подчиненного, при этом не нужно занижать целевую планку, придерживаясь достаточно напряженного рабочего ритма.

Способы установления целевой планки.

1 способ. Поэтапное повышение. Руководитель сначала поднимает планку, смотрит подготовлен сотрудник к более высоким требованиям либо не подготовлен, если подготовлен мы передвигаем эту планку еще выше при постановки следующего задания или плана. Этот вариант очень хорошо подходит для новичков, которые только что пришли в нашу компанию либо сотрудник впервые столкнулся с выполнением данного задания. Сначала мы ставим пробную планку, потом поднимаем, поднимаем и поднимаем планку, с той целью, чтобы сотрудник мог расти и получил уверенность в своих силах.

2 способ. Установка такой цели, которая потребует сотрудника повысить результаты работы, которые на данный момент еще далеки от возможностей. Этот способ подходит для опытных специалистов, которые не стремятся выделиться и не ищут особой новизны. Благодаря такому способу, они не будут чувствовать себя угнетенно из-за чрезмерных требований, и в то же время они смогут повысить свою результативность.

3 способ. Позволит приблизиться к предельным возможностям сотрудника. Этот способ подходит инициативным, опытным сотрудникам, которые желают добиваться большего и готовы работать в напряженном режиме.

4 способ. Еще более завышенная планка. Этот способ подходит для очень амбициозных сотрудников, которые стремятся достичь высоких результатов и они никогда не останавливаются на достигнутом. И эти сотрудники будут работать с огромным удовольствием.

Рис.2 Правильное соотношение уровня сложности задания для сотрудника

Мы должны учитывать ловушки, в которые мы можем попасть.

Если мы ставим цели, которые ниже его уровня знаний и умения, соответственно. Эта работа становиться для него рутиной. Он способен на больше и сотрудник знает об этом. Человек находиться в зоне «мелких пакостей». Ему не интересно там работать, он делает одно и тоже, одно и тоже. Он не думает, как он выполняет эту работу, он не начинает грузить себя еще какими-то другими задачами, он не берет на себя больше. Сотруднику это надоедает и выполняет свою работу не качественно.

Если мы дает задания, которые соответствуют ему уровню знаний и компетенции, то эта зон называется «зоной удовольствия», сотрудник не работает, он образно получает удовольствие, при этом он достигает тех целей, которые мы ему задали.

Но если он постоянно находиться в «зоне удовольствие», ему начинает это надоедать и постепенно сотрудник переходит в «зону мелких пакостей». И поэтому, чтобы этого не произошло, мы даем ему задание чуть выше его способностей, т.е. переводим в «зону растяжки». Эта зона очень интересная, т.е. человеку дали несколько больше, чем он способен. Сотрудник понимает, что ему доверили больше, он будет мотивирован, он с удовольствием будут делать эту работу. Но когда он делает это один раз, потом еще раз, потом еще, он переходит в «зону удовольствия». Он еще удовлетворен, он еще мотивирован и работает с удовольствием, но дальше он может опуститься до «зоны мелких пакостей». И это нужно учитывать. И еще, если мы постоянно будем давать задания несколько его способностей, и он будет находиться в «зоне растяжки», то он будет находиться в напряжении, это стрессы, неудовлетворенность работы.

Поэтому оптимально, если задания будем варьировать. Сначала, даем задание сложнее, затем даем несколько слабее задние. А когда он этому научился, снова даем сотруднику задание сложнее, т.е. растягиваем не постоянно, а периодически. И тогда человек будет очень удовлетворен и будет работать с большим удовольствием, и будет находиться чаще в «зоне удовольствия».

Но существует следующая зона – это «Зона моя хата с краю». Если мы ставим изначально цели, намного превышающие его способности и компетенции, и к тому же не наделяем соответствующими полномочиями, которые ему необходимы, задание становиться просто не выполнимым. И какой результат? Сотрудник может и не приступить к выполнению данного задания, т.е. будет себя вести «моя хата с краю», меня это не интересует, мне это не нужно, это невыполнимо, т.е. человек не удовлетворен работой, и цель не будет достигнута. И все эти зоны необходимо учитывать при постановке задачи и целей для своих сотрудников.

Время на удержание сотрудника в той или иной зоне не нормировано, оно сугубо индивидуально, и зависит от степени обучаемости сотрудника

В ходе написания научной работы было проведено анкетирование 1200 человек, относящихся к различным возрастным и социальным слоям, занимающие различные должности, начиная от стажеров до заместителей директоров. Анкетирование проходило в пяти субъектах Российской Федерации: Краснодарский край, Республика Адыгея и Ростовская область, город Москва и Санкт-Петербург. В ходе анализа данных было выявлено, что 76% респондентов нравиться их место работы и 57% из них, устраивают их условия труда. Преобладающее большинство (95%) считает свою работу значимой и необходимой для деятельности компании.

Рис. 3 Уровень сплоченности рабочего коллектива

Однако уровень сплоченности трудового коллектива желает оставаться лучше, поскольку 51% не удовлетворен рабочей атмосферой, а это существенно снижает работоспособность сотрудников.

Так же в ходе анализа было выявлено, что в 97% сотрудников нагружают дополнительной работой. Дополнительная работа потребует увеличение расхода сил и времени сотрудника, что в свою очередь потребует компенсации выше сказанного. Одной из задач анкетирования было определение стимулов или мотивов к повышению производительности труда. Данные представлены на рис. 4

Рис. 4 Стимулы к повышению работоспособности

Как видно на рис.4 наиболее распространенным ответом является денежная компенсация (95%), вторым по значимости стоит задание, которое показалось сотруднику достаточно интересным (76%), а вот ответ карьерный рост особой популярность не имел (24%).

Так же были выявлены основные причины неудовлетворенности сотрудников в работе, они заключались в неумелом построении системы мотивирования руководителями компаний, подразделения и отделов.

Рис. 5 Основные ошибки руководителей

В своей работе я пришла к выводу, что успех любой компании в первую очередь зависит от правильной тактики руководителя или менеджера любого звена, а вернее в правильной построении системы мотивирования сотрудников к работе. Поскольку если сотрудник будет выкладываться на все 100%, и будет чувствовать себя значимым и удовлетворенным работой, то успех компании не заставит себя ждать долго.



Все статьи автора «Самонова Кристина Владимировна»


© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.

Связь с автором (комментарии/рецензии к статье)

Оставить комментарий

Вы должны авторизоваться, чтобы оставить комментарий.

Если Вы еще не зарегистрированы на сайте, то Вам необходимо зарегистрироваться: